-
精益生产术语
Labor
Linearity
(
劳动力线性化
)
一种在生产工序
(
< br>特别是一个生产单元）中，随着产量的变
化灵活调动操作员人数的方法。
按照这种方法，制造每个零件所需人数，随产量的变化，可
以接近于线性
。
参见：投资线性化。
Lean Enterprise (
精益企业
)
一个产品系列价值流的不同部门同心协力消除浪费，
并且按照
顾客要求，
来拉动生产。
这个
阶段性任务一结束，
整个企业立即分析结果，
并启动下一个改<
/p>
善计划。
Lean
Production (
精益生产
)
一种管理产品开发、
生产运作、
供应商、
以及客户关系的整个
业务的方法。与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更
少的人力，更少的空间，
更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。
精益生产由丰田公司在第二次世界大战之后首创，到
1990
年的时候，丰田公司只需要用原
来一半
的人力，
一半的制造空间和投入资金，
生产相同数量的产品。<
/p>
在保证质量和提高产量
的同时，
他们所花
费的在产品开发和交货的时间，
也远比大批量生产更有效益。
（
Womack
，
Jones
和
Roos1990,
P.13
）
“精益生产”
这个术语由
M
IT
国际机动车辆项目的助理研究员
J
ohn
Krafcik
于
20
世纪
80
年代最先提出。
Lean Logistics (
精益物流
)
在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小
批量进行补给的拉动系统。
我们假设
A
公司（一个零售商
)
直
接向顾客销售产品，而且从
B
公司
(<
/p>
一个制造商
)
大批量、
< br>低频率的补给货物。精益物流将会在零售商
(A
公司
)
安装一个拉动信号，当他售出若干的货
物
之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给
A
，同
时制造商会提示他的供应
商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯
。
精益物流需要拉动信号（
EDI<
/p>
，看板，网络设备，等等），来保证价值流各工序之间的平衡
生产
，
举个例子，
用频繁的小批量装运方法，
将零售商、
制造商、
以及供应商，
联
成一条
“送
牛奶”的供应链。
参见：
Cross-dock
（交叉货
仓），
Heijunka
（均衡化）。
参见：
Toyota
Production
System
（丰田生产系统）
对比：
Mass
Production
（大规模制造）
Kanban (
看板
)
看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个
信
号工具。这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。
看板卡片是人们最熟悉的例子。
人们通常使用表面光滑的纸制作看板，
< br>有时还会用透明的塑
料薄膜来加以保护。
看板上的信息包
括：
零件名称，
零件号，
外部供应商，
或内部供应工序，
单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。
卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。
除了采用卡片之
外，
看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错
误指令，同时传递所需信息的工具。
无论采用什么
形式，
看板在生产运作中，
都有两个功能：
指示生产工序制造产品，
和指示材
料操作员搬运产品。前一
种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看
板
)
。
生产看板把下游工序所需要
的产品类型、
数量告诉上游工序。
最简单的情况例如，
上游工序
提前准备一张与
“一箱零件”相对应的
生产看板，
将它与一箱零件同时放在库存超市中。当
一箱零件被
取走，
制造看板就被用来启动生产。
有些信号看板的外形是三角
形的，
因此也被
称为三角看板。
提取看板指示把零件运输到下游工序。通常有两种形式：
内部看板和
供应商看板。
当初，在
丰田市市区里，
这两种形式都广泛使用卡片，
然而当精益生产广泛应用之后，
那
些离工厂较
远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。
要创造一个拉动系统，
必须同时使用生产和提取看板：
在下游工序，
操作员从货箱中取出第
一个产品的时候
，
就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。
当搬运
员回到价值
流上游的库存超市时，
把这块提取看板放到另一个看
板盒里，
指示上游工序再生产一箱零件。
只有在“见不到看板，
就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。
有六条有效使用看板的规则：
精益生产术语
1
．下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。
2
．上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。
<
/p>
3
．没有见到看板，就不生产或搬运产品。
