企业管理发展的六个阶段

;

家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无

纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突

;

老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在 想法和思

路上差异较大，企业的向心力低下

;

< br>企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化

的操作，使得经营的细节上问题众 多，带来客户的不满，并形成了客户的严重流失。

当

A

企业的 老板得知自己公司问题的严重时，留下了眼泪。十多年的创业，该

老板和其家族成员付出 了外人想象不到的艰辛和勤奋，

承担了巨大的风险和养育员工

的 责任。诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障

;

< br>创业不易，

守业更难，难就难在建立起规范化的管理

;< /p>

对于国内诸多没有读过大学，没有大企业

工作经验的小企业老板来 说，

规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。

当企

业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。

阶段二：基础管理阶段

正如

A< /p>

企业的案例所讲，当企业初步解决了研发、销售等问题，业务规模日渐

扩大，

人员日渐增多，企业原有的管理团队的经营管理水平将面临挑战。企业会被日

渐增多的漏洞和细小的问题所困扰，

管理团队频于救火。经营上 虽有钱赚，

但是内部

管理粗放，越来越满足不了客户要求的提升 。

这一阶段，

组织管理、

人力资源管理、流程管理、

制度管理等是企业经营 者的焦

点。企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还 会

产生员工的不稳定，并可能使企业的成长停顿。

当企业的成长 陷入停顿时，

如果企业

经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正 的陷入危难

;

而只有当企业经营者认识到，

唯有下定决心，

排除万难，

建立起系统的基础管理体系后， 企业方能突破基础管理瓶

颈，进入新一轮的增长。

B

企业是一家典型的此阶段企业。

该企业有十多年的历史，

从事连锁药店，目前

在南方某市有五十几家药店。

< br>老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，

负责外部

关 系处理

;

老板娘任总经理，负责内部的经营

;

企业核心管理团队基本上都是职业化的

精英员工，

均在知名企业有过多年的经验

;

该企业近年来 聘请过多家咨询公司作辅导，

建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会 议管理、办公规范、操作

流程、操作标准、行政奖惩，有先进的

ERP

系统来实施网络化管理，有完善的绩效

管理体系和人才培 养体系，有专业的财务管理，有一整套的管理制度。

笔者被该企业邀请做咨询时，老板夫妇困惑的说：请了几家咨询公司，都不满

意，做了 辅导后企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，

真的不知道是哪里出了

问题。

B

企业代表了不少国内中型企业。老 板有魄力，善于学习，心态开放，

通过大胆

引入外脑和聘请职业 化的员工，

开服了种种困难，

使得企业建立起了规范化的基础管

理体系。可是，经营结果仍不理想。老板想不通，最终把问题归结为咨询公司不好。

做了 诊断后，得到的结论是：该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营

;

行业巨头

近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难

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该企业现有的商业模式并不具备

竞争优势，必须建立起创新性 的商业模式，并进行战略上的规划。

事实上，

对于国内众多的中型 企业来说，

要想和行业领先企业在方方面面进行竞争

是不现实的 。要想在恶劣的环境中生存下来，必须进行专业化的经营，集中力量，

走

出一套具创新意义的特色经营之路：

需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源 的优

化和重组

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需要在优质的市场和客 户资源上谋求商品和服务的系统解决创新

;

需要对管