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现代管理理论之父
切斯特
-
巴纳德
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2006
年
06
月
28
日
15:29
《管理学家》
现代管理理论之父
切斯特
-
巴纳德
管理学家图片
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刘文瑞
邹治平
等
在现代
管理学领域，切斯特
?
巴纳德
(Che
ster Irving Barnard)
可以说是首屈一指的大师级
人物。
他对现代管理学的贡献，
犹如法约尔和泰罗对古
典管理学的贡献。
日本管理学家占部
都美在《现代管理论》
(
日文名为《近代管理论》
)
中称：
“巴纳德是现代管理论的生父，西
蒙是巴纳德
的直接继承人。所以，现代管理理论又称为巴纳德
-
西蒙理论。
其影响广泛而深
远，为今天的经营管理理论打下了根基。
”令人
遗憾的是，中国的管理学书籍，在以往对巴
纳德的介绍往往过于简略，
< br>致使我们对这位大师的了解不够多。
本刊上期介绍过西蒙，
读者
可以参照阅读。
》
》现代管理理论之父：巴纳德
》
》巴纳德管理思想的解读与思考
》
》巴纳德论经理人员的职能
》
》巴纳德论领导阶层的品质
》
》旁观巴纳德
》
》学者眼里的巴纳德
》
》巴纳德大事年表
》
》巴纳德的著作
现代管理理论之父：巴纳德
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2006
年
06
月
28
日
15:29
《管理学家》
刘文瑞
邹治平
在现代管理学领域，切斯特
?
巴纳德
(Chester Irving Barnard)
可以说是首屈一指的大师级
人物。
他对现代管理
学的贡献，
犹如法约尔和泰罗对古典管理学的贡献。
日本管理学
家占部
都美在《现代管理论》
(
日文名
为《近代管理论》
)
中称：
“巴纳德是
现代管理论的生父，西
蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理理论又称为巴纳德
-
西蒙理论。其影被过滤广告
被过滤广告
响广泛而深远，为今天的经营管理理论打下了根基。
”令人遗憾的是，中国的管理学书籍，
在以往对巴纳德的介绍往往过于简
略，致使我们对这位大师的了解不够多。
关于巴纳德的
“现代管理理论之父”称谓，人们有时候会产生疑惑，因为类似的桂冠往往被赋予德鲁克。
这一疑惑来自于两个模糊区间：
一是时代概念的模糊，二是学理概念
的模糊。一般来说，管
理学的时代划分，可以分为三个时期，即古典管理学、现代管理学
、当代管理学。按照这
三个时期的代表性学派，也有人称其为科学管理时期、行为科学时
期、系统管理时期。巴
纳德属于第二个时期
(
< br>即行为科学时期
)
的代表，而德鲁克属于第三个时期
(
即系统管理时期
)
的代表。在汉语中，
“现代”与“当代”的区分并不严格，有时往往混同。从学理上看
，巴
纳德的贡献，主要是理论上的贡献，
尤其是组织理论上的创
新。而德鲁克的贡献，
主要是管
理艺术上和文化上的贡献，
尤其是对管理实践的洞察。
所以，
巴纳德是
“现代管理理论之父”
，
而德鲁克是“
现代管理学之父”
，二者之间有着一定差别。
矜持的大师
1886
年在管理学上是一个特殊的
年份。这一年，美国的机械工程师学会
(ASME
，成立
于
1880
年
)
召开了芝加哥年会，
有着科学管理之父称誉的泰罗，
就是在这次年会上加入了该
组织。
< br>该年会上亨利
?R?
汤提交了《作为经济学家的工程师》
一文，首次提出应当把技术
问题和管理问题结合起来研究，号召
ASME
应当成为研究管理问题的一个平台。
因而，有些学者认为，
1886
年是管理学诞生的标志年。正是在这一年，巴纳德出生于
美国马萨诸
塞州的一个普通工人家庭。
巴纳德天生就有一些遗传性身体缺
陷，而且高度近
视，
因而，
他不能参与
美国人热衷的棒球，
甚至也很少参与运动量并不过于剧烈的高尔夫球。
< br>加上他
5
岁丧母，养成了他独立、矜持、
与集体活动保持距离的行为习惯。
他的最大爱好就
是看
书，
哲学式的抽象思辨使他着迷，
这对他后来的职业生涯有着重
大影响。
他的消遣和业
余爱好是音乐，
这使他后来在钢琴上获得了非凡的造诣。
有些研究者认为，
巴纳
德在青少年
阶段，
是一个典型的个人主义者，
< br>甚至有些自闭倾向。
尽管他后来在美国电话电报公司感受
到了组织的巨大威力，
思想也发生了很大变化，
但少年时期的无
意识习惯，
还时不时地表现
出来。对于他的“不合群”
，赞扬他的，称他为学者型的经理人；中庸一点的，则说他带有
某种贵族
气质；
而对他看不惯的，则指责他不容易接近甚至指责他有些无情。比如，他在街
上碰到熟人，往往不打招呼，甚至头都不点一下。碰巧到同一餐馆吃饭，如果你不主动，别
指望他能认出你。
15
岁时，学习成绩非常优秀的巴纳
德突然辍学，他宣称，他的铁匠外祖父能够给他提
供学校所给予的一切。仅从这一点，<
/p>
就可以看出巴纳德性格中的某些内涵。
辍学后，他谋得
一份钢琴调音师的工作，
三个月的学徒期间，
每周
报酬仅为
3
美元。在这期间，他自学了希
腊语。
1904
年，由于转奉耶稣基督，宗教信仰的激励和公
理会牧师的帮助，使他重新转向
学校寻求正规教育，结果以
98
分的高分通过了蒙特赫蒙学校
(Mount Hermon S
chool)
的入学
考试。但是，离开工人队伍和离开家庭，使
他在精神上受到很大压力，他变得烦躁不安。幸
亏蒙特赫蒙学校作为一个宗教学校，
有自己的牧场、
果园和工场，
提供给出身贫
寒的学子勤
工俭学的机会。
当时，治疗精神衰弱的有效方法就是
体力劳动。因此，
第一学期巴纳德没有
上课，在学校的牧场里打
工，堆干草，赶马车，耕地。劳动康复了巴纳德的身体，也重建了
他的自信。
1906
年，巴纳德考入哈佛大学，主修经济学
。同众多的美国学子一样，他靠勤
工俭学来完成学业，
在课余时
间从事多种兼职，包括帮学生打印论文，
在管弦乐队演奏，给
钢
琴调音等等。
但他在学习上一点也没放松，
他在哈佛学习了多门
语言，掌握了德语、
法语
和意大利语，另外，还分别师从著名学
者
F.W.
唐斯格
(Frank
William
Taussig)
和
A.L.
洛维尔
(ce
Lowell)
学习了经济学和政治学。但由于他在预科阶段就放弃了自然科
学和数
学，
所以无法参加学校要求的自然科学考试，
拿不到规定学分使他最终和学士学位擦肩而过。
离开哈佛，
巴纳德曾打算在一个酒吧
开始自己的职业生涯。
求职期间，
他给在电话公司
的一位叔叔写信寻求帮助，这位叔叔让他同美国电话电报公司
(AT&T)<
/p>
的首席统计师吉福德
(Walter
S.
