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关于
COE
，你想知道的都在这儿。
谈了那么多
BP
，今天裙子带你捋一捋
COE
。
Q
、
COE
是什么？
COE
一个说法是
center of
expertise
，直译专家中心，属于狭义
COE
，主要
指企业内部由某领域资深专家组成的一个部门。
< br>
COE
另一个说法是
center
of
excellence
，直译就
是卓越中心，属于广义
COE
，大到跨国企业，医疗单位、政府
部门等不同机构组成的最佳实践与技术
中心，可以是临时也可以是持续性的组织。
今天聊
COE
，针
对
HR
小伙伴，主要还是指
HRCOE
，也就是狭义的人力资源
专家中心。
Q
、
COE
在三支柱什么作用？
在
HR
三支
柱模型，
HRBP
、
COE
、
SSC
，缺一不可，分享一张邓白洋老师的
图
。
如果说
HRBP
一线特种兵，
COE
就是炮兵，也是
HRBP
的智囊团。
通俗的说，
COE
是藏在
HRBP
身
后的技术宅，他们要为
HRBP
在企业招聘、
< br>薪酬福利、人才、领导力、组织发展等提供咨询服务，帮助
HRBP
去做专业的
组织诊断，提供更为专业的解决方案。
Q
、
COE
的核心作用是什么？
1
、倡导专业主义。
HR
三
支柱之后，
HRBP
负责不同团队的个性化工作对接，
SSC
负责提供共性服务和基础性工作，
COE
就是负责专业主义，尊重专业逻
辑，发挥专业价值。
2
、提供专业支持。
这种“专业支持”，既包括专业服务，也包括重新设计业务<
/p>
导向的
HR
政策、流程，为一线
HRBP
提供专业的解决方案。
3
、控制
管理风险。
除了专业支持与服务，还得有专业指导与监督功能，特别
是
HRBP
在不同团队不同阶段的政策导向与纠偏，监督与
制衡
HRBP
在各区
域的运作。
Q
、
COE
适合哪些公司？
1
、企业规模较大的公司。
业务体量和员工规模较大，比如万人规模、企业营收
10
亿以上，需要通过专
业分工来解决管理难题，如果企业规模小，
HR
团队人数本来就少，分工过细
反而带来麻烦。
2
、业务复杂度高的公司
企业产品与条线多，超矩阵式组织架构，而且还跨区域，业务涉及上下游，从
研发到销售、客服，物流、仓储等，单一的职能部门已难以应对，更适合采取
COE<
/p>
模式。
3
、专家重视度高的公司。
要设置
COE
，企业内部就必须有专家权威。专
家主要是根据公司的战略来制
定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官
本位，专家所做的
东西其实是找不到价值点所在的。
Q
、在企
业实践中，通常
COE
扮演着哪些角色？
1
、咨询师。
能够给
HRBP
、
SSC
、业务人
员提供现场咨询，基于痛点给予初
步的解决意见。
2
、设计
师。
运用专业知识，提供创新的组织架构设计、薪酬绩效等人力资源
方向的技术方案
3
、管理者。
能站在公司的角度，对一线人力资源
政策与流程的合规性，提出
自己的专业意见。
Q
、谁适
合做
COE
？
从上面描述可知，普通
HR
并不能胜任
COE
，公司
COE
团队通常有几种
人组
成：
1
、
HRM/HRD
。
资深人力资源经理
、人力资源总监，而且要有
5-8
年的专业
领域积累，专业一定是需要时间积累和沉淀的。
2
、企业高管。
非
HR
部门的业务骨干、企业中高层，尽管他们不是
HR
出
身，但他们身居高位，天然就有团队管
理、员工关系、组织文化等领域感知和
话语权。
3
、外部
顾问。
公司董事、第三方机构的专家，培训师，大学教授等外部专
家。
所以，大家睁开眼睛，
COE
不是纯
H
R
的事情。
Q
、
COE
具体要做什么？
尤里奇有一项全球人
力资源胜任力调研，一共调查了全球
30000
名企业管理
人员，其中包括
4000
名
HR
管理者，这些人分布在
1500
< br>个业务单位，以下
是全球最优秀
COE
< br>的十大行为：
Q
、常规的
COE
负责的工作有哪些？
回到熟悉的六大模块，依然是熟悉的味道，只不过要更高大上了：
1
、人才吸引和保留
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