-
有效激励员工的
N
个方法
第
1
章
物质激励
一、要赢得人才，就要提供更有吸引力的薪酬
如果一个价值一百的员工，
我们给他八十，
他就会回报
给我们五十，
而且想
跳槽；如果一个价值一百的员工，我们给他
一百二，他就会回报我们二百。
壳牌
二、项目失败的时候更要奖励表现出色的员工
1
、在公司项目失败的时候奖励表现出色的员工。
DO
W
公司；通用电气；
2
、着重强调努力的过程，而不是最终的结果。容许失败。
< br>“如果你犯了一个诚实的错误，
公司可以宽恕你，
并把它
作为一笔学费。
但
如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的
批评甚至被解雇。
”松下幸之助。
三、员工无不渴望更高的收入
金钱并不能购买勇敢，但金钱却能更好地激励人们向上的心。
四、设立优秀团队奖，提高团队精神
集体激励机制：利润分成和收益分享。
五、用心研究，建立有效而完善的奖金制度
1.
建立起员工的努力程度与奖金的正相关关系；
2.
要制订明了且易于计算的奖金计划；
3.
创造良好的奖励气氛。
“先进光
荣，落后可耻”的气氛；
4.
设立有效的标准；
5.
奖金本身必须受到员工的重视，调查员工的需求，有针对性地实行奖励；
6.
言而有信，及时予以奖励；
7.
在实践中不断完善奖励制度。世间没有不变的事物。
六、鼓励多劳多得，拉开员工的收入差距
员工不只看待绝对报酬，他们也注重相对的报酬，要
避免“大锅饭”
。
< br>史蒂格“公平不是搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得
来的是
一支坏的员工队伍。
”
什么时候以什
么方式奖励什么人，
要考虑一下四方面：
一企业的规模及效益，
奖励政策要有可延续性；
二奖励面可能涉及的最大范围，
平衡；
三员工对现有工
资得满意度，奖金？加
薪？四奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重。
七、重赏出类拔萃的优秀人才
重赏带给员工的激励远远大于加薪和福利的刺激。
三一重工企业宗旨“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”
八、论功行赏——奖金要发得“耐人寻味”
日本麦当劳汉堡的“太太奖金“
九、构建合理薪酬结构，赢得最佳激励效果
< br>假如一个企业中员工的工作热情不高，员工比较懒散，如要加大激励力度，
则可以
采用高弹性的薪酬模式，
即加大浮动工资、
奖金的构成比例，<
/p>
这样就有助
于取得最佳的激励效果。
<
/p>
爱默生“做好一件事所得到的最大奖励，就是曾经做过这件事。
”
保健性因素：工资、固定津贴、社会强制性福利项目、公司内
部统一的福利
项目等；激励性因素：奖金、物质奖励、股份、培训等
十、巧设福利，促成“人心齐”的经营局面
西门子公司。领导与员工谈心，目的在于加强思想沟通，改善工作，但是这
里的改善工作，
却不是让员工改善工作，
而是让上级改变一些不
让员工欢喜的工
作方式和方法。
第
2
章
目标激励
一、有了共同目标，员工就能步调一致。
目标使员工和管理者的注意力都能集中到相关的重要因素上；
难度大的目标
能增强一个人的一致，而持之以恒则是“长时间工作所需要的努力”
；目
标能调
节一个人的真正工作强度。
二、目标落实到个人，明确的责任更利于激励
公司目标
-
部门目标
-
岗位目标
-
个人目标
将公司目标内化为员工目标？一是在制定公司目标的过程中充分总结员工
的个人目标，尽可能地让员工参与公司目标的制订；二是在公司目标确定之后，
经常对员工进行宣讲，
让员工认可，
同时将公司目标层层分解到
每一个员工，
让
员工了解完成这项目标给公司和个人带来的好处
。
三、定目标时把握“稍努力可实现”原则
四、确立企业合理目标，让员工充满希望。
五、制订目标要结合实际，做到具体而清晰。
目标的分层可以分为自上而下法和自下而上法两种；
六、制定能够体现员工意愿的企业共同目标；