Gifford)
联系，从此，
巴纳德开始了自己独具一格的职业生涯。
巴纳德最初的工
作，主要是利用自己的外语优势，翻译和研究不同国家的电话收费制度。就在他进入
AT&T
时，这个通讯业的巨人正在经历着令人瞠目结舌式的增长，公司
总裁西奥多
?
韦尔以大规模
的并购为手
段，创建了一个空前的覆盖全美的电话垄断企业。由于美国的邮政业一直国营，
社会对私
营通讯业议论纷纷，
人们普遍认为，
既然电话是公共信息服务设
施，
就应该像邮政
一样实行国营。
一场
关于民营和国营的论战搞得热火朝天，
而且，
欧洲也开始尝试通
讯业
(
包
括电话、电报、邮政
)
的国有国营模式。巴纳德运用各种欧洲语言，查找并研究欧洲电信市<
/p>
场上的价格与成本数据。他以翔实的资料和严谨的论证，说明民营电信能够为民众提供更<
/p>
好的服务，无论在价格上还是在服务质量上都要比国营电信优越，从而为
< br>AT&T
的生存奠
定了根基。
这
一成就，
使巴纳德受到公司高层的赏识，
也使联邦政府和州政府
看到了他在电
信价格管制上的才能。
于是，
他很快就被任命为公司的商业工程师，
还被聘任为州政府收费
代理的技术顾问。
在第一次世界大战期间，
他又被借调到国家
防务委员会，
负责制定保证国
家经济运行效率的电话服务价格体
系。
一战结
束后，巴纳德得到
A
T&T
的重用。<
/p>
1922
年，他被提拔为宾夕法尼亚贝尔公司副
< br>总裁，很快又升任总裁。
1927
年，
< br>AT&T
创办了子公司——新泽西贝尔公司，并任命巴纳
德为总裁。在这里，巴纳德选择了一幢漂亮的
20
层大楼作为总
部，大楼正面以希腊和罗马
式的艺术雕刻作为外部装饰主题，
内
部风格则融合了古典式的雅致和现代式的光彩。
在宁静
庄重的办
公室里，
巴纳德几乎没有什么具体事务，
有副手替他处理公司的
各种工作。
他有充
裕的时间来思考问题。正因为如此，他才显得
格外矜持和高高在上。在这个职位上的积累
和思考，使他完成了管理学历史上的经典之作
—《经理人员的职能》
(The
Functions
of
the
Executive)
。正是这本书，奠定了巴纳德的大师地位。
A
T&T
鼓励公司高级职员出任社会公职，
并把这种社会服务看作为公司
塑造形象的重要
措施。因此，巴纳德有着多种社会兼职，尤其是在
30
年代经济大萧条期间和第二次世界大
战期间，
巴纳德的主要精力都用在了社会公共事务上。
但是，
巴纳德在贝尔公司的经营上却
不太如意。
他的矜持和自负，<
/p>
使他在管理上趋于保守。
当其他兄弟公司都已经广泛开始使用
自动拨号电话时，
他通过精确的计算，
认为
只有在大型城市，
自动交换机从成本效益上才是
划算的。所以，
他的公司坚持采用人工接线。也许，在他的内心里，认为接线员亲切的应答
声要比冷冰冰
的机器拨号音优美得多。
1947
年，接线员的一次罢工使他的
公司付出了巨大
的代价，
公司的财务状况开始走下坡路。
没多久，
出于改善经营的需要，
在吉福德的提
议下，
巴纳德永远离开了贝尔，
到洛克菲勒基金会工作。
有的学者认为，
正是巴纳德对组织协作和
凝聚
力的深刻理解，
使他忘记了利润目标和公司经营的应有位置，
或
者说，
他是一个理想家
而不是实践家。
不管怎样说，巴纳德作为一个
CEO
是不大成功的。但是，作为一个理论家的贡献则是
非凡的。
30
年代，巴纳德经常到大学演讲，最有
名的，就是在波士顿应哈佛校长洛维尔的
邀请去进行的八次演讲——
《经理人员的职能》
就是在这些演讲的基础上写出来的。
根
据资
料来看，
听巴纳德的演讲不太轻松。
作为一个精通音乐的人，
巴纳德的演讲却没有音乐式的
优美和
简洁，他往往用一些晦涩的语言、冗长的词句来“折磨听众”
。你必须皱起眉头苦苦
思索，
才能品味出他的演讲真谛所在。有人甚至挖苦他，
采用这样的语言，
只是为了让人们
感到讲演所涉及
理论的神秘和玄妙。据他自己讲，听他演讲的人数，不过只有
50
人左右，
而且有半数以上是熟人来捧场的。
笔者曾经在一篇书
评中，
用武侠小说来比喻管理思想。
看
来，巴纳德的理论，确实有点像枯燥无味的“易筋经”
，而现实中的人们，多数还是喜欢
能
够立竿见影的“避邪剑法”
。
安德鲁斯在为《经理人员的职能》写的
30
周年版导言中说：
“没有人背后议论巴纳德的为人。
即使对于他
自己领导的组织，
他也有些超然。
他矜持寡言，
庄严高尚，
有些使人敬畏。
他并不是一位使他的学生带
着激情回忆或将其学说加以发展的导
师。
他在新泽西贝尔电话公
司的同事和继承者并不把他看成公司的或门派的英雄。
”
“巴纳
德
著作的完全独创性论点散见于书中各处。
尽管作者作了细致的
论述，
但只有反复阅读其原著
才能充分掌握。他的书最明显的缺
陷是表述的抽象性、举例的稀少和平淡无味以及文体的
晦涩难懂。
”
(
见《经理人员的职能》中译本
)
就是这么一位望而生畏的人物，就是这么一本
不太好啃的书籍，
却在管理学史上留下了不朽的英名。
严格来说，巴纳德一生的
专著，只
有《经理人员的职能》这么一本。尽管他还写过大量的论文，而且在
40
年代又出版了《组
织与管理》
，但是，后一本书只是他的论文合集，只是对他的思想的某些方面进行补充、深
化和扩展，不能算作真正的专著。
但是，
《经理人员的职能》一本书，就足以开创一个管理学的新时代了。这本书给他赢
得了巨大的声誉，使他成为社会系统学派的开山祖师和首任掌门。尽管有来自不同方面的
种种批评，
但热衷于理论思维和人性讨论的专家们给予他极高的评价。<
/p>
哈佛大学的众多知名
教授如亨德森
(La
wrence J. Henderson)
、
霍曼斯
(George C.