4
．所有零件和材料都要附上看板。
5
．永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。
6
．在减少每个看板的数量的时候应
当非常小心，以避免某些库存不够的问题。
参见：
Heijunka
（均衡化
)
，
Heijunka
Box
（生
产均衡柜
)
，
Just-In-Tim
e
（及时生产
)
，
Pull-
Production
（拉动生产
)
，
Supermarket
（库存超市
)
。
Kaizen Workshop (
改善研习会
)
一系列的改进活动，
通常持续
5
天，
由一个小组发起并实施。
一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。
为了实现
这个目标，
一个持续改善小
组——包括专家、顾问、操作员，以
及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的
单元里实现标准化。
参与者首先要学习连续流的基本原理，
然后去现场实地考查，
对生产单
元进行策划。接着把机器搬运过去，
并对新单
元进行测试。改进之后，
还要标准化这个改进
工序，并向上级提
交小组报告。
参见：
Gemba
（现场
)
；
Jis
huken
（自主研修
)
；
Kaizen
（改善
)
；
Plan,
Do,
Check,
Act
（计
划、实施、检查、行动
)
Kaikaku (
突破性改善
)
对价值流进行彻底的，
革命性的改进，
从而减少浪费，
创造更多的价
值。
Kaikaku
的一个例子是利用周末的时间
，
改变设备的位置，
使得工人能够在一个生产单元里，
以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，
来制造和装配的产品。
另外一个
Kaikaku
的例
子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。因此
K
aikaku
也被称为“
breakthrough
kaizen
（突破性改善）”，
以便与那些渐进的、逐步性的
改善形成对比。
参见：
Kaizen(
改善
)
；
Plan,
Do,
Check,
Act
（计划、实施、检查、行动
)
Buffer Stock (
缓冲库存
)
存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，
超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重
< br>要的差别可以概括为：
顾客需求突然出现变化时，
缓冲库
存能够有效的保护顾客的利益；
安
全库存则是用来防止上游工序
，或是供应商出现生产能力不足的情况。
Chief
Engineer (
总工程师
)
在丰
田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的
管理者
(
例如
,
一个汽车平台，或是在一个平
台上开发出某种型号的汽车）。总工程师（即日
语中的
“主查”
－
Shusa
）
从产品开发的初期就开始负责，直至投产。在总结经验教训之后，
总工程师便进入到下
一代产品的开发周期中去。
此外，
总工程师的责任还可能延伸到
产品的
市场份额和利润指标。
总工程
师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。他们的主要职责是协调工作，
把从
诸如车身工程，
动力工程，
或是采购等职能部门的员工，
分配到项目中去，而非直接的
管理员工。
参见：
Value
Stream
Manager(
价值流经理）。
Change Agent (
实施改变的领导者
)
负责执行改变措施以达到精益目标的
xxx
。他需要有坚
定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行
下去。
执行改变的领导者通常来自于组织外部，
在变更初期，
他不一定需要有丰富的精益生产的知
识
，
这些知识可以由精益专家来告诉他，
但他必须经常追踪、
评估这些精益知识是否已经转
化为新的生产方式。
< br>
A-B Control (A-B
控制
)
一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，
用于避免过
量生产，确保资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：
A
机器已装满
零件；传送带上有标准数量的在制品（本例中为一
件）；
B
机器上没有零件。只有当这三个
条件都满足的时候，
才可以进行一个生产周期，
然后等再次满
足这些条件时，
再进行下一个
周期。
精益生产术语
参见：
Inventory
（库存
)
，
Overproduction
（过量生产）
Process Village (
加工群
)
一种按照生产工序，
而不考虑产品系列的生
产布局方式。
精益组
织试着把这种过程重新部署为产品系列的工
序。
下面的图解显示了一个自行车厂加工群和产品系列，这两
种不同布局的对比。
参见：
Mass
Production
（大批量制造
)
，
Material
Flow
（材料流
)
。
Production Analysis Board (
生
产分析板
)
通常是一块置于生产工序旁边的白板，
用来显示
实际操作与计划的对比。
图例是一个工序计划和实际产量的对比。
当实际产量与计划不符时，
问题与发现的原因都记
录下来。
生产分析板是一个重要的可视化管理工具，特别对那些刚开始走向精益转化的公司。然而，