企业共同目标体现员工意愿绝不是说共同目标就是员工的个人意愿的单纯
相加。
如何由个人意愿上升为共同目标？首先，
要想建立共同目标，<
/p>
做的第一件
事情就是放弃由管理决策层来宣布这一共同目标；其次
，企业共同目标的建立，
也需要一种宗教般的信仰，只有这样才可以产生强大的动力（敖
包相会）
；
七、注重目标可操作性，规划出实施步骤
第
3
章
期望激励
一、用期望激发员工的内心热情
人们
总是会期许一份别人的期望，
这样我们就会更加有动力，
而这种
期望如
果来自高层，员工就会精神倍加，努力非常，所以毫不犹豫地肯定员工，并给对<
/p>
方一些期望是很有效果的，员工会对自己有一份期待，进而自己督促自己向上，
企业的业绩自然也就会逐渐上升。
（你是最棒的，你行，一定行！
）
二、成就感让员工实现自我期望激励
如何培养员工
去追求、拥有成就感，并去不断激励自己？
< br>一是为员工搭建施展才能的舞台；
二是为优秀的创业者保驾护航；
三是员工
成长从职业生涯规划做起（
“放水养鱼”
）
。
三、和每位
员工签订“期望协议”
（
MTW
公司）
期望协议是一个双向的，
随着员工的
职业发展不断改进的文案，
大约每六个
月就要对它进行一次回顾
，并进行修改。人们有清晰的使命感，
“公司知道你想
去的地方
，你也知道公司发展的方向。
四、运用期望激励，不可忽视员工满意度。
< br>世界上没有无缘无故的爱，
也没有无缘无故的恨，
如果你
想让员工更加拼命
的工作，
你就要做到让员工满意。
根据对影响员工满意度要素的分析，
在此提出
如下
一些提高员工工作满意度及激励的方法：
一富有挑战性的工作；
二与业绩挂
钩并随市场进行薪酬调整；三沟通；四灵活性和信任感；五职业发展机会；六
团
队氛围；七可信赖的领导；八灵活的福利计划；
第
4
章
信任激励
一、信任员工是很好的“非金钱激励“
只有信任才是人们相互沟通的真正桥梁，只有尊重才是人们交流的最后底
线。
充分尊重员工并给予适时的赞扬，
能使员工更
有归属感，
更加富有责任心的
工作。
每
个人都渴望得到别人的尊重和认可，
这是因为每个人都有他们自己做人
< br>的尊严，
一旦他觉得你践踏了他的尊严，
他就会用同样的
方式回敬你，
或者大闹
一通离开，
或者
有意无意地带着情绪工作。
如果员工持续受到尊重，
持续得到认
可，
员工们就会愿意和领导成为朋友，
成为互相促进的工作伙伴，
会对领导产生
一种“士为知己者死“
的忠诚与追随。
二、事事都过问，其实没必要
公司的
许多事情应该让你的下属去做决定。
要不断地向上级请示才能作出决
定的下属肯定不是好的下属。
你的下属往往比你更了解实际情况，
< br>所以在很多情
况下比你更有权作出决定。
即使偶然作出不
正确的决定，
那也没有关系。
接下来，
该员工会从错误中得到教训，
变得更加聪明。
作为一名企业管理
者，
不可能控制
一切；你协助寻找答案，但本身并不提供一切答
案；你参与解决问题，但不要以
自己为中心；你运用权力，但不掌握一切；你负起责任，
但并不以盯人方式来管
理员工。你必须使下属觉得跟你一样有责任关注事情的发展。
三、表现信任，能调动员工的工作积极性
人在获得信任之后，就会对给予他信任的人有着莫名的好感。
一个真正信赖别人的人，一定也会受到大多数人诚心诚意的信赖。
如果企业管理者能和员工之间建立起良好的信任关系，
并能
够形成有效的授
权和责任机制，
无疑会增加员工的使命感和工作
动力，
从而能够促进公司业绩的
稳步发展；反过来，那些不信任
员工的管理者，往往让员工没有归属感，纷纷离
开他们的企业，使得他们的公司分崩离析
。
四、允许员工犯一些小错误
一个人只有在浪费了无数的弹药后才能将自己训练成一个“神枪手”
。对于
一个显示出过人才华的年轻员工，
任何一个雇主都应该舍
得花费金钱与精力做实
验。
人们只能
通过自己所犯的错误汲取教训，学到的经验才是最宝贵的。
1
、鼓励员工大胆创新。容许失败，就是鼓励尝试和创新，就是为成功铺路。
容许失败，
旨在激励失败者的挑战精神，
以使其从失
败中寻找成功的因素，
