烟草公司2020年运营管理手册汇编

见》

,

借鉴部分试点分中心的实践经验，根据

##

分中心实 际

情况，下阶段分中心拟从组织架构、重点工作模块入手，

盘活 分中心人力资源，增强团队外拓动力，强化专业岗位

水平，实现基础管理提升，以适应新 形势下的发展需求，

奋力开创云产卷烟高质量发展的新局面。

一、组织管理现状及问题分析

（一）当前组织架构及运行模式

##

分中心目前共有正式员工

22

人，其中

2

人被借调

（李韵借调至中心网络部、 王自仁借调至中烟安全管理

部），实际在岗

20

人，

##

省共有

16

个地级市，分中心目

前采取的是总监班子及内管、品牌、订单责任人驻省 会城

市，其余人员驻点各地市的运行模式。具体的组织架构如

下 图：

~

~

6

（二）当前运行模式的突出问题

< /p>

随着人员流动（人员借调）及基础管理工作要求的提

升，现有组织 架构已越来越不能满足新形势下的发展要

求，具体表现如下：

1

、品牌谋划能力不强

目前的品牌管理工作，仅有副总监及品牌管理员

（兼）负责，现有力量仅能处 理宣传推广流程上的汇总、

~

申报事务，品牌跟踪、分析、规划等方面的谋划能力不

~

7

足，品牌管理工作缺乏整体性、系统性，专业化程度不

高。

2

、临时工作缺乏支撑

目前的驻外营销工作除了固定的日常规定动作外，还

会经常出现一些上级临时 下达的任务，或者分中心临时计

划的重点项目。按目前的组织结构，很难抽调出匹配的力

量完成 相应的任务。

3

、重心下沉力度不大

按目前的组织架构，管理团队侧重于对市场经理及分

管工作的管理，缺乏对核 心市场的重点支撑，重点、难点

市场的市场经理工作压力较大，遇到困难，独木难支，若

没有及时传递给总监班子协同解决，市场问题就不能得到

及时有 效的解决。

4

、绩效考核激励不佳

目前绩效考核存在平均主义严重，二次分配差距不

大，体现不出大市场与小市 场、干的多与干的少、干的好

与干的差的区别。这些都导致了大家有吃大锅饭的思想，< /p>

所以整个绩效考核对团队的激励促进作用不太理想。

5

、地市市场力量不足

~

8

##

有

16

个地市，配备驻点市场经理

14

位，目前还有

2

~

< br>人各负责

2

个地市市场，随着基础管理工作要求的提高及

工商协同营销的深入，相关市场经理工作压力较大，工作

效果降 低。

二、管理提升措施

##

分中心将聚焦“组织优化 ”、

“强化重点”、“重心下沉”、“专业化分工”、“绩效

考 核”等重点要素，系统构建组织高效、责任明确、业务

清晰、团队担当的管理体系，决定采取以下

< br>6

个措施来进

行改善和提升。

（一）优化组织架构

1

、组织架构优化核心思路

业务管理纵向到底，遵循“规划、计划、执行、监

控、分析、考评”

10

字流程；业务执行横向到边，坚持

“落 地、到位”四字原则。打造人岗适配、职责分明、沟

通清晰、流程简化、系统专业的分中 心团队。

2

、组织架构优化具体办法

构建

“

3+ 2+X

”的组织架构。“

3

”是指从专 业化角度

在分中心本部设立品牌管理业务、计划信息业务、综合内

务业务；“

2

”是指将

##16

个市场划分成

2

个区域；“

X

”

是指成立兼职的专业化职能岗位及有相应专业技能 与水平

的市场人员临时组建的项目组。

3

、优化后的组织架构

~

~

9

（二）打造品牌专员

从本年度开始， 针对省区一二类烟重点规格，分高价

类、纯高端类、普一类及二类烟三个价段，由分中心 年轻

员工，兼职品牌专员，培养分中心品牌培育专业队伍。品

牌 专员的职责包括：负责所属品规的市场分析、市场布

~

10

局、销量分解、营销策略制定、市场状态跟踪分析、投放

策略制 定等，全方位服务品牌培育。

姓名

负责品规

云烟（大重九）、云烟（细 支大重九）、玉溪（双中支翡翠）、

张舒

云烟（黑金刚）、钓鱼台（中支）、钓鱼台（细支）；

玉溪（中支和谐）、玉溪（细支

108

）、玉 溪（中支阿诗玛）、

张松祺

玉溪（软高配）、玉溪（双中支）

玉 溪（软）、云烟（软珍品）、云烟（小熊猫家园）、云烟（细

赵亚恒

支云龙）、红塔山（细支传奇）、红河

A7

~

（三）强化重点工作