-
TPM
及
TPS
能熟
練運用
MTM
分析各站作業運作
TPM
全面生产维修
英文
Total Productive Maintenan
ce
的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全。
是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的
设备保养和维修管理
体系。
TPM
强调五大要素，即：
——
TPM
致力于设备综合效率最大化的目标；
——
TPM
在设备一生建立彻底的预防维修体制；
——
TPM
由各个部门共同推行；
——
TPM
涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——
TPM<
/p>
通过动机管理，即自主的小组活动来推进。
(PM)
其具体含义有下面
4
个方面：
1.
以追求生产系统效率（综合效率
）的极限为目标；
2.
从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的
体系，最终构成“零”灾
害、
“零”不良、
“零”浪费的体系；
3.
从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.
从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM
活动由“设备保全”
、
“质量保全”
、
“个
别改进”
、
“事务改进”
、
“环境保全”
、
“人才培养”这
< br>6
个方面组成，对企业进行全方位的改进。
1
．
TPM
概念
<
/p>
从理论上讲，
TPM
是一种维修程序。它
与
TQM
（
total
quality management
全员质量管理）有以下几点相似
之处：
（
1
）要求将包括高级
管理层在内的公司全体人员纳入
TPM
；
（
2
）要求必须授权公司员工可以
自主
进行校正作业；
（
3
）要求有一个较长的作业期限，这是因为
TPM<
/p>
自身有一个发展过程，贯彻
TPM
需要<
/p>
约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。
TPM
将维修变成了企业中必不
可少的和极其重要的组成部分，
维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺
少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分
，
而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。<
/p>
2
．
TPM
的起源
TPM
起
源于“全员质量管理（
TQM
）
”
。
TQM
是
W
·爱德华·德明博士对日本工业产生影响的直接结果。
德明博士在二
战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其
制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产
生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种
新型的制
造概念最终形成了众所周知
TQM
。
当
TQM
要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现
TQM<
/p>
本身似乎并不适合维修环境。这是由于在
相当一段时间内，人们重
视的是预防性维修（
PM
）措施，多数工厂也都采用
PM
，而且，通过采用
PM
技
术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时
，这种技术时常导致
对设备的过度保养。
它的指导思想是：
“如果有一滴油能好一点，
那么有较多的油应该会更好”
。
这样一来，
要提高设备运转速度必然会导致维修
作业的增加。
而在通常的维修过程
中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修
手册
规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。
通过采用
TPM
，
许多公司
很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。
要在遵
循
TQM
原则前提下解决这一问题，
需要对最初的
TPM
技术进行改进，
以便将维修纳入到整个质量过程的
组成部分之中。
现在，
TPM
的出处已经明确。
TPM
最早是在
4
0
年前由一位美国制造人员提出的。但最早将
TPM
技术引
入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商——
Nippondenso
在
20
世纪
60
年代后期实现的。后来，
日
本工业维修协会干事
Seiichi Naka jima
对<
/p>
TPM
作了界定并目睹了
TPM
在数百家日本公司中的应用。
3
．
TPM
的应用
在开始应用
TPM
之前，应首先使全体
员工确信公司高级管理层也将参与
TPM
作业。实施
TPM
的第一步
则是聘请或任命一位
TPM
协调员，由他负责培训公司全体员工
TPM<
/p>
知识，并通过教育和说服工作，使公
司员工们笃信
TPM
不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至
更长时间内
进行的作业。
一旦
TPM
协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信
< br>TPM
能够带来利益，就可以认为第一批
TPM
的
研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部
位有直接影响的人员组成，包括操
作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员
。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓
励它们尽其最大努力以确保每个团队成
功地完成任务。
通常这些团队的领导一开始应由
TPM
协调员担当，
直到团队的其他成员对
TPM
过程完全熟悉为止。
< br>行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启< /p>
动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到
不同的工作方
法，
但团队成员并不需要这样的经验。
TPM
作业进行的顺利与否，
在于团队成员能否经
常到其他合作车间，
以观察对比采用
TPM
的方法、
技术以及
TPM
工作。<
/p>
这种对比过程也是进行整体检测技术
（称为水准基点）
的组成部分，是
TPM
过程最宝贵的成果之一。<
/p>
在
TPM
中，
鼓励这些团队从简单问题开始，并保存其工
作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时
的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结
果的推广是整个
TPM
过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了
TPM
过程，并有了一定的解决问题
的经验后，就可以尝试解
决一些重要的和复杂的问题。
4
．案例分析
在一家采用
TPM
技术的制造公司中，
TPM
团
队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入
细致的研究和评估，经过一段
较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队
成员发现冲床
在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工
作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调
整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对
设备使用
和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按
日维护作业清单，并由工
厂代理人协助完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行
TPM
后，其案例记录会表明
TPM
确能大幅提高产
品质量，厂方会因而更加支持对
下一台设备采用
TPM
技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也