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品牌延伸三大策略
随着多元化经营战略的广泛实施，品牌延伸策略日渐成为中外知名企业屡试不爽的制胜法
宝。
品牌延伸是指企业利用现有的成功品牌，
在一个成
熟的产品里生产新的或经过改进的产
品，以成功品牌的影响推出新产品并快速启动市场的
行为
,
使新产品在投放市场之初即可获
得原有品牌优势的支持。
品牌延伸具有增加新产品的可接受性，
减少消费行为的风险性，
提
高促销性开支使用效率，
满足消费者多样性需要等多项功能，
因而在广告与品牌营销中得到
广泛应用。
据统计，在美国的某些消费品市场上，开创一个新的品牌，费
用大约在
8
千万至
1.5
亿
美元之间。
如此庞大的投入费用，
促使相当一部分企业使用已经具有市场信誉的品牌，
借助
它们的影响，推出新的产品，这就是品牌延伸策略。但并非所有的品牌都能任意延伸，
也并
非所有的延伸策略都能取得成功。
所以，
< br>对当前一些品牌延伸策略进行分类和辨别，
然后结
合我国
企业的自身实际，进行品牌延伸和管理就显得十分必要。
一、产品线延伸策略
20
世纪
70
年代以来，
市场竞争的激烈程度不
断加剧，
使得推出新产品的风险急剧增加，
为了降低风险，
获取规模经济效益，
众多知名企业选择了品牌的产品线延伸。
产品线延伸有
三种具体的形式：
一是向
上延伸。
即企业在产品线上增加高档次产品生产线，
使产品进入
高档市场。
向上
延伸策略可以有效地提升品牌资产价值，
改善品牌形象。
一些知名品牌，
特别是一些原
来定
位于中档的大众名牌，为了达到上述目的，不惜花费巨资，以向上延伸策略拓展市场
。
日本
企业在汽车、摩托车、电视机等行业多采用此种方式，<
/p>
20
世纪
60
年
代率先打入美国摩托机
车市场的本田公司，将其产品系列从低于
125CC
延伸到
1000CC
的摩托
车。雅马哈则紧跟
本田，
陆续推出了
1
25CC
、
600CC
、
700CC
的摩托车，
还推出一种三缸四冲程轴驱动
摩托车，
从而在大型旅行摩托车市场上与其展开了有力的竞争。
在美国
市场上这种成功案例也比较多，
非常畅销的
“
< br>加罗
”
桶装葡萄酒，
为了与高档
品牌
“
戈兰
·
艾伦
”
进行竞争，不得不推出瓶装高档的
“
加罗
·
维尔特斯
< br>”
葡萄酒。在很多年里，公司
将从
“
加罗
”
品牌上获得的利润源源不断
地补充到
“
加罗
·
维尔特斯
”
上。从短期来看，公司的
营销成本上升了，
但是从长期来看，
公司的这种策略最终使得
“
加罗
”
品牌
的形象得以改善了，
而品牌形象改变的一个直接结果就是品牌的资产得以提升。
反观国内市场，
此种策略实施成功的则较少。
以我国
手机品牌为例，开始阶段，国内企
业如
TCL
< br>、熊猫、波导等一直定位在中低档国产手机，在获得一定的品牌认可度之后，各
企
业不惜花费巨资，推出高档手机，试图打入高档市场，最终碰得灰头土脸，一败涂地。究
其原因，
质量只是一个方面，
最主要的还是各个品牌的形象没有
得到应有提升，
远逊于诺基
亚、摩托罗拉国外竞争品牌，国内消
费者对国产手机
“
低档
”
的印象根深蒂固。
二是向下延伸。即指在产品线中增加一些较低档次的产品。利
用高档名牌产品的声誉，
吸引购买实力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产
品。
宝洁公司在这一策略方
面运用的较为娴熟，
在经过多年的中国市场培育和品牌形象打造之后，
宝洁已经在中国市场
深入人心，飘柔、潘婷、海飞丝等品牌，分别以区隔精准的功能定位和
“
高档
”
的品牌形象赢
得良好的知名度和美誉度，
随着中国洗涤日化行业竞争的不断加剧，
< br>当越来越多的国产品牌
以更具优势的价位和铺天盖地的广告宣传纷纷抢占市场时，
宝洁不得不改变策略，
推出一系
列
“
低价位
”
的产品
，
给竞争对手以有力的打击。由于策略适当，宝洁这一举措非但无损于它
一贯的
“
高档
”
形象，反而给人
“
更具亲和力
”
的感觉，可谓一举几得。
虽然向下延伸的营销成本低廉且操
作简单，
但风险比向上延伸要大得多，
最大的风险就
是对已有品牌资产的影响。
根据调查显示，
消费者
对品牌不利信息的接收，
比对有利信息的
接收要快得多。
也就是说，
向下延伸可能造成消费者对原有品牌高档定位的否定，