更重要的是，生产分析板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。
生产分析板有时也被称为生产控制板、
工序控制板，
或者更恰当的说——是一个
“问题解决
板”。
参见：
Plan,
Do,
Check,
Act
（计划，实施，检查，行动
)
Production Control (
生产控制
)
用来控制生产，和安排生产节拍的任务，以保证产品能够
按照顾客要求、平稳的、迅速的流动。
在丰田公司
，生产控制部门是一个关键的职能部门。当产量不足时，加速生产节奏；当产量
超量时，
降低生产节奏。
在大批量制造公司里，生产控制只负责诸如材料需求计划，或是物
流等孤立的任务。
Production
Preparation Process(3P) (
生产准备过程
< br>)
一种用来设计精益生产的方法的方
法，可以应用在新产
品或现有产品需要变更的时候。
一个跨职能的
3P
小组，
首先检查整个生产过程。
< br>然后为各个生产工序开发一系列可选方案，
并把这些方案与精益准则进行比较。<
/p>
小组在订购设备及安装前，
先使用简单的设施，
< br>模拟生
产过程，并进行虚拟检验。
对比：
Kaizen(
改善
)
，
Kaizen
Workshops(<
/p>
改善研习会
)
。
Sequential Pull System (
顺序拉动
系统
)
一个顺序拉动系统——也就是通常所说的
b
型拉
动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库
存减少到了最小。这种方式最适用在零件类
型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不
同零件的库存的时候。
在一个顺序拉动系统中，
生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，
这
可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以
“顺序表”
的方
式生产。
然后按照顺序
加工制造前一个工序送来的半成品。
在整个生产过程中，
必须保
持产
品的先进先出
(FIFO)
。
顺序系统可以造成一种压力，
以保持较短
的交货期。
为了让系统更有效的运作，
必须了解不
同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，
否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
顺序系统需要强有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。
Supermarket Pull System (
库存超
市拉动系统
)
这是最基本、
使用最广泛
的类型，
有时也称
为“填补”，或“
a
型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市—
< br>—来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例
子是，
当材料被下游工序从库
存超市中取走之后，
一块看板将会被送到上游，
授权给上游工<
/p>
序，生产已提取数量的产品。
由于每个
工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起
来，
而且改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点，<
/p>
那就是每个工序必须
承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品
类型多的时候，执行起来相当困难。
Push
Production (
推动生产
)
按照需求预测生产大批量的产品，
然后把它们运送到下游工序
或
是仓库。
这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，
不可能
形成精益生产中的连续流。
参见：
Batch
and
Queue
（批量与队列
)
，
Production
Control
（生产控制
)
对比：
Pull
Production
（拉动生产
)
精益生产术语
right-
sized tool (
适度装备
)
一个容易操作、维护、能迅速换模、容易搬运，安装后能以
小批量进行生产的设备。这种
装备有助于投资和人力的线性化。
适度装备的例子包括：小型
洗衣机，
热处理烤箱，
以及喷漆室等，
那些可以放置在一个工作
单元的装备，以实现连续流的设备。
参见：
Capital
Linear
ity
（投资线性化
)
，
Labor
Linearity
（人力线性化
)
对比：
Monuments
（大型装备
)
Set-based Concurrent
Engineering (
多方案同步进行的开发工程
)
在产品开发项目初期，
首先研发出多个设计方案，
< br>并制造原型产品，
将各产品性能都进行比较之后，
才开始
确定最
终设计方案。根据
Toyota
和
Denso
的实践经验，这个过程需要有实质性的组织学习。
从整
体来看，这个过程比那些基于单一方案的系统时间短，成本低。但是在开发过程的初
期，就
选定一个设计方案，
而通常的结果都是——错误的开始、
修改设计项目失败乃至于最少的回
收。
Set-Up Reduction (
减少转换时间
)
减少由生产一种产品，转换为另一种产品的换模时间
< br>.