Homans)
、
梅奥
(Elton
Mayo)
以及克
伯特
(Philip
Cabot)
等人，都对这本书以及巴纳德思想中的哲学内涵给予了极高的评价，并且<
/p>
邀请他参加了国家研究委员会工业协会论坛。和梅奥共同主持霍桑试验的罗特利斯伯格
(Fritz J. Roethlisberger)
承认，他关
于组织的想法，受到了巴纳德极大的影响。而决策学派的
泰斗西蒙
()
，则坦陈自己和巴纳德在思想的承继关系。由于巴纳德在组织理论方
面的杰出贡献，
他最终获得了七个荣誉博士学位，
这
或许能足以弥补他未能获得学士学位而
受到的“心灵上的创伤”
。
协作系统论
研究管理必须从研究组织开始，<
/p>
巴纳德以前的组织理论，
受古典经济学的影响，
< br>偏重于
专业分工和结构效率，
对组织中的人员没有足够的
重视。
从霍桑实验起，
管理学开始关注人
的行为，并提出了“非正式组织”的概念，但是，霍桑实验的主题是人际之间的社会关系和
心理感受，
对正式组织则有所忽视。
这种组织理论的缺陷，
直到巴纳德时才有了根本性的改
观。
巴纳德认为，协作是整个社会得以正常运转的基本而又重要的前提条件。社会的各种
组织，不管它是政治的、军事的、宗教的，还是企业的、学术的，都是一个协作系统。而
且协作系统是一个动态的过程，
它的运营环境以及组成要素都在不断
地变化，
因此协作系统
也处于不断的发展变化之中。协作系统的
稳定性和持续性，决定于协作系统的有效性和高
能率。
所谓“有效”
，是指协作行为达到了
所追求的客观目的；所谓“能率”
，是指在达到目
的时没有产生
不希望出现的负面效应。
“有效”才能维持组织的生存，而“能率”能够使人
员产生协作意愿。而这又主要取决于两种相互关联又相互依存的过程：一是整个协作体系< p>
和环境的相互影响和作用过程；二是满足个人需要的成果的创造和分配过程。
“人”是协作
系统的主体，人性对协作系统的有效性和高能率有着重要影响。
巴纳德
的管理思想建立在他的人性理论基础上，
他从社会心理学出发对人性进行了全新
的探究。在他之前，占据主导地位的人性理论是“经济人”假设，这种假设强调人受自利动
机的支配或者外力的推动，
容易把人看作消极被动的管理对象。
而巴纳德认为，
人是活生生
的存在，人具有一
种调节并维持内部平衡的能力，不管在人体的内外发生多么巨大的变化，
它都能够继续生
存。而且，人还有一种总结经验的能力，可以依据他的经验而适时地调节
自己，以适应各
种环境的变化。此外，人的有机体也只有同其他人的有机体相关联才能行
使其机能，各种
有机体之间存在着相互的“经验”
(
即联系
)
和适应，巴纳德把这些相互“经
验”和适应的因素叫作“
社会因素”
，而把这种关系叫作“社会关系”
。一个人在同他人
相互
关联的过程中，
在相互对比中，
个
性特色或许会更加明显。固然，
每个人有着不同的经历和
特点，
但大家通常关注的只是个人在社会关系中的角色和地位，
特别是
在涉及到个人同组织
的关系时更是如此。
因而，人应是一个物质
的、生物的和社会的因素的结合体，而不仅仅是
一个被动的管理对象。
< br>
人都有
自己的自由意志，
都具有一定的选择力，
进而又都要根据个人的
理想去选择和确
定一定的目标，
并按照个人的目标去行动。
但是人只能在一定的环境条件下来实现自己的个
人意志、
行使自己的选择力。
个人一旦进行协作，
他就会同
协作体系中的其他成员以及协作
体系本身发生种种关系，
如协作
体系中个人之间的关系、
个人与集体之间的联系、
协作体系
对个人的影响、
个人动机与协作系统目的的联系等等。
在巴纳德看来，
个人若欲同他人建立
协作关系，
就必须处理好相关的社会因素，
它们是协作系统得以成立的最基本条
件。
具体说
来，这些社会因素包括五个方面：
< br>
(1)
协作体系中个人之间的相互作用。当个人参加了一个协作体系以后，他就处于一种
同其他参加者互相接触的环境之中，
就必然产生个人之间的相互作用，
这些因素作用于有关
的个人，
并同其他
因素一起影响到他们的精神和感情，
进而对个人行为产生影响，
可能迫使
个人的动机发生原来不会有的变化。
这些变化如果朝着
有利于协作体系的方向发展，
它们就
成为协作体系的资源；反之
，就成为协作体系的障碍或限制。
(2)
个人和集体之间的相互作用。集体作为一个单位
(
也叫作“社会的单位”
)
，代表社会
行为的一个体系，
作为一个整体同集体中的每一个人
相互作用。
这种意义上的集体关系所包
含的各种因素同其他因素
联合起来，
对个人心理发生作用。
这样，
集体就影响个人改变他原
本不会改变的某种心理和动机。
当这
些改变的方向有利于协作体系时，
集体就成为一种资源；
反之，
就会成为一种限制。
(3)
作为协作体系影响对象的个人。这主要表现在两个方面：一是
集体采取特殊的行动
把个人引导入协作体系之中；
二是集体对体
系中的个人的行动加以控制。
前者实质上是直接
对个人的意志发
出呼吁，
是一种引诱或强迫；
后者完全是一个行为体系内部并作
为其一种职
能对个人的关系。
(4)
社会目的和协作的有效性。这
类目的本身就是协作行为的产物，是协作体系的一个
基本因素。
一旦个人参与协作，
其目的在性质和种类上通常都会有着很大的变化。
< br>如果协作
目的实现了，
我们就说协作是有效的。
至于有效的具体程度，
则是由协作的观点而不是由个
人的观点来进行判断。
(5)
个人动机和协作的能率。个人动机的总和构成了整个协作体系
的动机。协作体系的
能率就是由个人动机的满足程度决定的。
如
果一个人认为他对协作体系做出的贡献是无能率
的，
他就会停止
做出贡献。
如果他的贡献是协作体系不可缺少的，
那么对他个人
的无能率就
会成为协作体系的无能率，
就会导致协作体系不能存
续下去，
因而对全体成员也都是无能率
的。因此，
在这种情况下，
协作体系的能率就取决于边际贡献的能率，或者说取决于边际
贡
献者。
巴纳德的理论贡献，
在于他从最简单的人类协作入手，
条分缕析，
揭示了组织的本质及
其最一般的规律。<
/p>
在某种意义上，
他的研究路数，
有点像马
克思从商品入手分析资本主义本
质的方法。
在这一基础上，
巴纳德将组织定义为
“把两个以上的人的各种活动和力量有意识
地加以协调的体系”
。这个定义，在后来成为关于组织最有名也最有
影响的定义。
组织平衡论
巴纳德的社会系统理论，
其核心是组
织平衡论。
他认为，
组织就是一个有意识地对人的
活动或力量进行协调的体系。
一个组织的成立需要具有三个条件：
①能够互相进行信息交流
的人们；
②这些人们愿意
做出贡献；
③实现一个共同目的。
这意味着构成一个组织有三大
要
素，即协作意愿、共同目的和信息交流。
而组织的平衡，
则是组织得以维持和发展的基本要
求。
他强调：
“组织的存在取决于协作系
统平衡的维持。这种平衡开始时是组织内部的，是
