-
什
么
是
人
力
资
源
三
支
柱
体
系
Company Document
number
：
WTUT-WT88Y-W8BBGB-
BWYTT-19998
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系
杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在
中国，
99%
的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大
的价值——业务
增长很快，但
HR
总在
拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是
“警察”，在中国，真正认
为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，
人力资源部可以成为业务驱动力，关键是
HR
自身要转型。
一、重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。为
此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源
部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策
制定
，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长
越大，<
/p>
HR
却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要<
/p>
HR
支持，却很
难获取；
HR
往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多<
/p>
感受到的不是价值而是管控；
HR
大量
时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进
行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客
户化、集成的解决方案。
HR
要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客
户管理、
有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲就是将
HR
的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能
够显着提升<
/p>
HR
的效率和效能，这就是在领先公司中常见的
< br>HR
三支柱模式，见下
图：
像
业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么从上
图来看，
人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客
户需求的满足
。借用营销的客户细分理论，
HR
可以把自己目标客户分成三类
：
1.
高层管理人员：他们
的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革
管理等方面的支持；
2.
中层管理人员：他们的需求主要
围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据
支持；
3.
员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问
，并提供便捷的服务，例如劳
动合同，入职手续、薪资发放等。其中第
< br>1
类客户的需求高度定制化，第
3
类客户的
需求高度标准化，第
2
类客
户介于二者之间。
HR
的运作
模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制
化需求，为此<
/p>
HR BP
（
Business Par
tner
）角色应运而生。这一角色定位于业务的合
作伙伴，针
对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保
HR
贴
近业务需
求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及
HR
各领域知识。寻找一群样样精
通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细
分的需要，这就是
HR
COE
（
center of
expertise
）。
HR COE
的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业
技能和对领先实践的掌握，负责设计业务
导向、创新的
HR
的政策、流程和方案，并
为
HR BP
提供技术支持。
如果希望
HR
BP
和
HR COE
聚焦在战略性、咨
询性的工作，他们就必须从事务性的
工作中解脱出来。同时，
H
R
的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存
在标准
化、规模化的可能。因此，这就出现了
HR SSC(shared service
center)
。
HR
SSC
是
H
R
标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助
BP
和
COE
从事务性工作解脱出来，
并对客户的满意度和卓越运营负责。
三、人力资源转型的价值
总而言之，
HR
向三支柱转型的价值在于：
1
）提升
HR
效能：
HR BP
：贴近业务配备
HR
资源，一方面提供统一
的服务界面，提供端到端的解决方
案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值
观的传承和政策落地提供组织
保障；
HR COE
：建立
HR
专业能力，提
升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为
HR
BP
服务业务提供技术支持；
2
）提升
HR
效率：
HR SSC
：提供标准化、流程化的服务，使主
管和
HR
从操作性事务中释放出来，提
升
HR
整体服务效率；
四、
HR BP
< br>：业务的合作伙伴，确保
HR
业务导向
< br>
1.
HRBP
的角色和职责
战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：集成
COE<
/p>
的设计，形成业务导向的解决方案
HR
流程执行者：推行
HR
流程，支持
人员管理决策
变革推动者：扮演变革的催化剂角色
关系管理者：有效管理员工队伍关系
HR BP
往往贴近业务进行
配置，通过“指导员配到连队”，确保管理人员得到有效
支持。业界往往根据
BP/
全职员工服务率配置
BP
< br>；不同的组织
HR
对业务的支持程度
和业务的复杂度不同，
BP
服务率存在差异，详见下表。<
/p>
2.
在中国实施
HR
BP
的关键成功因素
一项针对已经推行了
HR
BP
的公司的全球调研
发现，有
53%
的公司认为
BP
在本公
司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HR BP
的关键
成功因素是什么笔者认为有
如下几点：
（
1
）选拔和使能优秀的
HR
BP
：
如前所说，
HR BP
既需理解业务，
又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，
选拔和使能
BP
有两种路径：一是从
HR
群体中选拔有
全面
HR
知识，具备咨询技能和
影响力
的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功
人员管理经
验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种
模式就像爬喜马
拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种
模式在业界更普遍，
后一种模式更适合存在
HR
和业务职业转换土壤的组织。
（
2
）帮助业务主管的做好准备：
HR
BP
推行不成功的第二个原因是业务主管不知道
HR BP
到底应该干什么，因此还
是回到老路来要求
HR BP
；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通
HR
BP
的角
色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业
因为
HR BP
到底应该向谁汇报
而困
惑，在最开始推行
HR
BP
时，笔者建议
HR BP
向业务汇
报，这样可以确保业务
主管将
HR BP
当成是自己人，有足够的
ownership
来发挥
HR BP
的作用。
（
3
）帮助
H
R BP
从事务性工作解脱出来：
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