把失
败真正作为成功之母，从而最终成功
。
2
、重视努力的过程，而不是最终
的结果。
当员工处于困境或失败中时，管理者的褒奖会比平时
管用一万倍。
准许失败是管理者宽容和成熟的开始。
因为发展会带来变革，
而变革难免出
现失败。<
/p>
如果员工因太在乎不要犯错误而求稳妥，
也许就可能招致更大的错
误发
生。
3
、在任务失败时奖励表现出色的员工
杰克韦尔奇“惩罚失败的后果是，没人会勇于尝试。
”
五、
“用人不疑”是驾驭人心的基本方法（醉
打金枝）
六、对业务骨干要信任有加，放手使用
越是重要的人，
越是需要被信任，
如何建立信任关系？一主动
而不是被动信
赖；二受挫时及时送去信赖。三善于表达信赖；四不要无端怀疑；五信赖要
以事
实为依据；六用人不疑，关键还在于“用”
“路遥知马力日久见人心”
信任是一
点一滴建立起来的，要从平时对待员
工方式中观察出来。
七、要信任下属，也要增加其自信
如
何激发员工自信？一多给别人打气；二让陷入情绪低潮的下属重新振作；
三适当提携平庸
者
（世界上既然有英雄，
就要有凡人；
既然有精英，
就要有庸人，
而且可以很不客气地说，
很多企业的坚实力量，
实际上就是这些庸人一手拖起来
的，他们做着绝不能缺少的平凡工作，他们不辞劳苦，他们没有抱怨，拿着很低
的薪
水做着这些事情。
八、时时处处表达对员工的信任
第
5
章
参与激励
一、培养自由、开放的氛围，让全员参与管理
我们说的全员管理，
不是让所有的人都变成决策人员，
都变成管理人员，
都
变成拿主意的那个人，而是集体参与，让每
个人都成为整体的一部分。
二、尽量实施最广泛的全员参与管
理。群策群力要遵循以下原则：
一兼听则明偏信则暗
（确保提建议的渠道畅通；
鼓励全体员工参与；
设立
“智
慧团”
、
“思想库”
；让员工畅所欲言。
）
二充分发挥集体的智慧
（整理并比较选择各种意见；
一定要诚恳接受别人的
意见）
< br>三发现良策的能力及方法（禁忌“没办法”
、
“太难了”
等话；一个人的力量
没办法，
那么考虑用谁的力量来解决；
用过去的办法与习惯不行，
就用不同于过
去
的办法解决；
最值得钦羡的人，
是能够自然地搜集他人智慧的人
；
管理者是能
利用他人智慧的人；
良策
的启示在于日常生活中；
增加自己能力的方法，
就是要
不断挑战难度更高的事情，
以使自己增强解决问题的本领；
想要增长管理者自己
的“良策发现能力”
，就要多谋
善断；良策要经过一番苦思而后可得）
三、创造宽松环境，让员工愿意为公司提建议。
要与员工平等地讨论问题；
管理者参与提交建议的过程；
允许匿名提供建议；
方案力求简单易行；要迅速地做出反应；要设立建议奖。
四、多交流，
“闷葫芦”也可变“喇叭”<
/p>
。
首先要尊重对方的性格特点；
从兴趣谈起；
给予其当的耐心与热情；
从烦恼
谈起；
五、不拒“逆耳之言”
，乐于倾听员工的反面意见
六、让执行人员
成为“局内人”
，参与制订战略计划
由于行动方案是由执行人员自己做出来，
所以它更加切合实际；
由执行人参
与制订计划，
有利于执行文化的培养和树立；
战略是由具体执行人员共同商讨制
定的，
可以
避免执行人员由于不理解战略计划的内涵而导致执行失误；
执行人员
参与了战略决策的制定，计划更容易落实、实现。
七、确保员工的积极性不受伤害
对工作中表现突出的员工给予肯定；对员工的需要予以满足。
八、
“主人翁”形成有条件——参与度越高，员工越有责任心<
/p>
如何鼓励员工参与？首先管理者必须放弃自信的语气和神态，多
用疑问句，
少用肯定句，
不要让下属觉得你已成竹在胸，
说出来只不过是形式而已，
主意其
实早就定了
；
其次，
挑选一些薄弱环节暴露给下属看，
把自己设想过程中所遇到
的难点告诉下属，才能更上一层楼。
第
6
章
赞美激励
一、真诚赞美暖人心——赞美激励最让人心动
心理学家威廉
詹姆士曾说道：
“人类本性最深的企图之一是期望被人赞美和
尊重。
< br>渴望赞美，
是每个人内心里的一种最基本的愿望。
我们都
希望自己的成绩
与优点得到别人的认同，哪怕这种渴望在别人看来似乎带有点虚荣的成分