各种要素之间的比例，但最终和基本的
是协作系统同其整个外界环境的平衡。
”从根本上来
看，
组织内部平衡，
就是指组织为人们提供的诱因与人们为组织做出的牺牲
保持平衡。
在
“诱
因
< br>-
牺牲”二者之间，一旦失衡就会影响到组织的发展—前者若占上风，会导致组织
的无效
率；后者若占上风，
会影响组织的存续性。不难看出，这
实质上是在要求组织内部各构成要
素——协作意愿、
共同目标和
信息交流之间的相互作用力量要彼此持平，
这样方能保证整个
协
作系统的健康发展。
组织要使自己能够长期存在，必须适时地
给它的成员和可能的贡献
者提供有效的诱因，
以刺激或激励相关
人员的协作意愿。
巴纳德认为，
自我保存和自我满足
的利己动机是激发个人协作意愿的重要力量，
组织要想存在并长期维持，<
/p>
必须满足个人的这
些动机，
除非它能够改
变这些动机。
而诱因正是满足这些动机的最基本要素，
诱因不恰
当会
导致组织解体、目的异化或协作失败。
因此，
提供恰当的诱因便成为管理的
一个重要任务。
要使一个诱因能够有效，
必须使它
为个人提供的净满足能够大于其他因素为个人提供的净满足。
巴纳德将诱因分为客观诱因
和主观诱因两个方面。
客
观诱因就是指那些客观存在、
能够直接观察到的因素；
主观诱因
就
是指那些改变人们的思想状况以获得所需努力的吸引因素。
巴
纳德认为，
诱因的提供方法在
决定诱因的有效性上起着非常重要
的作用。
巴纳德将客观诱因又分为两类：一类是特殊的
并能特定地给予某个人的诱因，
称其为特殊的诱因；一类是一般的、非
个人的，不能特定地
给予某个人的诱因，
称其为一般的诱因。<
/p>
巴纳德分析了组织可能提供的八种客观诱因，
包括
四种特殊诱因和四种一般诱因。
特殊诱因包括物质诱
因、个人的非物质机会、良好的物质
条件和理想方面的恩惠四类。
物质诱因就是指作为接受雇佣的诱因，
如服务的报酬、
牺牲的
补偿、提供给个人的金钱、物品或物质条件。个人的非物质机会包括显示优越、威信、个
人
权力、获得支配地位等，这些往往比物质报酬要有效得多。
工作时良好的物质条件众人皆知，
势
必会对相关人员产生强大的吸引力。
理想方面的恩
惠包括组织满
足个人有关理想
(
通常是非物质方面的
)
、未来或利他主义方面的动机的能力。
这些理想包括：
对自己技艺的自豪感、
对自己适宜性的感觉、
对家族和别人的利他主义的服
务、
对爱国主义组织的忠诚、
美感和宗教感情等。
它甚至还包括满足有关憎恨和复仇的动机
与机会。
一般诱因起着和特殊诱因类似的作
用，只是它并不明确提供给特定的个人，通常
只有在某些场合才能使人感觉到它的重要性
。
一般诱因包括社会协调、
习惯的工作条件以及
符合于习惯的工作方法和态度、更大的参与机会、思想感情交流的条件四类。
客观诱因能
够对人们提供足够的吸引力，
但组织未必都能够提供出足够的客观诱因，
这时它们就只能采
取说服的方法，
即主观诱因，
以尽可能地改变人们的欲望和态度
，
否则组织就难以生存和维
持。巴纳德将这种说服的方法分为三
种：第一，造成一种强制的状态。强制就是指解雇、开
除之类的排斥手段。
组织采取强制手段，
既能够排斥不合于组织要求的有关成员，
也可获得
其他人对组织做出牺牲。这或许就是人们通常所说的“杀鸡儆猴”
，从而使猴子重新估价自
己的净收益。
第二
，
合理化的机会。
这种方法实际上就是把组织为其成员提供的条
件或要求
成员完成的任务加以合理的解释，从而要求成员满足于既定的条件并完成组织交
给的任务。
它通常采用宣传的手段。
从其范围来看，
它可以分为两种类别：
一是
一般合理化，
即把整个组织加以社会合理化，
宗教组织和政治组
织往往如此；二是特殊合理化，即试图说服个人或集团顺从组织的要求，
让人们觉得“应
该”为组织做出牺牲。第三，动机的灌输。这种方式实际上是从根本上说服
人们去为组织
做出牺牲，
巴纳德认为这是最重要的说服方式之一。
灌输动机的
诱因在实际生
活中也是很常见的。
其具体方式可分为正式的和非
正式的两种。
正式的方式是对组织认可的
价值观念进行各种教育
和宣传，
如爱国主义教育、
宗教教育等等；
非正式的方式是对某种精
神用一种不经意的方式去倡导和引诱，主要有格言、暗示、
摹仿、竞赛等形式，它主要对个
人的动机起着影响和调节的作用。
巴纳德还对诱因的“经济”进行了研究。这里的“经济”
是
广义概念上的经济，是指一项行为的净所得，它是类似于“净利润”的一个概念。诱因的
经济就是指组织提供诱因所获得的贡献与其提供诱因的付出之差。
很明显，
对组织来说，
诱
因的经济越大越好。
巴纳德以三种颇具代表性且目的迥
异的组织即产业组织、
政治组织和宗教组织为例进行
了探讨。<
/p>
(1)
产业组织的诱因经济。为分析方便，巴纳德假设产业组织不需要资本，人力直接同
物的环境结合就生产出产品，
且它支付给贡献者的诱因是物质诱因，<
/p>
它来自于组织所生产的
物质产品。
显然，
组织要维持下去的最起码条件是它生产的物质产品必须足以支付这些物质
诱因，
否则就会因入不敷出而最终解体。
具体说来，这
主要决定于以下四种因素：
环境的困
难程度、组织努力的有效性
、组织的内部能率、诱因付出的数量。很明显，前三者决定着组
织的收入，
而第四者也取决于前三者的综合力量，
前三者的有限性，
决定着诱因的付出不能
随心所欲。
也就是说，
组织不可能提供充分满足对方需求的足够物质诱因来吸引可能的贡献
者。这时
，
就必须求助于非物质的诱因。
而在产业组织中，非物质的诱因
往往会伴随着物质
的因素。
并且非物质的诱因常常是互相冲突的
，
如一个人威望的升高就意味着其他人威望的
降低。这时，组织
只能在这些可能的诱因当中
(
无论是物质的还是非物质的
)
寻求最佳的结合
点，以找到最有效的诱因组
合。
(2)
政治组织的诱因经济。政治组织通常并不从事直接的物质生产，它的基础动机就是
理想方面的恩惠和社会方面的满足，
这意味着它必须为其贡献者提供这
些方面的诱因。
不过
在巴纳德看来，这些诱因都属于比较“低级
”的诱因。
“显然每一个大的政治组织都必须运
用一些‘低级的
’诱因。其中最主要的是个人威望和物质报酬。
”由于政治组织的特性，它
要提供物质诱因，就只能“羊毛出在羊身上”
，即从其成员那里来寻求物质来
源，常见的有
租税、
会费或直接交钱等方式。
< br>很明显，
这样获得的物质资源会非常有限，
而且还很可能
引
起人们的反感。
因此，政治组织也必须在各种诱因之间进行权
衡，
以寻求最佳的结合点。不
过，
政治
组织还有一种方式，
就是它往往会采取说服的方法来增加其吸引力，
但这种方式也
会产生大量的物质付出。
这对在物质资源方面
本已捉襟见肘的政治组织来说，在“经济”
上
或许更需斟酌。<
/p>
(3)
宗教组织的诱因经济。宗教组织的基本诱因来自于对组织的强烈
