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内外部形势分析
一．内部管理诊断
内部管理诊断是战
略咨询的重要步骤，进行内部诊断的主要目的是我们必须清晰地认识到企业在战略
制定和
未来的战略实施中能够提供的资源条件及相关问题。内部管理诊断将围绕营销管理、研发管理、生
产运作管理、人力资源管理．财务管理、组织管理、企业文化、战略管理等企业内部主要职能单元展开。
四类突出问题
内部管理诊断主要内容
营销管理
研发管理
生产运作管理
人力资源管理
财务管理
组织管理
企业文化
战略管理
在经过
了前期详细的资料收集与分析后，
我们认为该企业有四类突出题是当前直接影响到企业发
展的，
分别提质量问题，库存问题、交货期问题及成本的控制问题等，这四类问题在企业
的运营中，相互牵扯连
的影响着企业的发展。
四类突出问题相互作用，彼此影响
质量不稳定，
返工率
高，导致交货期长
月底赶进度，
导致
质量问题
质量不稳定，成品率低，
质
量
质量不稳定，
成本率
低，导致成本增加
导致原材料、在制料增加
交货期
交货期长，导致
原团
料，在制品库存增
加
没有安全库存测算，导至
原辅材料
供应不上，影响
交货期
库
存
交货期长，
资金流转
速度慢，
财务费用高
大量库存占用资金，
造成资金短缺，
资金
成本高
分厂为
了自身
成本考
核，等订单合并，
拖延
生产
成
本
没有精细的成本
核算，
无法严格控
制库存
质量、交货期、成本控制、库存是
集团目前应该重点解决的四类突出问题
产品交货周期拉得过长，不能满足客户日益增长的需要，也降
低了周转速度
·
不能对库存进行精细测算，
设
资金利用率低
，在制品和产成品库存偏高，流动资金紧缺，已经威胁到企业的正常运
营
成本控制不严，考核指标广度和深度都不够，无法迅速有效地降低成品成本<
/p>
质量稳定，频繁出现质量问题，退换货率高，成品率低，劳动生
产率低
影
响
企
业
正
常
运
转
影
响
企
业
业
绩
实
现
解决成本问题的重点在于成本核算、财务控制、压减库存和提高成品率
·
应收帐款不能及时收回增加
了成本
·
人
才流失，
集团成了人才培训
营
销
人力资源
基地，增加了人力成本
·
考核指标没有通盘考虑，
各生
·采购渠道不稳定，
供应商分散增
产环节只关心自己的考核指标，
造成总体成本大。
采
购
加采购成本
·
一边是积压大量库存，一边是
没钱买货，都增加成本
财
务
生产计划
·销售计划准备性增强，科学排产
将降低成本
< br>
·
财力上没有详细的成本核算，
无法进行有效的财务控制
·
对成本
、库存对企业的影响
·
成品率低于对手，
是成本高于
对手的主要原因之一
企业文化
认识不足，多有艰苦奋斗思
想，
少有效益协作意识
质量管理
·
管理粗放没有仔细核算质量成
本，成本不受控
·产品品种多，小订单品种多，
战
略
一方面
占用高附加值大订单的
产能，
另一方面将增加机器开机
库存管理
定合理库
存，
使库存远大于实际
需要量，大大地增加了资金
成本，
调整转换时间损耗的成本
解决库存问题的重点在于产品规划、生产计划的协同和库存管理的执行
营
销
·销售预测的准确性不够，不能对
采购计划，排产提供良好指导作
用，造成库存加大
·没有安全库存的精细测定，又怕
·
流动资金占用的考核相比产量
和成本，微不足道，导致库存资金
占用过多
人力资源
采
购
影响生
产，
多出现安全库存多的情
况
·如何压缩没有利润的产品的库存
财
务
资金占
用，缩短交货期，提高资金
周转率，财务控制没有方向。
·
各生产单位以生产为导向，
生产计划
加剧了条块分割，多报计划
，生
产部也多订计划，
造成的制品库
存
·对库存对企业的影响认识不足，
企
业文化
多有艰苦奋斗思想，少有效益协作
意识
质量管理
·
质量异议的增加将使产成品库存
增加
组
织
·计划职能较差，使库存太大
·
产品品种多增加了销售预测难
·
不能对库存
进行精细测算，
设
定合理库存，
使库存
远大于实际
需要量
周期加长，造成在
制品、产成品
·库存记录缺乏及时性和准确
性，无法正确反映库
存信息
库存增加
库
存管理
战
略
度
＊产品品种多使排产难度增加、
营销管理诊断
整体规划制定不科
没有专门的市场
学、随意性大
研究情报系统
规划
市场调研
驻外销售机构的定位，更
销售人员的招聘、
培训、
多地趋向于经销商
销售队伍
组织
考核、激励都存在问题
公司的
品牌优
没有科学的客户关系管理和
品牌
客户管理
势逐渐下降
准确有需求分析
服务
渠道
价格
不畅
售前、售中、售后服
务都不足
价格体系混乱
研发管理诊断
*
研发业务流程不系统，不规范，随意性强。
*
市场、产品、技术信息缺乏整合与分析，不利于及时和充分
发挥其作用。
*
研发活动基本以客
户临时性的需求为导向，
对市场未来需求及竞争对手技术
关注不
够，缺乏前瞻性。
*
技术中心未能真正发挥应有的研发职能。
*
研发经费不能及时到位，导致部分项目停滞或拖延。
*
目前的考核评价体系不利于研发的长期规划，
研发工作存在短期利益与长期
发展之间的矛盾。
*
研发的人力资源状况令人担忧，无法满足企业发展的需要。
生产运作管理诊断
生
产
计
划
采
购
管
理
质
量
管
理
库
存
管
理
*
没有统一协调指挥部门，各生产环节条块分割，导致信息流不通，
物流不畅通。
*
生产部门定位模糊，
没有发挥整体计划、统一协调指挥的职能。
*
生产分厂是以生产为导向，加剧了条块分割，造成半成品、在制品积压，交货期延长。
< br>
*
生产分厂计划有效性制约因素较多，生产计划制定的
科学性不足。
*
没有对安全库存、采
购周期进行精细测算，结果是影响资金效率、影响生产。
*<
/p>
合格供方管理粗放不利于维护和主要供应商关系、不利于获得价格优势。
< br>
*
采购资金不到位潜伏着巨大的信誉危机，有可能对质
量、生产带来来预料的影响。
*
燃辅
料采购招标按项目的大小分部分进行，造成职能重叠，重复劳动。
*
现场管理水平低，人员、过程不受控，造成大量低层次质量问题，增加了废品损失
。
*
生产不均衡，下旬入库激增，工
序操作、检验失控；考核指标不键全，执行不严。
*
设备管理重维修，轻保养，造成产品的质量问题。
*
部分生产单位和员工质量观念薄弱；终检隶属分厂，难以形成有效监督机制。
*
没有准确的需求与生产计划，无法提供
及时、均衡的原材料及在制料供应。
*
库存记录缺乏及时性和准确性，无法正确反映库存信息。
*
对库存没有进行过成本的现实评价。库存资金占用成本降低了企业利润。
*
没有对库存进行过明细项的分类并确定相应的控制
强度。过量的库存占用大量资金。
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