减少转换时间的五个基本步骤是：
1
．测量目前情况下的总安装时间
<
/p>
2
．确定内部和外部工序，计算出每个工序所用时间
3
．尽可能的把内部工序转化为外部工序
4
．减少剩余的内部工序所花费的时间
5
．把新的程序标准化
参见：
Changeover
（换模
)
，
Single
Minute
Exchange
of
Die(SMED)
(1
分钟更换模具
)
Seven Wastes
(
七种浪费
)
Taiichi
Ohno
把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：
1
．
过量生产：
制造多于下一个工序，
或是顾客需求的产品。
这
是浪费形式中最严重的一种，
因为它会导致其它六种浪费
2
．等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；
或是需要的零部件没有
运到等
3
．
搬运：
不必要的搬运零件和产品，
例如两个连续的生产工序，
将产品在完成一个工序后，
先运到仓库，
然后再运到下一个工序。
较理想的情况是
让两个工序的位置相邻，
以便使产品
能够从一个工序立即转到下
一个工序
4
．返工：进行不必要的修
正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致
5<
/p>
．库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量
6
．操作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等<
/p>
7
．改正：检查，返工，和废品
参见：
Changeover
（换模
)
，
Set-Up
Reduction
（减少转换时间
)
Single Minute Exchange of Die
(10
分钟内更换模具
)
在尽可能短的时间里，
完成不同产品需要更换模具的过程。
SMED
所提到的减少换模时间的
目标是十分钟之内。
Shigeo
Shingo
于
20
世纪
50
年代到
60
年代之间，发展了他对减少换
模时
间的最重要的认识。那就是把只能在停机时进行的内部操作（例如放入一个新的模具）
以
及可以在机器运转时进行的外部操作
（例如把一个新的模具送到机器旁）
分离开来，
再把
内部操作尽可能转换为外部操作。
参见：
Changeover
（换模
)
，
Set-Up
Reduction
（减少安装时间
)
，
Shingo
。
Spaghetti Chart (
意大利面条图
)
按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。
之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。
参见：
Material
Flow
（物料流
)
。
Standard Inventory (
标准
库存
)
为保证能够平顺的流动，
而在每
个生产工序间存放的库存。
精益生产术语
标准库存的大小，
取决于下游工序需求的大小
（产生缓冲库
存的需求）
，
和上游的生产能力。
好的
精益实践，
会在降低下游的需求，并提高上游的生产能力之后，再确定标准库存，
并且
持续的减少库存。
不认清需求和生产能力
，
就盲目的减少库存，
可能会导致不能及时交货而
让顾客失望。
参见：
In
ventory
（库存
)
。
注意：
图中三角形所代表的标准库存的大小，<
/p>
与从右边顾客传来的订单流的变化量，
以及从
左边供应商传来的材料流的可靠性，都是成比例的。
Work (
工作
)
< br>与制造产品相关的活动。可以把这些活动划分为三个类别：
1
．增值工作：制造产品所需要的直接的动作，例如焊接，钻孔，以及喷漆
2
．附加工作：操作员为了制造产品所必须进
行的，但是在顾客看来，又不是创造价值的动
作，例如，伸手去拿工具，或卡紧夹具
3
．浪费：不创造价值而且可以被消除的
动作，例如要走动才能取一些应当放在可及范围之
内的零件
Value Stream Mapping (
价值流图
)
表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流
和信息流的图表。
可以通过在不同的地点，
及时的绘制价值流图，
来提高大家对于改进机会的认识。
下面的图
示是一张当前状态图，它根据产品从订单到运输的路径，来确定当
前状况。
可以通过未来状态图，
绘出
从当前状态图中发现的可改进的地方，
以便将来能够达到更高的
操作水平。
大部分情况下，通过精益方法来绘制一张理想状态
图，可能会更容易显示出改进机会。
Work-In-
Process (
在制品
)
也就是我
们常说的
WIP
原材料，
在制品和成
品都是用来描述库存位置的术语。
所以在制品是对介于原材料和成品之
< br>间的生产过程中的产品的称谓。
Value-
Creating (
增值
)
任何顾客
认为有价值的活动。评估一个任务是否增值，最简单方法
就是去问问顾客，如果省略这个
任务，他们会不会认为产品的价值有所减少。例如，返工和
等候时间就不可能被顾客认为
是有任何价值的活动，
然而这却存在于实际的生产和制造步骤
之
中。
对应的，还有
Non Value-Creating (
非增值
)