信仰和忠诚，也就
是说，是基于成员精神方面的满足。因此，其主要诱因就是理想方面的
恩惠以及同“教友”
的思想感情交流。
故之，
< br>宗教组织的最重要工作就是对人的说服，
当然这也不排除物质诱因
的使用，
最典型的是宗教组织的传教和说服工作本身还要花费数量可观的物质资
源。
因而宗
教组织需要恰当地对各种诱因进行仔细权衡，
寻找最佳的诱因组合，
这样才有可能显露它对
成员的吸引力。
综上可知，各种组织在决定诱因时，首先要注
意其“经济”性，否则即使
有了诱因也会因为“入不敷出”
而解
体；
其次，
在诱因的选择上尽量避免各种诱因之间的冲
突，要根据各自的特点选择最佳的诱因组合，使之产生最大的说服力。
巴纳德的组织平衡
论，
基本出发点是个
人参加组织的动机问题。
个人为组织做出了牺牲，
而组织则为个
人提供
了诱因，
组织与管理的全部活动，
都围绕着牺牲与诱因之间的平衡而展开。
组织中的一切运
转机
制和行为规则，
来自于这种组织平衡。从组织平衡理论出发，
学
者笔下的组织，才真正
成为由人构成的组织。
以前组织理论里面
缺乏人的因素的韦伯式偏差，
以及虽然重视了人但
却看不到正式
组织的梅奥式偏差，
在巴纳德那里被从根本上纠正了。
这是巴纳
德理论的意义
所在，正是这种组织平衡论，成为后来影响颇大的西蒙组织行为理论
(
决策理论
)
的出发
点。
权威接受论
研究组织的学者，毫无例外都会注
意到组织的权威。
然而，权威的本质是什么，却见仁
见智。
韦伯特别强调权威的作用，分析了权威的自上而下性质。巴纳德则不然，他从信息传
递出发，
认为权威来自于下属的接受，
由此提出
了著名的权威接受论，
并进而分析论证了组
织中不加怀疑无条件
接受权威的领域“无关心区”
(
也翻译为“无差别区”
，即
zone of
组织
的权威在管理中必不可少，
它主要对组织成员的协作意愿和信息交流产生重大影响。
巴纳德
认为
indifference
)
。从此，
“权威来自于下属而不是来自于上司”就成为管理学
的教义之一。
平心而论，
巴纳德的权威接受论虽然在管理学界震聋发聩，
然而却不是他的首创，
实际
上，
他是把政治学中洛克的
“统治必须征得被统治者的同意”
移植到管理学之中。
尽管如此，
这一移植的意义是重大的，<
/p>
它标志着西方管理学与政治学在基本理念上的统一和协调，
是对<
/p>
当时方兴未艾的官僚组织理论
(
以韦伯为
代表
)
的有力矫正。
，权威是正式组织中信息交流
的一种性质，
通过权威的
接受，
组织成员支配自己相应的行为，
即支配或决定什么是要对
组
织做的事，
什么是不对组织做的事。
要使权威对一个人发生作用，
必须得到这个人的认可和
同意，<
/p>
这当然要具备一定的条件。这些条件具体是：其一，作为下级的个人能够理解上级所
传达的指令；其二，
下级认为指令与能提供诱因的组织目标相一致；其
三，
指令能够同满足
下级的个人利益相结合；
< br>其四，
下级在其精神上
(
如个人
道德规范
)
和身体上
(
如健康状况和体
力状况
)
能够
执行或遵守这一命令。
个人之所以接受命令，是因为下达命令
者具有权威。这
种权威或是由正式组织的职权和等级形成的地位的权威，
或是由个人的能力和影响形成的领
导的权威。不管哪种权威，不被部下接受就不
是权威。例如，美国的禁酒法，就曾是一个权
威不被社会接受的典型事例。
组织需要根据不同的对象和条件，
针对各自的特点而做出相应
的对策，来维持组织的权威。首先，
一个良好组织在发布命令时，
必须考虑权威能够被接受
的四个条件，如果考虑到有些命令可能不会被下属接
受，那么就需要采取诸如说服、教育、
提供足够的诱因等措施，来保证命令的效果。
这样，
组
织命令的权威性就能得到有效的维持。其次，组织在发布命令时要考虑“无关
心区”
。
“无关心区”是命令被顺利接受的一个“区域”
< br>。巴纳德认为，如果所有的行动命令
按下属对它们的接受程度顺序来排列，
则可以在逻辑上出现三种情况：
第一种是显然是不能
< br>被接受的，
即肯定不会被服从的；第二种则或多或少地处于边缘区域，
可能被接受，也可能
被拒绝；第三种是毫无疑问能够被接受的。最后这一区
域就是“无关心区”
。
“无关心区”的
范围大小，主要取决于诱因超过牺牲的程度，超过的程度越大，
“无关心区”的范围也就
越
大，反之亦然。
巴纳德用“正式组织中的信息交流”来定义权威，使他对组织的研究有了全新的视角。
比如，
人员任命和组织图示，实际就是对信息渠道的公布；隶属关系的
确定，实际就是正式
信息渠道的确定；
减少管理层次，
实际就是实现信息线路的直接和短捷；
只能逐级管理而不
能越级管理，
实际就是保持信息渠道的完整性；
组织对
人员的素质要求，
实际就是信息处理
和传递的称职要求；
职务代理，
实际就是保证信息交流不中断；任命就职之类组织仪式，实
际就是对相应人员发出信息的认证。
这些论述，
至今仍对管理学界具有极大的启发意义。
信
息交流体系的畅通与否，直接影响着组织权威的有效性。
从权威的被接受和实现出发，巴纳德认为组织的信息交流体系
要做到以下方面：
(1)
信
息联系的渠道应当让组织成员明确了解。
而要做到这一点，
则必须明确规定管理人员的权力、
责任、义务，并使所有的组织成员都掌握组
织图。
(2)
组织中的每个成员都应
该有一个明确
的信息联系正式渠道。
即每个人必须同组织有明确
的正式关系，
隶属于一个上级，
接受这个
上级的命令并向他汇报工作。
(3)
组织中信息联系的路线必须尽可能地直接和短捷。信息路
线愈短，
则传递速度愈快，
传递错误愈少。
因此，
< br>在设置组织机构时，
应努力减少层次。
(4)
必须运用完整的信息联系路线，
以免发生矛盾和
误解。
一个组织的最高层到最低层的信息联
系，应通过每一个层
次，不允许跳跃。
(5)
各级管理人
员是信息联系的中心，必须称职。因
此，选择和考核组织成员是必不可少的。
(6)
组织在执行职能时，信息联系不能中断。
组织
中的权力不在人员而在职位，
组织中的任职者一旦不能行使
职权或出缺，
必须有自动的临时
代理职务办法，以保证权力线路
的衔接和信息渠道的畅通。
(7)
每
一个信息联系，都必须具
有权威性。
为了使组织成员了解由何人
担任在信息联系中起中心作用的各种职位，
以及该职
位都具有什
么职权，
必须在组织中采取一些措施，
以满足组织成员对信息沟
通环节的了解需
求。例如授权仪式，就职典礼，任免命令，就职宣誓，到任介绍等等。<
/p>
组织构成论
巴纳德所说的组织，
打破了传统意义上组织构成的概念。
他认为，
凡是对
组织做出贡献
的人，对于个人来说，就是为组织做出牺牲的人，都是组织的构成部分。因
此，巴纳德所说
的组织成员，
既包括为组织交出了时间和劳动的
雇员，
又包括为组织交出了金钱和物资的投
资者、
