-
.
...
..
精益术语和定义
1)
精益
实现“精益”是以创造价值为目标的消灭浪费的过程。
2
）
TPS
Toyota Production
System,
丰田生产方式。
3)
TPS
两大支柱
丰田生产方式，包含
自働化和准时化生产（
JIT
）两大
支
柱。
4
）丰田生产方式三大法则
●
流动化生产
Continuous Flow
Processing:
工序和
工序连接在一起，一个一个的
生产产品。这样能消除搬运的
浪费，还能减少在制品库存。
●
节拍时间
Takt-Time
：一天的工作时间除以一天所
需要生产的
产品数量所需的时间。意思是一个产品需要几分
几秒做出来才行。这样能防止生产过剩。
●
拉动系统
（或生产）
Pull
System
(of
Produc
tion):
后工序在必要的时间，按照必要的数量从前工序领取所需的
东西，前工序只按被领取的数量生产。
5
）
价值流程图（
VSM-Value Stream
Map
）
是精益生产系统框架下的一
种用来描述物流和信息流
的形象化工具。
.
..
.c
.
...
..
6
）
PQ
分析（
PQ
Analysis
）
:
产品品种数量
分析，是一个很简单但是非常有用的工
具。它可以用来对生产的产品按照数量进行分类，
然后根据
分类结果对生产车间进行布局优化。
7
）
5S
●
整理
Seiri :
将需要和不要的东西分开，不需要的
东西立即处
理；
●
整顿
Seiton
:
将需要的东西按规摆好以方便使用；
●
清扫
Seiso :
日常清扫、保持完好可用；
●
清洁
Seiketsu :
保持整理、整顿、清扫的状态，并
标准化
；
●
素养
Sitsuke :
个人掌握规
定或规并付于实践，养
成良好习惯。
8
）
目视化管理
基本在于使什么是正常，
什么是不正常明确化。从质量
上说，就是使不良品暴露出来，从数量上来说，就是相对于
计划使人一眼就能知道有在进展。不仅是机器、生产线，这
种思
考方法也适用于东西的摆放、在制品数量、
“看板”的
传递方法
、人的作业方法等任何问题。导入丰田生产方式的
现场都在彻底贯彻“目视化管理”
。目视化也可以叫做可视
化。
9
）
安东（
Andon
）
.
..
.c
.
...
..
也叫信号灯，是“目视化管理”的代表，这是挂在生产<
/p>
管理现场的“停线显示板”
、设备呼叫灯等。关于异常表示
灯的状态就是，运行当中亮绿灯；生产线慢了操作人员需要
调整，寻求
帮助的时候亮黄灯；如果是为了纠正异常需要停
线的话，亮红灯。为了彻底消除异常，就
要建立不能怕停线
的思想。
10
）
准时化生产（
JIT-Just-In-
Time
）
如果能够在所需要的时候
，按所需数量，获取所需要的
东西，那么就可以清除生产现场的浪费、不均衡、不合理，
提高生产效率。给思想的开山鼻祖是丰田汽车的创始人
-
丰
田喜一郎，其后继者将此思想展开，概况成为了一个生产体
系。不单是
in time
,
而是
just in time,
这
是一个重要的
关键。
“
Just-
In-Time
”和“自働化”共同形成丰田生产方
式的两大支
柱。
11
）
自働化（
Jidoka
）
在丰田的生产方式当中，必须完全是带人字旁的“自働
化”
。
“自働化”是指将人类的智慧赋予机器。
“自働化”
的
思想来自于丰田公司鼻祖丰田佐吉的自动织布机。丰田自动
织
布机的构造是如果经线断了或是纬线没了，机器会立即停
机，即机器置了使其判断好坏的
装置。不仅在机器上，丰田
还将其思想扩大到了有操作人员的生产线上。即彻底贯彻如<
/p>
果发生异常，操作人员要把生产线停下来的规则。通过“自
.
..
.c
.
...
..