在顾客眼中，任何只增加成本，而不增加价值的行动。
< br>
Toyota Production System (
丰田生产系统
)
由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获
得
最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。
TPS
由准时化生产（
Just-In-Time
）和自
动化（
Jidoka
）这两大支
柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。
TPS
的维护
和改
进是通过遵循
PDCA
的科学方法
，并且反复的进行标准化操作和改善而实现的。
TPS
的开发要归功于
Taiichi
Ohno
——丰田公司在二战后期的生产主管。，
Ohno
于
20
世
纪
50
年代到
60
年代，把对
TPS
的开发，从机械加工推广
到了整个丰田公司，并且于
60
年代到
70
年代，更推广到所有供应商。在日本以外，
TPS
的广泛传播最早始于
1984
年设
在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——
NUMMI
。
JIT
和
Jidoka
的提出都源于战前时期。
丰田集团的创始人<
/p>
Sakichi
Toyoda
，
于
20
世纪早期，
通
过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了
Jidoka
这个
概念。
这不仅改善了质量，并且使
得工人能够解放出来，
去多做一些增值的工作，
而不只是
为了避免守在机器旁。
最终这个概念应用到了每台机器，
每条生产线，
和丰田公司的每个操
作之中。
Sakichi
的儿子
Kiichiro
Toyoda
，丰田汽车公司的创始人，
于
20
世纪
30
年代，开发了
JIT
这个概念。
他宣
布丰田公司将不再会有过量库存，
并且将力求与丰田公司所有供应商，
< br>共同
合作来均衡生产。在
Uhno
Ohno
的领导下，
JIT
发展成
为一个用来控制过量生产的方法。
1990
< br>年《改变世界的机器》一书的出版使得
TPS
开始作为模
范生产系统，在世界范围内得
到迅速、广泛的认可，这本书是美国麻省理工学院对丰田生
产系统五年的研究成果。
MIT
的研究人员发现
TPS
远远比传统的大批量制造有效，
它所代表的是一
个全新的典范，
用
“精
益生产”这个术
语，也更体现出它是一种完全不同的生产方法。
精益生产术语
Standardized Work (
标准化操作
)
为生产工序中每一个操作员都建立准确的工作程序，
< br>以下
面三个因素为基础：
节拍时间，是指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度
准确的工作顺序，操作员在节拍时间里，要按照这个顺序来工作
标准库存（包括在机器里的产品），用来保证生产过程能够平顺的运转
< br>
标准化操作一旦建立起来，并公布后，就成为
Kaiz
en
的目标。标准化操作的好处包括：能
够记录所有班次的工作
，
减少可变性，更易于培训新员工，减少工伤或疲劳，以及提供改进
活动的许多数据建立标准化操作通常使用三种表格。
这些表格被工程师和第一线的管
理人员
用来设计生产过程，也被操作员用来改进他们自己的工作
Process Capacity Sheet
（工序能力表
）
这张表格用来计算一个工作单元里，
相关的每台机
器的产量，以确定整个单元
的真正产量。从而发
现问题，并消除瓶颈。这张表格确定了机器周期时间，工具安
装和转换间隔，以及手动工作的时间。
Standardized Work Combination Table
（标准化操作组合表）
这张表显示了生产工序中，
每个操作员的工作时间，走动时间，和机器加工时
间的结合
。这张表提供了更多的细节信息，是一张比操作员平衡表更准确的工序设
计工具。完成后的表格可以体现该工序中的人机交互情况，并且可以用来重新计算
操作员的工作内容，例如节拍时间的延长等。
Standardized Work Chart
（标准化操
作表）
这张表格显示出操作员走动和材料存放位置与
机器的相对
关系，以及整个生产过程的布局。这张表中体现了组成标准化操作的三个元素：
工作节拍
时间
(
和周期时间
)
< br>，工作顺序，和为了确保平顺运转所需要的库存量。标准化操作
表通常作为一种公
布在生产现场的可视化管理和持续改善的工具。
它们随着工作地点条件的
改变而不断更新。
标准化操作表格通常还与另外两种
文件工作标准表和任务指导书共同使用。
工作标准表还包括了
根据工程标准来制造产品的程序。典型的工作标准表
,
会详细列
出为了
保证质量必须的操作要求。
任务指导书——也称为任务细分书（
job
< br>breakdown
）或者工作要点书（
job
element
）—
—用来培训新员工。这一
表格列出了各工序，以及在安全操作的条件下，获得最好质量
,
和
最高效率所需要的技巧。
Total Productive Maintenance (
ＴＰＭ，
全面生产维护
)
最早由日
本丰田集团的
Denso
所
倡导的，确
保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。