。
”
心理学家史金纳说，
“要想达到最大的诱导效果，你应该尽可能地在行为发
生之后，立即加以赞
美。
”
二、巧送“高帽子”
，如愿塑造人
<
/p>
“水激石则鸣，人激志则宏。
”善于引导他人的人，总是善于唤醒
对方的潜
意识，先给对方戴上一顶高帽子，以激起对方的虚荣心。
三、表扬和称赞关键事件
四、善于发现“美”——以欣赏的态度寻找下属的闪光点
五、赞美的话说到点上，必然产生激励效果。
抓住时机，不要雨后送伞；选好赞美点；赞美要有新意；赞扬应该适度（赞
扬要
有所保留，要提出一些希望和对方仍不足的地方，这样对方不仅不会厌烦，
还会努力改正
；有比较的赞扬；
）间接地赞美；要有一定的前瞻性和预见性（赞
美别人要站在一定高度上；
要把赞美的眼光放长远；
要善于见
微知著；
要注意考
察下属的成绩或长处的影响范围，使赞美更加
具体、贴切）
；背后赞美更有效；
赞美不可过多过滥；
六、记得要这样赞美职场女性：跟某某小姐一起工作，没有特别意识到
某某小
姐女性的一面，真好。
七、避免“厚此薄彼”——当众赞美下属要注意方式
一切记褒此贬彼；
二注意其他人的嫉妒；
三当众
赞美某个下属要有诚意；
四
给每个人以公平的机会；
八、用具体文字赞美优秀员工
一赠送员工感谢卡片；
二颁发给表现突出的员工证书和奖章；
< br>三为员工建立
业绩档案（管理者可以给优秀员工寄表扬信。可以把信封装入标有“
成功档案”
的档案夹中，并写上下述鼓励：
“也许你以后会遭遇
失败，但你要记住，你曾经
成功过，你曾经是一个优秀的人，只要你努力，没有什么可以
难得住你。
”
“我们
公司永远以你为自
豪，你是一个有能力的人，相信你以后会表现得更优秀。
”这
些
文字可以给员工战胜困难的勇气和信息，会帮助员工克服各种各样的工作困
难。
）
第
7
章
榜样激励
一、作为员工的模仿对象，领导要有领导的样子。
管理者的德行，
好比风，
下属的德行，
好比草，
风向哪边吹，
草就向哪边倒。
二、请榜样人物作详细报告
< br>所谓榜样人物，指的是在某个方面工作优秀的人，而非处处都优秀的完人。
一定期选出榜样人物并举办榜样人物报告会；二请榜样人物为新员工作报
告；三为榜样人物单独定做服装或其他标志。
三、领导自己不“低效“，才可要求下属“高效”
提高效率的方法：一把工作分成“事务型”和“思考型”两类来分别对待；
二每天定时完成日常工作；
三列出工作计划，
用明显的方式提示
完成的进度；
四
安排好随时可进行的备用任务；五分清事情的轻
重缓急；六做决定时干脆利索；
七把东西摆放得有条不紊；八不要等待，立即行动。
四、模范员工作用大，树立榜样人物
<
/p>
榜样的作用：
一具有更加有效的示范作用；
二潜移默化的舆论导向作用；
三
更好的凝聚整合作用；四对榜
样人物本身的激励；五更好的调节融合作用。
五、以身作则，用自己的干劲激起员工的干劲——精气神
六、管理者乐于做些员工的工作，可以激励每一个员工
第
8
章
事业激励
一、给员工“安心丸”
，使员工相信企业光明的前途
如果管理者
想让你的企业留得住员工，
就要让企业发展壮大，
给员工
“安心
丸”
，使员工相信企业光明的前途。<
/p>
要努力营造适宜人才发展的空间
（海阔
凭鱼跃，
天高任鸟飞。
）
；
建立有利于
人才脱颖而出的用人机制
（人员能进能
出，
职务能上能下，
待遇能高能低的动态
用人机制）
。
二、庆功会上，给员
工特殊的荣誉。社会人
,
“元庆午餐会”
三、给员工成长空间，让员工看到自身良好的发展机会。
“
授人以鱼不如授人以渔“，如果管理者能让员工有自己上升的
空间，能发
现自己上升的空间，有机会朝着那个方向去做，企业就能真正留住人才！
四、完善员工福利，减少员工烦忧。
<
/p>
企业为了获得可持续发展、
创造更多的利润，
要求其内部必须有一批致力于
企业长远发展的核心力量。
所
以，
企业必须建立完善的福利，
尽可能组织员工开
展具有时代特色的娱乐活动，
陶冶员工的情操，
丰富
员工的情趣；
建立完善的社
会保险，
并