这将严重
伤害品牌资产，因为品牌低档化比高档化要容易得多。以<
/p>
“
五粮液
”<
/p>
品牌为例，该公司在推
出
“
五粮醇
”
、
“
五粮春
”
、
“
五粮王
”
等廉价酒后，虽然其子品牌十分
“
火爆
”
，但对
“
五粮液
”
高
档品牌形象却造成了严重伤害，最后不得不舍弃这些低档品牌。
三是双
向延伸。
即原定位于中档产品市场的企业取得了市场优势以后，
采取向产品线的
上下两个方向进行延伸，
一方面增加高档产品，
另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。
20
世纪
70
年代后期的钟表工业市场竞争中，日本
“
精工
”
采用的就是第三种策略，当时正逐渐<
/p>
形成高精度、
低价格的数字式手表的需求市场。
< br>精工以
“
脉冲星
”
为品牌推出了一系列低价表，
从而向下渗透进入这一低档产品市场。
同时，
它亦向下渗透高价和豪华型手表市场，
精
工收
购了一家瑞士公司，连续推出了一系列高档表，其中一种售价高达
< br>5000
美元的超薄型手表
进入最高档手表市场。
二、主副品牌策略
现代营销学认为，
品牌延伸一般可循着两条线路：
一是单品牌策略，
优点
是可以节约大
量宣传费用，
缺点是使消费者不易识别产品；
二是多品牌策略，
其优点是一个产品一个品牌，
消费者易于识别，
但由于是一个品牌一个名称，
每一种产品
就要作一个广告，
为此要花掉大
量宣传费用。而主副品牌策略，
就是避免了二者的缺点，
而综合了二者的优点。其具体做法
是：
用一个成功品牌作为主品牌，
来涵盖企
业生产制造的系列产品，
同时又给不同产品起一
个生动活泼、<
/p>
富有魅力的名字作为副品牌，
以主品牌展示系列产品社会影响力，
而以副品牌
凸显各个产品不同个性形象。运用主副品牌的策略需
要在以下几个方面特别注意：
第一，
应以主品牌作为广告宣传的重
心，
副品牌处于从属地位。
相应的，
广
告受众识别、
记忆及产生品牌认可、
信赖和忠诚的主体也是主品
牌。
这是由企业必须最大限度地利用已有
成功品牌的形象资源所
决定的，
否则就相当于推出一个全新的品牌，
成本高难度大。<
/p>
比如
“
海
尔
—
神童
”
洗衣机，
副品牌
“
神童
”
传神地表达了
“
电脑控制、全自动、智慧型
< br>”
等产品特点和
优势。但消费者对
“
海尔
—
神童
”
的认可、信赖乃至决定购买，主要是基于对海尔的信赖。因
为海尔作为一个综合家电品牌，
已拥有很高的知名度和美誉度，其品质超群、技术领先、
售
后服务完善的形象已深入人心。若在市场上没有把
“
海尔
”
作为主品牌进行推广，而是以
“
神
童
”
为主品牌，那是比较困难的。一个新电器品牌要让消费者广为认可，没有几年的努力和
< br>大规模的广告投入是不可能的。
第二，
副品牌应直观、
形象地表达出产品的优点和个性形象
。
好的副品牌可以有力地抓住了
消费者的心理，
拉近了与消费者之间的距离，
与消费者产生巨大的亲和力，
便于传播快捷广
泛，较快地打开市场。
“
< br>松下
—
画王
”
< br>彩电的主要优点是显像管采用革命性技术、画面逼真自
然、色彩鲜艳，副品牌
“
画王
”
传神地表
达了产品的这些优势。长虹公司给空调取的
“
雨后森
林
”
、
“
绿仙子
”
、
“
花仙子
”
等副品牌栩栩如生地把长虹空调领先的空气净化功
能表现出来。
红心电熨斗在全国的市场占有率超过
50
％，
红心是电熨斗的代名词。
新产品电饭煲以<
/p>
“
红心
”
为主品
牌，
并采用
“
小厨娘
< br>”
为副品牌，
在市场推广中，既有效地发挥了红心作为优
秀小家电
品牌对电饭煲销售的促进作用，
又避免了消费者心智中
早已形成的
“
红心＝电熨斗
”
这一理念
所带来的营销障碍。
因为
“
小厨娘
”
不仅与电饭煲等
厨房用品的个性形象十分吻合，
而且洋溢
着温馨感，具有很强的
亲和力。
第三，
副品牌较主品牌内涵丰富，但
适用面窄。副品牌由于要直观表现产品特点，
与某
一具体产品相
对应，
大多选择内涵丰富的词汇，
因此适用面要比主品牌的范围
窄的多。
主品
牌的内涵一般较单一，有的甚至根本没有意义，如
海尔、
Sony
等，用于多种家电都不会有
认知和联想上的障碍。副品牌大多轻松活泼，
具备灵性，
而
且直白通俗，有效地弥补主品牌
的某些缺陷，因而在媒体传播上更易于接受，