供货者和顾客。这两类组织成员是不一样的。对前一类组织成员来说，组织为维持其
< br>平衡所支付的诱因主要是薪水、
职位的威望与名声、
晋升
机会等。
这种诱因与组织目标关系
不大。对后一类组织成员来说
，组织为维持其平衡所支付的诱因主要表现为对顾客的服务，
给予投资者和供货者的赢利
，实现吸引组织外界成员的社会目标
(
如“世界和平”
、
“援助饥
饿的穷人”
)
等等。
由于引入了外部成员的概念，所以，
实现组织的平衡，不仅包括内部
平衡，而且包括外
部平衡。
对于外部成员，
组织提供的诱因与内部成员有很大的不同。
由于组织不能对外部成
< br>员采取强制措施，
所以，
能够提供的客观刺激包括对顾客
的优质服务和售后服务，
对投资者
和供货者的高额赢利，
公司信誉对社会的吸引等等；
能够改变主观态度的措施包括广告宣传<
/p>
的影响，
企业的公共关系等等。
巴纳德对
组织成员概念的这种扩充，
使研究组织的视野得到
了空前的开拓
，
组织的研究领域大为宽阔，
更重要的是，
对组织的研究视角从组织内部转移
到了社会领域，
组织观念
和组织理论都因此而得到了更新。
这是巴纳德对组织理论的一大贡
献。在一定意义上可以说，到巴纳德这里，
“顾客是上帝”等外部概念，企业的社会责
任等
伦理概念，才真正得到了理论上的阐释。
这种外部平衡，巴纳德也称之为组织调节，即保
证组织与社会交流之间的平衡，
随时根据社会的需要调整组织目标。
组织调节并非只是组织
首脑的任务，而是各类组织成员
(
既包括组
织的内部雇员，也包括组织的社会成员，后一类
潜在的组织参加者尤为重要
)
利益折衷的产物。根据巴纳德的这一设想，组织平衡问题实际
上就变成了组织决策问题。
后来，
西蒙对巴纳德的这
一思想作了发展，
在此基础上创立了决
策理论。
对于组
织构成的新阐释，体现了巴纳德“社会系统理论”的内涵。很明显，组织和管理
是一个与
社会、
与组织环境息息相关的领域。
从此开始，
以环境研究为起点的战略问题进入
了管理学的视野。
战
略和决策，
逐渐压倒了以前只侧重于组织内部的计划职能，
使命
和责任，
逐渐替换了以前只关注盈利的狭义组织目标。
这一方面
，
巴纳德深受帕累托的社会学研究影
响。
巴纳德的组织理论，在逻辑上构成了他研究管理行为的新起点，使他对经理人员的职
能，
尤其是管理中的伦理问题和责任问题，
展开了与前不同的探讨，
对组织行为和决策理论，
也有了更
新的视角。
他的思想，
开启了现代管理学的哲学思辨之门。在当
时和以后，都产生
了意义深远的影响。
许多管理学家受惠于巴纳德。例如，决策理论的集大成者西蒙，对巴
纳德理论的动态部
分全面展开，从而在组织行为研究上取得了重大突破。
当代的管理大师德鲁克曾经强调，
组织结构必须具备三个原则：
一是对完成事业目标或
组织使命有作用，
二
是人数尽可能少的管理层，
三是能够训练和考验未来的高层经营者。
仔
细考察，不难会发现，这三个原则实际上就是对应巴纳德组织三要素
(
目标、沟通、协作
)
的<
/p>
实现手段。
对于巴纳德提出的组织三要素，
以及由此纵深展开的理论贡献，
日本学者饭野春
树比喻说，组
织目标是巴纳德从传统理论继承发展而来的“长子”
，协作意愿是巴纳德从人
际关系学派过继收养并加以改造的“次子”
，信息沟通则是巴纳德赖以将正
式组织的理论动
态化的“幼女”
。三个孩子力量的有机组合，为
巴纳德家族争得了荣誉，并使巴纳德家族成
为既统一又现代的结合体。
< br>
巴纳德管理思想的解读与思考
---------------------------
--------------------------------------------------
---
2006
年
06
月
28
日
15:29
《管理学家》
刘文瑞
孟超
自管理
学诞生之日起，它就特别注重“知行合一”
。致力于探究管理奥秘的大师们，不
仅仅在研究管理应当怎么做，还要研究为什么要这么做，
他们追求的，<
/p>
是既要知其然，
又要
知其所以然。科学管
理之父泰罗，是从当工人开始，通过对现场作业的研究，从中归纳出管
理的一般性结论。
身为大型企业总经理的法约尔，
则从高层经营的视角，
分析管理的要素被
过滤广告
被过滤广告
和原则，
创立了管理过程理论。
在管理学的这种理论与实践的一体化进展中，
能够同泰罗与
法约尔相媲美的，
恐怕非巴纳德莫属。
他以领导
新泽西贝尔公司的亲身感受，
运用社会学的
方法研究正式组织，
创立了社会系统学派。
对巴纳德的理论进行陈述并非难事，但
要真正
理解和评价巴纳德的理论却不容易。
日本人饭野春树在研
究巴纳德的论文中，
曾经指出了这
样一种现象：面对他的论文，
有人也许会发出“怎么还是巴纳德”的疑问，言下之意无非是
巴纳德已经成为过去；但是
同样会出现另一种声音，即“重回到巴纳德身边”
，主张向纵深
层次发掘巴纳德的思想。显然，对巴纳德怎样解读，如何思考，在管理学中具有重要意义。
“以人为本”的逻辑起点
现代管理学
的一个重要特点，就是主张“以人为本”
。国内的
管理学书籍谈
到人本管理思想，一般都把源头归之于梅奥及其主持的霍桑实验，更远一点，
则从工业革
命时期的空想社会主义者欧文的
“善待工人”
谈起。
但是，
似乎很少有人注意到，
真正从逻辑起点上奠
定人本管理思想的著作，
是巴纳德的
《经理人员的职能》
。
巴纳德以前，
不
乏有重视员工的管理者，
也不乏倡导人性化管理和采取福利措施的研究者。
但是，
他们对
管理中人员问题的重视，立足点是组织
，而不是员工自身。例如，在工业化初期，欧文最早
号召资本家重视人的因素。
而欧文的出发点是，
重视工人就能够提高效率，
能够带来高额利
润。所以，要把工人当“活机器”
。这在当时，
具有重大的进步意义，对于缓解早期工业化
带来的剧烈劳资冲突起到了显著作用。
然而，
我们不能要求欧文超越时代，
欧文也不
可能提
出经过了
20
世纪人权运动冲击
后才能提出的新型思想。
可以说
。欧文时期的“人本”
，要受“以利润为本”的支配，在“人本”之上，还有一
个更为根本的利润目的。
到了科学管理时期，
以泰罗制为代表，对效率的追求成为时代潮
流，
一些急功近利的
“效率工程师”
也以歪曲泰罗制的方式推行各种所谓的改革措施
。
因而，
有些书籍往往对泰罗制有着尖锐的批评。
但如果查看更多的资料，
我们不难发现，
正是在泰<
/p>
罗制时期，
各个工厂首次建立了人事部门，
管理心理学也在同一时期诞生。
片面地说泰罗不
重视人的因素
，
在某种程度上是一种有色眼镜式的评判。
稍加留意，我们就可
以看出，
尽管
泰罗对工会有偏见，但是，他对工人个体的福利和
发展还是极为重视的。他一生所致力的，
就是通过科学管理同时实现两个目标——增加企
业利润和提高工人报酬。
191
0
年，实行泰罗制的典范普利茅斯出版社成立了过去从来没有人听说过的人事部，
任命简
?