千方百计解决员工的工作生活难题，
为员工解除后顾之忧，
让员
工轻
装上阵，使企业获得持久的动力。
五、做到“人尽其才“，让员工干他想干、能干的工作。
管理者希望看到的局面是，
在正确的岗位出现正确的人，
而不是在正确的岗
位出现错误的人，更不是把正确的人放到错误的岗位当中
去。
无论怎样，
管理者都应该尊重一
个人对岗位的渴望，
即使他做得不好，
再去
调动他，
也不要不给对方机会，
因为只要员工自己了解自己
的兴趣和想法，
他们
如果提出来这样的要求，
< br>管理者就要去尽可能地满足他们，
从而让我们的企业能
做
到把正确的人用到正确的岗位上去。
六、用心发现员工的兴趣，是有效激励的前提之一。
管理者会发现当对工作的期望远远超过满足生存需求时，
工作对于员工就
不
仅仅是一种负担和责任，更多的还有快乐，在工作中满足这种兴趣。
< br>
七、心多大，提供的舞台就多大——激起有“成就欲”者的斗志。
正因为他们是一个特殊群体，和他们特殊才能相应的，是他们的特殊心理、
特殊处事方式以及特殊的个性。
他们常常自以为是，
他们也很自负，
绝不轻易地
同意别人的观点。
他们很不喜欢受人操纵和受人支配。
对管理者，
他们不喜欢这
个阶层的人对他们指手画脚，
因为他们本身更
注重内容，
办事也讲实质；
他们很
注重
自己的形象，
也要求别人尊重他们的形象。
他们最在乎的是别人
的认可，
他
们希望的是管理者无条件的信任，而薪水有时候并非
是他们最渴望的。
其实激励这样的
员工很轻松，
管理者只需要让他们觉得自己支持他，
能看懂
他所做的一切，
然后鼓励他们的特殊才能就可以了。
要时常的向他们表达：
我了
解你，
且能满足你最需要的；
同时要毫不留情但又妥当地指出他的不足，
< br>这时管
理者就能处于一种积极主动的位臵。
八、让员工与企业共生双赢——多给员工建功立业的机会
亨利福特
“一个喜欢抢夺下属功劳的领导，
是不可能成功的，
他得到了近利，
却忽视了远利；反之，一个不
与下属抢功劳的领导，才有可能成功。
”
成人达己，这是管理者大智慧的表现。
第九章
竞争激励
一、倡导“劳动竞赛”
，让员工之间主动展开竞争。
向特殊员工
暗示竞争对手的存在。
（你和某某两个人，晋升是指日可待的）
做好岗位“备份“，让员工时刻感到竞争的压力（不能一个岗位只有一个人
能做）
引入外来竞争对手。
为需要激励的员工设立一个竞争对手。
用裁员威胁逼迫员工主动展开竞争。
二、用“末位淘汰制”绷紧员工弦
积极作用：①
“末位淘汰制”可以使
企业精简机构、有效分流，避免产生
人浮于事的现象；
②
“末位淘汰制”
是一种强势管理，
旨在给予员
工一定的压力，
激发他们的积极性，
通过有力的竞争使整个单位
处于一种积极向上的状态，
克服
了人浮于事的弊端，进而提高了
工作效率和部门效益。③
企业对员工的管理大
致分为三个阶段：人力成本阶段，人力资源阶段，人力资本阶段；
适用范围：
①在原则上，
“末位淘汰制”
对参与排序的员工规模是有要求的，
符合正态分布：大多数人表现中等，
表现很好和表现不好的人都是少数；②“末
位淘汰制”对岗位特点是有要求的，不同的岗
位要求是不同的，
“淘汰”
，
“招聘<
/p>
成本”
，可能是得不偿失的，更适合一些低技能要求的岗位；③<
/p>
“末位淘汰制”
仅适用于一定阶段的人
力资源现状，
比如企业创业之初，
管理上比较混乱的时期。
缺点：①
设定
一套非常科学而合理的考核评价体系。否则淘汰的人员就会
有误，该淘汰的没有淘汰掉，
不该淘汰的却被清理出了企业；②
通过内部人才
市场制度对
“末位淘汰制”
进行有益的补充。
海尔公司的
“三工并存、
动态转换”
、
许继集团
5/8
淘汰
、万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”
、山东潍坊电业局
的
“分线管理”都是采用内部劳动力市场的办法来完善“末位淘汰制”
；③本企
业所处的地位和水平；
④
培养
“坦率和公开”
的企业文化。
G
E
公司的活力曲线，
W
：
20
％超出工作要求、
H
：