进一步推进和形成市场影响力。
“
小厨娘
”
用于
电饭煲等厨房用品十分贴切，
能产生很强的市场促销力，
但用于电动刮胡刀、
电
脑则会力不
从心。因为
“
小厨娘
”
本身丰富的内涵引发的联想会阻碍消费者认同接受这些产品。同样<
/p>
“
小
海风
”
用作空调、电风扇的副品牌能较好地促进销售，若用于微波炉、
VC
D
则很难起到促销
的作用。
三、品牌授权策略
品牌授权又称品牌许可，
是指品牌的所有者在一些约定的条款
（如使用品牌的商品类别、
商品销售的地理范围和使用的时间段等）
的基础上通过有关协议，
允许被授权者使用授权者
的品牌生产销售某种产品或提供某种服务的一
种经营方式。
被授权者按合同规定从事经营活
动，并向授权者支
付相应的费用；授权者则给予人员培训、组织设计、
经营管理等方面的指
导与协助。
而今，
品牌授权策略实施最为成功的当数美
国迪斯尼公司，
其在全球已拥有
4000
多家品牌授权企业，其产品包括从最普通的圆珠笔，到价值
2
万美元一块的手表。
根据世界授权商品协会委托耶鲁大学和哈佛大学商学院所作的
年度统计报告，
就全世界
范围来看，
品
牌授权业已成为一个
1600
亿美元的产业，
< br>并且这个数字还在逐年上升。
在
《财
富》
杂志所列
500
家大型企业中
，
三分之一以上企业的业务与品牌授权有关。
授权业最发达
的美国占据了世界授权业
65%
左右的份额
，相比之下，中国在世界授权业所占份额不足
0.5%
。面对着
如此庞大的中国市场和巨大的提升空间，许多国外知名品牌都展开了品牌授
权战略布局。
品牌授权的基础是开发品牌形象并维持该品牌形象的知名度和地位，
凭借消费者对该品
牌形象的喜爱而产生对其代表的产品的购买欲望，
进而去购买被授权制造商运用该品牌开发
的系列商品。
进行
品牌授权的原因在于一个强大的品牌能够让消费者产生清晰的识别，
唤起
消费者的品牌联想，促进消费者对其产品需求。如今可口可乐在上海南京路开设了
“
可口可
乐专门店
”
，主要销售一些服饰配件、礼品、文具和家居用品等时尚用品；法拉利则在北京
崇光百货开设了法拉利专卖店，
主要销售形形色色的法拉利跑车模型、
< br>玩具、
瓷水杯、
皮带、
领带、烟
灰缸、手套、饰品、钥匙扣、袖扣、头巾等相关产品，令人目不暇接，一件展售的
法拉利
纪念
T
恤，
标价就高达
1700
元，
原因仅仅因为它是法拉利，
并且全北京城仅此一件。
此种授权模式不但无损于可口可乐和法拉利在中国的
早已形成的品牌形象，
并且通过专门店
平台，
< br>进一步向中国庞大的消费群体传递了品牌的内涵与创新，
品牌的传播张力进一步扩
大。
被授权商通过使用一个成功建立多年的品牌的名称、
标识，
使自己的商品能够立刻获得
该品牌知名度带来的益处，
< br>迅速被消费者知晓，
并且更易于被分销渠道接纳。
品牌授
权为被
授权商提供了一个对品牌形象已经熟悉且喜爱的消费群，
而且消费者因为品牌的缘故也愿意
付出比以前更多的钱来购买被授权商的产品，
提高了产品的利润率。
这些品牌标识的流行和
消
费者的熟悉帮助原本普通的、
未区别开的产品显得与众不同。
以
化妆品行业里的珠海姗拉
娜公司为例，其在
2004
年与美国统一专栏联合供稿公司正式签订特许协议，取得著名卡通
品牌
SNOOPY
（史努比）在中国区域内化妆品的唯一经营权。
SNOOPY
（史努比）是美国
著名卡通画家
查理
·
舒兹先生创作的著名卡通形象。
从
1950
年开始，
在持续
50
年的时间里，
全球共有
75
个国家、
3
亿多读者在
2500
多家不同的报纸上看到了
1.8
万多套
SNOOPY
（史
努比）的漫画。通过漫画和卡通片的传播，
SNOOPY
（
史努比）成为风靡世界的著名卡通人
物，
并为广大中国观众知晓
、
喜爱。
毋庸置疑，
姗娜拉此举为其品
牌注入了更加新鲜的因素，
便于在竞争日益激烈的化妆品行业中得到战略突围，
在消费者心中树立起与众不同的品牌形
象。
如果销
售没有品牌的产品，
那么无异于与千百万人竞争，
只是看谁的价
钱最低而已。
品
牌授权的经营模式带来了品牌的商机，也凸显了
没有品牌的危机。中国作为世界生产基地，
能够生产出高质量、低成本的产品，这是中国
发展品牌授权业的优势。
2008
年北京奥运会
进行的授权经营就是实践授权策略的大好时机，
对于缺乏品牌中国生产制造业，
现在正是了
解品牌授权经营、与国际授权品牌合作、发展自己品
牌的关键时期。