威廉斯为人事部经理。该部门负责根
据职业分析选择、培训和引导工人，每个月接
见工人一次，倾听工人的各种意见，
照顾出事故或生病的员工，为工人开办图书馆，向员工
家庭提供理财咨
询，
给员工提供餐厅服务等等。这个人事部，
在改善劳资关系，
赢得工人的
信赖和尊重方面，取得了巨大的成功。这种举措，恰恰是泰罗制的组成部分。
即使对泰罗
制有不同看法的汽车大王
亨利
?
福特，
也在重视员工问题上毫不
含糊。
他于
1914
年在福特公
司成立了“社会学部”
，把工人的劳动时间由
9
小时减到
8
小时，日最低工资从
2.5
美元一
下子提高到
< br>5
美元。
老福特宣布，这不是施舍，而是与工人分享利润
。
他还专门雇用了一百
名“顾问”
，对
工人进行家访，看家庭是否干净卫生，员工是否饮酒，
“空闲时间是不是都用
在有益的事情上”
。
只是后来由于工余时间的个人
事务中有太多的
“麻烦事”
，
福特才把
这种
家访改变为对工人进行生活指导和教育培训。
从这些例子来
看，某种“人性化管理”并不是
什么新鲜事物。
到了梅奥、罗特利斯伯格、怀特海的霍桑实验，心理学和社会学堂而皇之
成为
管理学研究的主题。
霍桑实验表明，
工人的心理感受和社会需要
，
会严重地影响工作效
率。
管理必须重
视人们的社会问题和心理问题，
其目标是建立有效的人群协作，
以便调节工
业生活。
由此，
诞生了管理学中的人际关系学派。
关
于这一成果，
各种书籍中都有较为详细的介
绍，无需多说。
但有一点需要指出，
霍桑实验恰恰是立足于如何提高效率的实验，<
/p>
这个实验
的起因和结论，
都不是从人本身
出发，而是从提高效率出发。
它的本质，同泰罗制的工业伦
理学
说是一致的。
只不过同泰罗的区别在于，
梅奥是从人的社会性和
心理感受入手来解决效
率问题，泰罗是从企业的管理技术和科学分析入手来解决效率问题
。二人殊途同归。
巴纳
德与上述诸人
有一个重大区别，
就是不从组织出发，
更不以效率为目的，
而是从人自身来研
究组织和管理问题。
他提
出的协作系统观点，
与此前的管理学有着理论原点上的不同，
“
人”
成为组织和管理最原初的起点。
这种理论原点的作用，
有点类似于数学中最基本的公理。
以
前的管
理学中，人都是为组织而存在的，重视人的目的，是为了实现组织目标，归根到底，
人是
实现组织意图的工具。
所以，
这种所谓的
“以人为本”
，
类似于中国古代的
“
用人如器”
，
重视人是为了利用人，如果人对组织“无用”
，那么就没有被重视的理由。而到了巴纳德那
里，人变成最基本、<
/p>
最原初的起点，
组织是为人实现自己的意愿服务的，人不再异化为
组织
的工具。
“协作系统”
之所以能够成为组织理论中最经典的定义，
就在于它彻底放弃了组织本位
思想。
古典管理学组
织理论中只见组织不见人的缺陷，
在巴纳德手里有了根本性的改变。
巴
纳德自己说过：
“我是在把对经济理论和经济的关心退到
第二位的——虽然是不可或缺的—
—地位上的时候，才开始理解到了组织以及那里的人类
行为。
”这句话的意思，不是经济问
题不重要，而是强调人类自
身比经济问题更为基本。
在巴纳德的组织平衡论中，有一对著
名的范畴，即“诱因”和“牺牲”
。国内有些管理学著作，通常
把诱因解释为报酬，把牺牲
解释为贡献。表面看来，
这样解释似
乎没有什么问题，但在隐含的价值准则上，这样解释会
对巴纳德造成曲解。因为“诱因”
和“牺牲”是立足于个人的词汇，而“贡献”和“报酬”
是立足于组织的词汇。
一旦不注意这种区别，
把二者等而视之，
研究组
织时所持的立场就会
变化，
以人为本就会在不知不觉中悄悄转换
为以组织为本。
弄清这一点，
对理解巴纳德的理
论至关重要。
正式组织与非正式组织的有机融合
非
正式组织的概念来自于梅奥。从梅奥主持的霍桑
实验开始，
人们
的心理活动对工作的影响，
人们的社会关系在工作中发挥的作用，
成为管理
学研究的重要内容。
尤其是继电器绕线室的实验，<
/p>
在自发组织和群体行为的研究上具有开创
性意义。
从梅奥以后，
行为科学蓬蓬勃勃地发展起来，
有关社会
心理和组织行为的研究硕果
累累。在这点上，霍桑实验功不可没。
但是，在梅奥那里，更多地是从人的心理感受角度
和社会联
系角度来探究非正式组织，而且在一定程度上把非正式组织和正式组织对立起来。
这样，
梅奥的人际关系理论就处于一种非常矛盾的状态之中：
一方面，
梅奥注重人的心理问
题和社会问题，
首
次揭示出人际关系和内心情感在人的行为中的作用；
但另一方面，
梅奥又
没有把心理问题和社会问题的研究融入正式组织，
反而
侧重于阐发和论证二者的冲突。
在这
种矛盾中，
梅奥出于提高正式组织效率的目的，
找出了非正式组织与正式组织的对抗，
又由
对非正式组织的重视而排斥对正式组织的研究。所以，在梅奥那
里，正式组织的效率逻辑，
同非正式组织的感情逻辑，实际上最终并未协调起来。
笔者有时甚至会产生这样的疑问：
如果梅奥的理论再向纵深探讨，
会不会在逻辑上彻底
否定工业社会诞生的各种大型社会组织？从梅奥
《工业文明的社会问题》<
/p>
一书及其他文献可
以看出，梅奥对工业化以后造成的“反常态”的
批评，有着某种“复古”倾向，他认为工厂
制度瓦解了原先社会结构的有机性与和谐性，
造成了人类的焦虑和病态，
隐含着对工业文明
< br>和现代社会的反对，
流露出对回归田园牧歌式生活的向往。
显然，
批评工业社会带来的弊端
是有道理的，但倒退回过去是
不可能的。
有人认为，巴纳德的思想来自于霍桑实验。为此，
专门研究巴纳德的日本学者饭野春树曾经询问巴纳德本人。
巴纳
德在给饭野的回信中说：
“
我
知道从事
霍桑实验的埃尔顿
?