70
％胜任工作、
C
< br>：
10
％不胜任工作，淘汰的对象；
三、业绩论英雄—数据更具可比性和说服力
四、能者上，庸者下——有能力就上台，没能力就下来。
好处：①体现动态管理理念，有利于提高管理者的上进心和责任心；
②
使没有发挥出应有水平的管理者得
到自然淘汰，以避免企业人员冗杂；
③
有利于有能力的管理者脱颖而出；
④
以免管理成员慢慢陈旧和腐朽，并
最大限度地避免了管理权长期落在无
能者手中。
年度考评制和任期制
五、激起员工“逞能”的欲望
人人都
有争强好胜的心理，
在这种心理作用下，
每个人都希望
“比别人站得
更高”或“比别人更重要”
，管理
者在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积
极地、健康的、向上的引导和激励。
员工自尊心的表现程度大致分为三种类型：即自大型、自勉性和自卑
型。
进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者容，邪者辱。
六、建立良性的游戏规则
保证机会均等；
相互帮助，
共同为团队争得荣誉。
在制定目标时就要包括部门和个人的目标，
让部门的成绩切实影响到个人的收入；
倡导
正面竞争。可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌；
七、实施招募新员工，能给企业引入外来竞争激励。
任何一家企业，
如果长期固定使用一批员工，
就
缺乏新鲜感和活力，
容易产
生惰性、
厌
倦的情绪，
因此有必要让一些新员工加入，
替换掉那些迟迟不能
走入
正轨的员工。
三泽公司“中途聘用策略”
第十章
授权激励
一、下放权力将收获更多——授权是一种高明的激励术
所谓的授权，
并非是将所有的权力都下放，
是
让员工手里能有一些权力。
这
些权力不代表高级决策，却代表自
主决策，在他的工作范围之内自主行事。
放些权力下去，才能收得人心上来。
二、授权不是让管理者成为甩手掌柜。
授权一定要把握可控的原则，真正做到权力能放、能控、能收。不具可控性
的授权，就
不是授权，而是管理者弃权。
授权之后管理者怎样进行监督和控制？
1
）授权前进行风险评价。弊害和收益？一般来说，任何一项授权的潜在收
益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
2
）落实指令：定期检查，定期汇报？
3
）监督进度
4
）不断审查和改进授权的技巧
5
）尽量减少反向授权。
三、用人之长，大胆授权。
根据员工长处充分授权，应注意三个问题：
1
）知道要解决的问题；
2
）定性定量地进行人员筛选；
3
）在规定的时间内完成；
四、授权从来就与责任并存
有权无责
或者是有责无权，
都是授权的误区。
有效的授权，
必定是在授予权
力的同时，也赋予其相应的责任。
1
）管理者要信任自己的员工有这样的能力；
< br>
2
）一定要让员工对他们的决策承担责任；
3
）管理者应该让员工知道达成什么，而不是怎
样达成目标而承担责任。
五、抓大放小——授权时需要遵循的原则
抓大放下，
并不是说让管理者抓着大权力，
放弃小权力，<
/p>
而是要去注意那些
使用权力的人，
把真正
的权力放在那些有能力的人身上，
他们就是大；
而那些没
有能力的人，就顶多给他们有些小权力，也就是小。
授权与信任密切相关。
一个企业经理如果不相信员工，
那么就很难授权于员
工，即使下放权力也是形同虚设。
六、实现真正授权：相信员工能做好，让他们自由发挥。
七、赋予“被器重”的感觉——给下属的地位也可虚实结合。
管理者可对年资满一年以上的员工说：
“你们现在已是企业的中
坚分子，工
作纯熟，
因此我要你们来指导新员工。
这是一项很重要的工作，
希望你们好好干。
”
第十一章
挫折激励
一、学会“三明治”式的批评
简单说
就是先鼓励或者先批评员工，
然后反过来说，
然后再反过来说，
反反
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