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8D
具体是指什么
?
什么样的情况下需出
8D
报告
?
一般什么样的
情况下需出
8D
报告？
在某一制程由于某种原因影响到下一制程的正常运做时，
需要对此种不良原因进行分析，一般我们称为
FA
< br>，即失效分析。
8D
是
FA
的一种。它可以完整的描述及分析不良发生的原因。并且给出临时
对策及长期对策。
对特异性原因导
致的问题需要回复
8D
。以防止此类问题再次发生
。
8D
最早是福特公司使用的很经典的分析手法
1D:
成立团队
公司明确团队队长由第一副总亲自担任；
质保部负责召集和组织团队的活动；
团队成员由包含与问题密切相关的技术人员或管理人员、相关的质量工程师组成。
2D:
描述问题
为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什
么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。
3D:
围堵行动
为使外部或内部的客户都不
受到该问题的影响，制定并执行临时性的围堵措施，直到已采取了永久性的改
进。要确保
围堵行动可收到预期的效果。
4D:
找根本原因
就问题的描述和收集到的
资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，
以找出最
可能的原因，予以证实。
5D:
永久性纠正
针对已确认的根本原因制
订永久性的纠正措施，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。
6D:
验证措施
执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果
7D:
预防再发生
修正必要的系统，包括方针、运作方式、
程序，以避免此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针
对体系本身改善的建
议。
8D:
肯定贡献
完成团队任务，衷心地肯定
团队及个人的贡献，并加以祝贺。由最高领导者签署
8D
的流程
D1-
第一步骤
:
建立解决问题小组
若问题无法独立解决，通知你认为
有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，
例如调整机器或懂得改变制程条件，
或能指挥作筛选等。
D2-
第二步骤
:
描述问题
向团队说明何时、何地、发生了什
么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展
示照片和收集到的证物。想象你是<
/p>
FBI
的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决
问题将越快。
D3-
第三步骤
:
执行暂时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么
方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改
为手动、库存清查等。暂时对策决定
后，即立刻交由团队成员带回执行。
D4-
第四步骤
:
找出问题真正原因
找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件
事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件
(
即鱼骨图
)
，逐一观察，看看是
< br>否有些条件走样，
还是最近有些什么异动
?
换了夹具吗
?
换了作业员
?
换了供应商
?
换了运输商
?
修过电源供应器
?
流程改
过
?
或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的
差
?
，
尺寸
?
重量
?
电压值
?CPK?
耐电压
?
等等不良的发生，
总是有原因，资料分析常常可以看出蛛
丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来
越接近问题核心。当分析完成，列出您认
为最有可能的几项，
再
逐一动手作些调整改变，
并且观察那一些改变可使品质回复正常及影
响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。
D5-
第五步骤
:
选择永久对策
找到造成问题的主要原因后，即可
开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例
如修理或更新模具。试试对可能的选
择列出其优缺点，要花多少钱
?
多少人力
?
能持续多久
?
再对可能的方法作
一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。
D6-
第六步骤
:
执行及验证永久对策
当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例
如观察不良率已由
4000
PPM
降为
300 PPM
，
CPK
由
0.5
升为<
/p>
1.8
等，下游工段及客户己能
完全接受
，不再产生问题。
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