这
种方法从三个角度来理解
“全面”
：
第
一，
需要所有员工的全面参与，
不仅仅是维护人员，
还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除六种浪费来
追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；
第三，这个方法强调的是设备的整个生命周期。
TPM
要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期
进行诸
如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。
Red Tagging (
红标签
)
在
5S
行动中，把不需要的、准备从生
产区域中移走的物品上贴上标
签。
通
常把红标签贴在不需要的工具、
设备和供应品上。
贴上标签的物
品会被放到一个存放区域，
然后由相关人员决定是否可以用于公司的其它部门。
如果没有其它用途的话，
物品就会被废
弃。红标
签有助于实现
5S
中，第一个
S
所提到的“把需要的物品和不需要的物品分开”。
Product Family Matrix (
产品系列矩
阵
)
一个指导精艺思想者识别产品系列的图表。
在下列图示中，
这个公司共有七条生产线，
通过与顾客的讨论，
他们把装配工序和设备排列
到一个产品系列矩阵后，
很快发现
A,B,C
< br>这三种产品，有着非常相近的生产路径，
可以把它
们按照
一个产品系列绘制成为了一张价值流图。
精益生产术语
Policy
Deployment (
政策实施
)
一个把公司的纵向及横向功能与战略目标相结合的管理方
法。一个明确的计划（典型的是
年度计划）要写明准确的目标、行动、时间、责任，以及衡
量的方法。
< br>
在这个政策实施矩阵（在下一页中显示）的例子中，一个公司正在把目前的“批
量”制造方
式转化为一个连续流。为了实现这个目标，他们选择了许多的项目：
（
1
）引入价值流经理，
（
2
）建立一个精益推进办公室，以及（
3
）启动具体的行动转化批量生产为连续流。在采
取这些行
动的同时，
公司可能将组织内部一些其它建议事项先搁置一旁。
表格中央是选择项
目、目标、改进目标及年度成果目标。
政策实施也被称为
hoshin
ka
nri
，当一个公司启动精益转变的时候，可以“自上而下”。然
而一但主要目标确定之后，
就必须要转变为上下一同努力的过程。
公司高级管理层和项目小
组之间，
为了实现目标，
常常就所需的及目前可用的人力资源进行评估。
这种沟通方式也常
被成为“接球”，因为不同的想法会被来回的“投掷”。
政策实施的目标，是把所有可用的资源，
配置到优先的项目中去。
因此只有那些值得的，以
及可以实现的项目，
才
会被接受。
这样可以避免启动许多可能在单个部门很受欢迎，
但
却未
必被跨职能部门一致同意的改进项目。
< br>当一个公司在精益转化中取得进展，
并获得更多的经验之后，
这个过程就应当变为
“下－上
－下”，组织中的每个部门，
都向管理层提出改进性能的建议。在一个成熟的精益组织中，
例如丰田，这个过程称为政
策管理而不是政策实施。
参见：计划，实施，检查，行动（<
/p>
PDCA
）
Plan For Every Person (
为每个人做
培训计划
)
一份员工的培训计划表，
标
明了员工需要掌
握和已经掌握的技能。
在下面的这个样例计划中，
表格顶端列出员工需要掌握的技能，
左边一列是员工姓名。
阴影
部分代表员工已有技能的水平。<
/p>
对应空白或是部分阴影的日期，
是员工获得那些必要技能的
培训目标。在评价员工在多过程操作中，必备技能时，这个工具特别有用。
参见：
Multi-Process
Handling
（多过程操作）。
Plan For Every Part(PFEP) (
为
每个产品做计划
)
对生产过程中每一个零件的详细计划，
并
注明所有与生产过程相关的信息，这是丰田生产系统的一个关键工具
。
这份计划应当包括零件号，
零件尺
寸，
每天使用的数量，
准确的使用位置，
准确的存放位置，
订单频率，供应商，单位包装规格，从供应商处发货的运输时间，集
装箱规格和重量，以及
任何其它相关的信息。关键在于要准确的说明搬运和使用每个零件
的所有方面的信息。
参见：
Material
Handl
ing
（材料搬运），
Pack-Out
Quantity
（单位包装数量）
Pitch (
单位制造时间
)
在一个生产区里，制造一箱或一个产品所需要的时间。
计算单位制造时间的公式为：
单位制造时间＝节拍时间×包装数量
例如，如果节拍时间（每天可用的生产时间除以每天的客户需求）为
1
< br>分钟，包装数量为
2
0
，那么：
单位制造时间＝
1
分钟×
20
件＝
20
分钟
将单位制造时间、生产均衡柜，和“有节奏”的材料搬运接合起来，能够帮助管理者确定工
厂的生产节奏。
注意：术语
Pitch
有时也用来反映一个人的工作范围或工作时间。
< br>
Plan, Do, Check, Act(PDCA) (
计划，实施，检查，行动
)
一个以科学方法为基础的改
善循
环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。
在
W.
