赋能是什么 “赋能”究竟是什么？

赋能是什么

“赋能”究竟是什么？

赋能领导力的 三大业务关键：业务设计、引领变革、解决问

题；

赋能领导者最重要的三大工作：化解冲突、教练下属和团队< /p>

学习；

赋能 领导者必需的三大能力：构筑人脉、传播思想和反思觉

察。

赋能，究竟是什么？

阿里巴巴不断强调要赋能商家、赋能中小企业；

腾讯的格局观是“连接一切，赋能于人”

；

京东到家发布了“零售赋能”新战略；

联想则要做“智能变革”的推动者和赋能者……

这些平台型的大企业都在不厌其烦地强调赋能的智慧和力

量，那么赋能究竟是 什么？

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“赋能”

< br>最早是积极心理学中的一个名词，

旨在通过言行、

态度、 环境的改变给予他人正能量。

后来被广泛应用于商业和管理学 ，其理论内涵是企业由上而

下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去< /p>

中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智

和潜能 。

当前，互联网以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了

传统的组织治理方式。未来的组织必须有超越传统的运作方

式， 对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反

应，对内又必须能够持续激发精英员 工的内在动力并在工作

中持续为他们赋能。

< br>阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的

序中提到：

或激励。

< br>”

这就意味着，领导者不能再运用工业化时代的管控思 维来开

展业务、

带领团队了，

必须发展 出与组织的赋能职能相匹配，

与互联网时代的精神相适应的全新领导方式。

组织的功能被重新定义了，领导者的身份当然也应该重新定

义，随之而来的问题是，领导者的核心价值观和关键能力应

该如何定义？领导者 如何掌握赋能领导力？

领导者如何掌握赋能领导力？

抓业务 能力、带队伍能力、自我发展能力和体系化能力是传

统时代的领导者必备

4

项基本技能，在外部环境剧烈变化的

今天，这

4

方面的工作都要重新定义，这是赋能领导者不能

回避的现实。

●抓业务能力：持续激发和整合团队智慧以应对环境变化

为整个组织设定方向并持续带领团队实现新的业务目标，这

是领导者 最重要的职责之一。传统的组织经营秉承的是系统

工程思想。

最高领导者对整体业务进行完整的顶层设计，然后将其分解

为若 干个可单独完成的任务，而每个任务又交给不同的团队

去完成，最后所有团队的工作成果 集成为一个整体，崇尚的

是设计好了再干。

< br>而互联网时代的情况大不一样了，外部环境充满不确定性和

模糊性，业务越来越复 杂。最高领导者在客观上不具备顶层

设计的能力。组织不再是一个贯彻高层设计思想的机 器，而

更像在高层意志与基层实践共同作用下持续进化的有机体。

组织的商业模式，是由高层的指导性概要设计和基层的创新

性实践合力演变而成的。业务设计崇尚边干边设计的敏捷迭

代方式。商业模式并不是一开 始就能想清楚的，而是在实践

中边干边调整和优化，逐渐演变出来的。

< br>

赋能领导者懂得用群策群力的方式，能够激发和整合整个团

队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展

过程中的各种问题。

唯有这样的领导方式，才能使组织的业务随复杂、快速的环

境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员

一套不变的 应对变化、推进变革、解决问题的能力。

●带队伍能力：领导者要教导他人成为领导者

工业时代的组织是职能组织，是落实最高领导者既定战略的

机器。组织把员工假 设成工具，号召员工做革命的螺丝钉。

福特甚至抱怨：

“我只需 要雇用一双手，

却必须雇用一个人。

”

而今天，互联网时代的组织是以创意精英为主体的创新组

织。组 织的定位悄然发生了改变，组织是为创意精英赋能，

帮助他们成功的平台。员工不再是完 成任务的工具，而是事

业的合作伙伴。

在赋能组织中，领导者要把每个员工假设成小

CEO

，给他们

营造创业的机制和在业务中成长的机会，员工才能从工作中

得到 足够的创新空间、成就感和成长锻炼。

传统的领导者可以绩效 至上，而互联网时代若不关注员工的

发展和成长，创意精英就会率先不跟你玩了。

所有员工都有深度参与业务决策，把自己的才智通过创新性