働化”
，可以防止产生不良品，控制生产过剩，还有能自动
检查生产现场异常的益处。
“自働化”含有如果发生异常情
况，就自动停机或停线的意思。
12
）
单元式生产线
一系
列的机器按适当的流程顺序排列，工人只需站在自
己的单元，物料会从外面递送给他们的
生产线。
13
）
单件流
一种产品从一个工位移动到下一个工位时，一次只能移
动一个，
工位之间不允许有存货的生产原理。
14
）瓶颈
影响整个系统产量的工位或流程。
15
）节拍时间
(TT-Takt-
Time)
Takt-Time
生产节拍又称客户需求周期
、产距时间，是
指在一定时间长度，总有效生产时间与客户需求数量的比
值，是客户需求一件产品的市场必要时间，
Takt-Time=
计划
运转时间
/
客户总需求
数量。节拍时间是
20
世纪
30
年代德
国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。
< br>（
Take
是一个
德国词汇，表
示像音乐节拍器那样准确的间隔时间）
，指的
是把飞机移动到下
一个生产位置的时间间隔。
这个概念于
20
世纪
50
年代开始在丰田公司被广泛应用，并于
60
年代晚期
推广到丰田公司所有的供应商。丰田
公司通常每个月评审一
次节拍时间，每
10
天进行一次调整检查。
.
..
.c
.
...
..
16
）循环时间（
CT-Cycle-
Time
）
生产过程中，一个操作者
完成所有生产动作循环所需的
时间。
17
）机器自动时间
机器生产一件产品所需要的时间，不包括装料与卸料时
间。
18
）机器周期时间
机器生产一件产品所需要的时间，包括装料与卸料时
间。
19
）工人周期时间
一个工人按预定次序完成所有操作所需要的时间，包括
装料和卸料，但不包括等待的时间。
20
）前置周期（
LT-Lead
Time
）
是指从采购方开始下单订
购到供应商交货所间隔的时
间，通常以天数或小时计算。减少前置时间可以使生产商和<
/p>
零售商平均库存水平得到较少，而且前置时间的减少可以使
零售商
订货模型更加稳定，也会给生产商的生产决策带来很
大好处，能保证处于同一条供应链上
的生产商和零售商实现
双赢。
21
）生产周期（
MCT-
Manufacture Cycle Time
）
生产周期时间（
MCT, Manufacturing
Cycle Time
）
,
也
叫制造周期，是从生产计划发放到车间直到最后成品入库的
.
..
.c
.
...
..
时间。预备时间越短，制造商的库存越少，当市场需要变化
时报
废的材料越少，调整适应变化的灵活性越大。制造周期
时间
(M
CT),
工厂车间可能出现的问题越多。
22
）在制品（
WIP-Work
In Process
）
原料或零件
已被处理成半成品，但尚未成为产品，尚未
完成入库手续。广义：包括正在加工的产品和
准备进一步加
工的半成品；狭义：仅指正在加工的产品。
23
）库存周转率
库存周转率（英文为
Inventory
turn
over
一般缩写为
ITO
）
，一种衡量材料在工厂里或是整条
价值流中，流动快慢
的标准。最常见的计算库存周转的方式，就是把期间使用产
品的数量（或成本）作为分子，除以期间平均库存数量（或
价值）
。因此，库存周转率
=
期间使用品数量（或成
本）
/
期
间平均库存数量（或价值）<
/p>
。
●
库存周转率计算公式是（以月平均库存周转率为
例）
< br>：
a)
原材料库存周转率<
/p>
=
月出库的原材料数量（或总成
本）
/
原材料平均库存
b)
在制库存周转率
=
月出库的原材料数量（或总成本）
/
平均在制库存<
/p>
c)
成品库存周转率
=
月销售成品数量（或总成本）
/
成
品在库平均库存
.
..
.c
.
...
..
24
）先进先出（
FIFO-
First In First Out
）
是指根据先入库先发出的原则。
25
）标准作业
一种以人为中心，按照没有浪费的步骤，通过人和设备
的工作组合进行最有效率生产
的方法。
标准作业三大要素：
●
节拍时间
Takt-Time
●
作业顺序
Working
Seque
nce:
不是产品生产的加工顺
序，而是作业人员搬运东西，往
设备上装、卸料等
作业顺序。
●
标准在制品
Standardized In-Process
Stock :
装在
设备上的物品、传送带上的物品、需要冷却
时间的
物品等，指为了能够按照同样的步骤，进行循环性
作业的
所需最低限度的在制品。
26
）标准作业票
< br>是明确工程全体技能员每个作业状态，直接反映操作者
走动路线、设备、工装、工
具、工位器具实际位置的目视简
图，是发现问题的改善工具、是监督标准作业执行的管理
工
具。
27
）标准作业组合票
以节拍时间为基础，通过记录操作者的手动时间（手工
作业时间）
、自动时间（机械自动加工时间）
、步行时间和等
.