Edwards
Demin
g
于
20
世纪
50
年代把这个概念引入日本之后，也常称之为戴明周期（
De
ming
Cycle
or
Deming
Wheel
）。
PDCA
有四个阶段：
计划：确定一个过程的目标，以及实现目标所需要采取的改革方案
实施：实施这些方案
检查：根据执行效果来评价改进结果
行动：将改革后的程序更标准化，然后再次开始这个循环
精益生产术语
Downtime (
停工期
)
计划的或是未计划的停工而损
失的生产时间。
计划的停工时间，包括预定的的生产会议，换
模，以及计划中的维护工作所花费的时间。
非计划的中断时间
包括故障导致的中断、
机器调整、
材料短缺、
< br>以及旷工所导致的时间损耗。
参见：
Overall
Equipment
Effectiveness
（整体设备效率），
Total
Productive
Maintenanc
e
（总生产维护）。
Pacemaker Process (
定拍工序
)
任何可以确定整条价值流生产节奏的过程。
（注
意不要把定
拍工序，和由于生产能力不足而限制下游生产的瓶颈工序相混淆）。
定拍工序通常是价值流末端总装单元。
当一个
产品流，
从某个点一直到价值流的末端，
都是
< br>先进先出（
FIFO
）的方法，那么定拍工序就应当是这
个点。
Muda,Mura,Muri
在丰田生产系统中，常结合使用的三个术语，主要用来描述需要消除的浪
费行为。
Muda
一切不为顾客创造价值但却消
耗资源的活动。
在这个分类中，
我们有必要把
< br>1
型
muda
和
2
型
muda
区分开来。
1
型
muda<
/p>
指的是一系列不能立即消除的活动，
一个例子是，
由于无法达到顾客对喷漆要求，
而进行返工操作的喷漆工序。
< br>由于在此之前，
制造商已经为提高喷漆工序的效率，
努力
了十
几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。
2
型
muda
指的
是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，多
次无谓的搬运
产品。
可以通过改善研习会，
把生产设备和操作员安排到一个平
顺流动的生产
单元中，从而迅速消除这类浪费。
Mura
生产运作的不平衡。
例如，
生产系统的进度安排不符合客户的需求，
而是由生产系统本身决
定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，
有时空
闲的现象。
这种不均衡的问
题，通常可以通过管理涉外能够生产
平衡，及改进工作节拍而消除。
Muri
< br>超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。
Takt Time (
节拍时间
)
可用的生产时间除以顾客需求量。
例如一个机械厂每天运转
480
分钟，顾客每天的需求为
240
件产品，那么节拍时间就是两
分钟。
类似的，如果顾客每个月需要两件产品，那么节拍时间就是两周。使用节拍时间的，
目的
在于把生产与需求相匹配。它提供了精益生产系统的“心跳节奏”。
< br>节拍时间是
20
世纪
30
年代德国飞机制造工业中使用的一个生产管理工具。（
Takt
是一个
德语词汇，
表示像音乐节拍器那样准确
的间隔时间）
，
指的是把飞机移动到下一个生产位置
的时间间隔。这个概念于
20
世纪
50
年
xxx
始在丰田公司被
广泛应用，并于
60
年代晚期推
广到丰
田公司所有的供应商。丰田公司通常每个月评审一次节拍时间，每
10
< br>天进行一次调
整检查。
Supermarket (
库存超市
)
预定存放标准库存的地方，以供应下游工序。
库存超市通常都被安置在工位附近，
以帮助生产操作员能够看到库存量。
库存超市中的每个
产品，
都有一个固定的位
置，供材料搬运员提取下游所需的产品。
在拿走一个产品之后，上
游的材料搬运员就会把一个生产指令（例如看板卡或是一个空的箱子）带回上游工序。
1953
年丰田公司在丰田市总厂的机械车间里，第一次设置了
库存超市
.
