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领导力六大风格
六大风格：情商决定领导力
如果你问
任何一群商务人士这样的问题：
“
那些卓有成效的领导
者在做什么？
”
你会听到五花八门的回答：制定
战略、鼓舞士气、设
定公司使命或建立企业文化。但如果你问他们：
“
领导者应该做什
么？
”
只要对方略有些职场经验，你就会得到异口同声的回答：领导
人惟一的工
作是为企业带来业绩。
领导者如何才能带来理想的业绩？应该
做什么以及如何做，
才能
激发出下属的最佳表现？这是长期困扰
领导者的谜题。
它催生出一个
五脏俱全的小产业：
数以千计的
“
领导力专家
”
以企业高管测试和培训
为生。
这都是为
了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领
袖，无论这些目标是战略方面的、财
务方面的、组织结构方面的，还
是三者综合的。
合益集团（
Hay
）进行了一次研究，从全球范围的
2
万名高管中
随机选出
3871
位作为样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜
< br>题。
此次研究结果显示，
这些
高管的领导风格主要有六种，
每种都源
于不同的情商成分。
每一种领导风格都会对团队、
部门甚至整个公司
的工作氛围产生独特的影响，
从而最终影响企业的财务表现。
最重要
的是，
研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导
风格。
在为期
一周的观察中，
我们发现面对不同情况时，
他们分别采取了三种以上
< br>的领导风格，并且他们能不留痕迹地进行风格转换。
你
可以将不同的领导风格想象成高尔夫球手球包中不同的球杆。
在一场比赛中，高尔夫选手
会根据击球的不同需求选择不同的球杆。
有时他们也会深思熟虑，
但大多数时候，
这种选择自然顺畅。
高手能
< br>预料到即将到来的挑战，
迅速选用正确的球杆，
并将其优
雅地应用到
比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。
这六种风格是：
指令型领导者要求下属立即服从；<
/p>
愿景型领导者
强调愿景，
带领下属为之而
奋斗；
亲和型领导者与下属建立情感纽带
以及和谐的关系；
民主型领导者鼓励员工参与，
建立广泛共识；
领跑
型领导者以身作则，
对下属有很高期盼；
辅导型领导者侧重为企业未
来培养人才。
闭上双眼，
你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的
同事，
很可能你自己也采用过至少一种的领导风格。
那么本文的研究
有何创新之处呢？答案是它阐述了这几种领导风格对员工行动上的
影响。
第一，
它详尽地解释了不同的领导风
格如何影响员工的表现和
业绩；
第二，
它为管理者提供一个清晰的指引，
告诉他们应该何时转
换领导风
格。
此外，
研究还强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风
格。另外一个新的发现是：每种领导风格都源于不同的情商成分。
衡
量领导力的影响
大约十多年前，
情商首次与企业的经营表现联系起来。
哈佛大学
已故著名心理学家
—
大卫
.
麦克利兰（
David McClell
and
）发现，那
些六项
（或以上）<
/p>
关键情商能力都很出色的商业领导者比缺乏这些能
力的领导者业绩
更有成效。
例如，
高情商领导者管理的企业业绩平均
超出年收益目标
15%
到
20%
；情商较低的领导者管理的企业平均比
年收益目标低
20%
。
我们的
研究以一种更加微观的视角来观察领导力、
情商、
组织气
氛和表现之间的关系。合益集团的玛丽
.
方丹
（
Mary Fontaine
）和露
丝
.
雅各布斯（
Ruth Jacob
s
）带领一支由麦克利兰同事组成的团队，
观察了数以千计的高
管，
记录了他们的特定行为和这些行为对组织气
氛产生的影响。
例如，他们如何激励直接下属，他们如何引领变革，
以及他们如何应对危机。
研究的后期，
我们辨认出哪些情商能力会驱
动六种
不同的领导风格。
并且测试研究对象的情商能力，
如他们在自<
/p>
我控制、社交技能和同理心（
Empathy
）等方面的得分。
研究小组测试了每位高管对组织气氛的
直接影响。
组织气氛并不
是毫无意义的术语，
< br>它最早由心理学家乔治
.
利特温
（
George Litwin
）
和理
查德
.
斯特林格（
Richard S
tringer
）提出，后来麦克利兰和同事
又对它进行了改进
。
他们认为组织气氛指的是影响组织工作环境的六
种关键因素，
它们是：
灵活性当员工的创意得到鼓励，
没有不必要的条条框框束缚他们
的时候。
责任性当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。
工作标准当员工感到组织强调持续改进和高绩效，
并且不容忍低
绩效者的时候。
激励性当员工觉得所
获得的激励与绩效挂钩，
自己的贡献得到认
可和表扬的时候。<
/p>
明确性当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、
组织体系和授权等。
团队承诺当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候。
我们发现每种领导风格对组织气氛的每一个关键因素都会产生
影响，并
且这些影响是可以量化的（见表
“
领导力风格对组织气氛的
影响）。此外，当我们观察组织气氛对财务指标，如销售额、成本效
率和利润率等，
我们发现它们之间存在着直接的联系。
如果领导
人的
风格对组织气氛产生了积极的影响，
那么该公司的财务指标
明显优于
那些组织气氛较差的公司。
六大领导风格
虽然高管的领导风格有六种，
< br>但是其中只有四种会对组织气氛和
组织业绩带来持续的正面作用。
让我们详细地看看这六种领导风格
（见表
“
六种领导风格一览
”
）
。
指令型
不难理解，
在所有的领导风格中，
指令
型的领导风格在大多数情
况下会产生最不利的影响。
想象一下这
种风格对组织气氛的影响，
工
作中没有任何灵活性，
“
一言堂
”
式的决策方式
将员工的创新思想扼
杀。
人们没有被尊重的感觉。
此外，
这种风格对员工责任性和激励性
有严重的打击
，
造成的后果是：
员工不认同公司的目标和价值观，
对
组织没有忠诚度。
鉴于指令型领导风格的负面影响，
你可能会认为这种风格没有存
在的价值，
但我们的研究发现，
在少数
极端场合下，
这种风格会起到
重要的作用。例如当公司急需扭亏
为盈，或者面临恶意收购的时候，
这些危急情形下，
指令型领导
风格可以打破过去束缚住公司手脚的条
条框框，
鞭策人们采用新
的工作方式。
这就像地震和火灾过后的紧急
动员工作，
它要求人们立即的服从。
此外，
在对付常规方法
无法管理
的问题员工时，
指令型风格也会起作用。
但是，
如果领导者仅仅依靠
这种领导风格，
长期以往，
领导对员工士气和情感的漠视将会对组织
气氛产生毁灭性的打击。
愿景型
数据显示，
愿景型是六种风格中最有效的，
对组织气氛的每一方
面都会起到正面的作用。以明确性为例，愿景型领导是有远见的
人，
他让员工清楚地知道自己的工作是组织愿景目标的一部分，
从而激励
员工。
在灵活性上，
愿景型领
导强调最终的目标，
他们不会过问员工
如何达到这些目标，给员
工充分发挥潜力的空间。
由于这种风格的正面影响，
它几乎适用于所有的商业环境。
在企
业失去发展
方向时，
这种风格尤为有效，
一位愿景型领导可以为公司
描绘新的航向，给员工带来全新的长期愿景。
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