..
.c
.
...
..
待时间，以线图形式组合人与设备的动作、确定作业分配和
作业
顺序的改善工具。
28
）山积表
是将操作者的一个循环时间或各分解动作时间，以直方
图的形式表现出来，以研究作业
时间结构的一种改善工具。
29
）工程别能力表
表现部品在各工程进行加工时，工程的定时生产能力的
方式。
“是算出不论加多少人，最大生产能力的方式”
。此表
需计入手工作时间、机械设备自动加工时间及刃具交换时
间；是制作标准作业组合票的基准。
30
）作业编成
依据生产线个产品的
TT
需求，考虑生产所需生产设备，<
/p>
及各要素作业的
CT
等作业限制因数来决
定：
1)
生产线及其
人力配置；
2
）每个作业人员的工作分配及产能设定。
31
）作业指导书
< br>将标准操作步骤和要求以同一的格式描述出来，用来指
导和规日常工作，是指导员
工正确作业的指导文件。
32
）生产效率
也叫生产力，指单位人时的产出。
33
）拉动生产
以客户或后工序需求来拉动前工序的生产。
< br>34
）
SMED
：
Single Minute Exchange of
Die
，单分钟的快
.
..
.c
.
...
..
速换模（或称：快速换模，快熟切换）
35
）看板
Kanban
“看板”是用来实现形成丰田生产方式第一大支柱
“
Just In Time
”的管理工具。多为将小纸片放入四方形塑
料袋的一种东西。该纸片上显示领取“什么，多少”
，还有
“什么东西怎样去做”
。
“
Jus
t In Time
”生产是指后道工序
在所需要的时候，按所
需数量去前道工序领取所需要的东
西，前道工序按照所被领取的数量进行补充生产。这种
情况
是后道工序去前道工序领取，作为“领料信息”或是“搬运
信息”
，连接两者之间的称为“领料看板”或“搬运看板”
。<
/p>
这是“看板”其中的一个重要的作用。还有一个就是用来让
刚才的
前道工序按照所领取数量生产，进行生产指示的“工
序看板”
。
这两种“看板”共同的丰田汽车工厂的各道工序、
丰田汽车和配套企业间、还有各个配套
企业部的各道工序
间…以这些情况进行传递。其他还有不得不批量生产的，比
如冲压部件的生产所用的“信息看板”
。
“看板”
可以说是包
含人类想法的一种“信息”
。
丰田生产方式或者精益生产所说的“看板”
，不同于我们一
般管理中使用的管理看板或目视看板。
36
）
5W2H
Why, What, When, Who, Where, How, How
much
.
..
.c
.
...
..
37)
A3
报告
A3
报告（
A3 Report
）是一种有丰田公司开创的方法，
通常用图形把问题、分析、改正措施
、以及执行计划囊括在
一大的（
A3
）
纸上。在丰田公司，
A3
报告已经成为一个标准
方法，用来总结解决问题的方案，进行状态报告，以及绘制
价值流图。
38
）五个为什么（
5Why
分析）
要发现问题点，请反复问
5
次“为什么”
，这才是丰田
的科学性研究方法的基本态度。
即在丰田生产方式里，
5W
是
5
个
Why
。重复
5
次“为什么”
，就知道真正的原因，也知道
了怎样做（
HOW
）
.
找“真因”而不是“原因”
，
“原因”的下
面隐藏着“真因”
。不管什么情况，如果不问“为什么”
、
“为
什么”去挖掘原因，抓住真正的原因采取对策的话，就不能
实行有效
的行动。
39
）根本原因（
Root
Cause
）
经过验证的导致问题发
生的原因，根本原因消除了问题
不会重复再发生，根本原因也叫真因。从问题发生的原因
来
看，有分为几个层次的原因，可能原因（表面原因）
、最可<
/p>
能原因、根本原因
40
）省力化→省人化→少人化
如果导入高性能的大型设备，可以省人力，即实现“省
.
..
.c
-
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