田的执行官
Taiichi
Ohno
从美国超市的照片中，看到他们把货物按照明确的位置摆放到货
架上，供顾客提取，从中受到启发而产生了这个观念。
Supermarket Pull System (
库存超
市拉动系统
)
这是最基本、
使用最广泛
的类型，
有时也称
为“填补”，或“
a
型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市—
< br>—来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例
精益生产术语
子是，
当材料被下游工序从库存超市中取走之后，
一块看板将会被送到上游，
授权给上游工
序，生产已提取数量的产品。
<
/p>
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起<
/p>
来，
而且改进的机会也就更明显了。
各个
工序间库存超市有一个缺点，
那就是每个工序必须
承担它所制造
的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
Pull
Production
(
拉动生产
)
一种由下游向上游提出生产
需求的生产控制方法。
拉动生产力求
能够消除过量生产，它也是
组成一个及时生产系统的三要素之一。
在拉动系统中，
无论是否在同一个工厂，
都要通过下游工序来向上游提供信息。
信息传递通
常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，
需要的数量，以及在什么时间、
什么地点
需要。
上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，
才开始生
产。
这与推动生产是
完全相反的。
拉动生产系统共有三种基本类型：
Supermarket Pull System(
库存超市
拉动系统
)
这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称
为“填补”，或“
a
型”拉动系统。在库存超市
拉动系统中，每个工序都有一个库存超市—
—来存放它制造的产品。
每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。
一个典型的例
< br>子是，
当材料被下游工序从库存超市中取走之后，
一块看
板将会被送到上游，
授权给上游工
序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现
场的管理就相对变得简单起
来，
而且改进的机会也就更明显了。
各个工序间库存超市有一个缺点，
那就是每个工序必须
承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
Sequential Pull System(
顺序拉动系统）
一个顺序拉动系统——也就是通常所说的
b
型拉
动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小
。这种方式最适用在零件类
型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的
时候。
在一个顺序拉动系统中，
生产
计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，
这
可
以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以
“顺序表”
的方
式生产。
然后按照顺序加工制造前一个
工序送来的半成品。
在整个生产过程中，
必须保持产
品的先进先出（
FIFO
）。
顺序系统可以造成一种压力，
以保持较短的交货期。
为了让系统更有效的运作，
必须了解不
同种
类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，
否
则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
顺序系统需要强
有力的管理，在车间里对它进行改善往往是一个有趣的挑战。
Mixed Supermarket and Sequential Pull S
ystem
（库存超市与顺序拉动混合系统）
库存超
市与顺序拉动系统可以混合使用——也是通常所说的
c
型拉动系统。
这种混合型系统通常适
用于一个公司，它小部
分型号，大约
20
％，的产量占到公司每天总产量的
80
％。根据把各
种型号的产量分为（
A
）高，（
B
）中，（<
/p>
C
）低，和（
D
）不经常的订单四种类型。
D
型所
代表
的是特殊订单或者维修用零件。
要生产这类低产量的产品，
就必
须制造出一种特殊的
D
型看板——代表一定的数量。这样的话，
调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排
D
型产
品的生产顺序。
这种混合系统有选择的使用库存超市
和顺序拉动，
使得即便是在需求复杂多变的环境下，
公
司也可以使这两种系统共同运转，
对于混合系统来说，
< br>平衡任务和发现异常情况往往会比较
困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，
需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。
基本工序的分配方式
基本工序的分配
方式有许多种，
管理层对此必须了解，
每一种分配方式都有不同
的适用范围。
这些分配方法不但影响目前的单元，
同时也可为日
后的工艺提供参考。
以下列出了几种不同
的分配方法：
1.
直接分割，直接将工序分成若干部分，
每个工人完成一部分，分割出来的工序不一定是
连续的，但是每个工人的实际工时接近节
拍时间。
2.
循环操作，这种方式
不对工作进行分割，每个工人都必须完成单元内的所有工作，工人
在单元内有间隔地分布
在不同工位上。
比如，
第一个工人在某工位上生产时，
第二个工人在
他的上游或下游另一个工位上同时操作。
< br>
3.
反向循环操作：这种方式类似于前一种，区别在
于，工人的运动方向和物料流方向相反。
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