梅奥、罗特利斯伯格和哈佛团队的其他人，
尽管事实上从事霍
桑实验的西方电气公司是我所在的贝尔电话公司的分公司，
但是我对霍桑实验一无所知，
也
根本不认识与梅奥
研究团队直接相关的任何西方电气的职员。
”
“
霍桑实验对我的书没有丝毫
影响。我的书几乎都是我以往工作经历的产物，也在
相当大的程度上受到经济学、社会学、
社会心理学、法学学科的影响。
< br>
然而，任何合理的组织理论都必然
与某种合理的人际关系理论相一致。正是这个原因，
我的这本书得到梅奥团队的首肯和极
为广泛的应用，
几乎在梅奥此后的所有著作中，
都借鉴
参考了这本书，并对此书给予了高度的评价。
”
(
参见饭野春树《巴纳德组织理论研究》
，三
< br>联书店
2004.
P19
注<
/p>
2
，原文是英文
)
。
很明显，巴纳德同梅奥相比，在重视人际关系和非
正式组织上是一致的。
但是，
巴纳德显然有着
梅奥所没有的重大突破，
这就是把正式组织与
非正式组织融为一
体。
巴纳德认为，
正式组织必然创造非正式组织，
而且非正式组织里个体
间的信任感能够起到非常积极的作用：它有助于克服正
式信息渠道“报喜不报忧”的倾向；
使各种妥协成为可能，
因而
那些易产生争议的问题在非正式组织里较少可能产生矛盾；
更为
重要的是，
这类信息传递以情感交流为基础，
更易引起信息接收
者的重视。
实践中，经理人
员确实颇为青睐这些小道消息，
大多数优秀的经理人员在组织内都有自己的私人信息网，
并
且经常依靠这种私人信息网去发现问题。与之相应的，这些小道消息往往也会成为事实。
正是在这个意义上，
巴纳德认为非正式组织是正式组织不可缺少的部分，
非正式组织使
组织更有效率并有助于使组织更有效力。
除信息沟通外，
< br>非正式组织在组织的习惯养成、
风
气时尚、性格磨炼、<
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价值观念以及忠诚心理等方面，都有重要的积极作用。
在一定意义
上可
以说，巴纳德是组织文化研究的创始人。
顺便指出一点，巴纳德的思想，正如他自己在上
述信件中所言，
反过来又影响了梅奥。
正是巴纳德的研究，
使梅奥的研
究产生了转变。
起初，
梅奥是从生物的、
生理的和心理的角度来探讨管理问题的，
而在巴纳德的影响下，
梅奥接受
并发挥了协作系统观点，
转为从合作的、
社会的和有机的角度来研究管理问题。这一点，对
于矫正梅奥的批判倾向而
更多地带有建设倾向，有着极大意义。
管理学的普遍意义
自从管理学诞生以来，
绝大多数学者
都认为，
管理具有普遍性，
因而管理学也具有普遍
性，
正如自然现象和物理学具有普遍性一样。
但是仍
有少数学者不认为管理和管理学具有共
性。经验学派的戴尔就对管理的共性问题提出了质
疑。他在上世纪
60
年代指出，美国管理
学界公认的管理最好的三个组织是新泽西的标准石油公司、
罗马天主教会和共产党。<
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如果管
理具有普遍性，
那就意味着这三个
组织的主要管理人员有可能进行互换，
而且无论在哪个组
织都能
很好地从事该组织的管理活动。但这一点显而易见不能成立，因此，
“管理的综合性
和可转移性”被否定了。
所以，
他认为，
大企业选择政府官员和军界
人士进入工商界，
并非因为其可能具备的管
理能力，而在于他们
具有获得政府合同方面的价值。长期以来，这一质疑成为一道鸿沟，横
亘在管理学家面前
。
要追求管理理论的逻辑自洽，
就必须找到管理具有普遍意义的
理论支点。
从巴纳德的理论可以看出，
由个人组成并通过信息交流进行协作活动是各种组织最重要的共
性，而组织又是管理行
为的主体和载体，
因此，虽然不同组织中的管理应用互有差异，
但组
织管理的原则却可以普遍应用到所有不同形式的组织中去。
正是这一原因，
同为经验学派的
管理大师德鲁克也不赞同戴尔的
观点。德鲁克认为，各种组织里，
90%
的问题是共同的，比<
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如，
这些组织的主事者花在人事上的时间大致相同，
而人的问题几乎全是一样的。
不同的只
有
10%
，在所有的组织里，只有这
10%
的问题需要适应这个组织特定的文化、历史和使命。
而即使在这
10%
的问题中，企业组织和非企业组织之间的差异与不同企业组织之间
的差异
相差无几。
所以，
巴纳德在
20
世纪
30
年代
就用协作和信息来揭示组织的本质及其最一般规
律，无疑为跨越这道鸿沟指明了方向，这
不能不说是一个时代的壮举。
从管理
的普遍性出发，
巴纳德打破了企业组织与政府组织具有天生差别的神话。
一般人
们都认为，
企业以追求利润为目标，
而政府以实现公共利益为目标。时至今日，这种疆界在
许多教科书中依然泾
渭分明。
但巴纳德认为，
企业不是利润工具。
< br>追求利润不是企业的目的，
而只是股东的目的。
企业组织
和政府组织，
具有相同的要素，
在逻辑上也就具有相同的性质。
企业向社会提供物资和服务，
医院向社会提供疾病的预防和治疗
，
政府向社会提供秩序和福
利，除了提供的物品差异，在运行和
管理上本质相同。组织的真正差异，只是地区上和技术
上的不同。
通过这种学术式的推论，
巴纳德为现代管理学中的基本原理打造出了一个共用平
台。
民主化管理的科学论证
管理离不开权威。
除了在权威研究上最有名的韦伯以外，
巴纳德之前还有不少人都对权
威进行过不懈探讨。例如，玛丽
?
帕克
?
福莱特
(Marry
Parker
Fullett)
在
20
世纪初就提出了权
威的情景规律。
她试图把对组织的服从和对人的服从分开，
< br>把权威非人称化。
在福莱特那里，
不应该由一个人给另一
个人下命令，
而应该是双方都从情景接受命令。
例如，
饭馆里的厨师
通常地位高于跑堂的，
然而炒菜的
指令又要从跑堂的那里下达给厨师，
这样，
就会发生指令
接受上的困难。
一般解决这一问题的办法是，
由跑堂的把菜单放在一个夹子上，
厨师是由
“夹
子”
而不是由跑堂的那里直接接受指令。
由此就形成一
个通用规律——权威产生于情景而不
是来自于个人，从而创造出“共享权力”的氛围。福
莱特的名言是：你只有对奴隶才有统治
的权力，
而你对仆人则只
有共事的权力。
巴纳德接受了福莱特的影响，
并且比福莱特又前
进
了一大步，提出了权威接受论，即权威来自于下属的接受和认可。
巴纳德将权威分为职位的权威和领
导的权威。
他指出，
职位的权威是基于经理人员居于
组织内部信息流的中心地位取得的。
由于人们认为在上层职位的人拥有与这
种职位相称的更
广阔的视野，于是认为他们是有权威的。
常有这
样的情况，占有高职位的人能力有限，
只是
由于他的职位处于有
利地位，
人们才认为他的意见是优越的。
这种权威在相当大的程
度上同
占有这个职位的人的个人能力无关。
领导的权威则是基于
个人具有的突出才能取得的，
他们
的知识和理解力能够赢得与职
位无关的人们的尊敬，
人们只依据其知识和理解力就认为他在
组
织中是有权威的。
巴纳德强调指出，
当领导的权威和职位的权威
结合起来后，
同组织有关
的人不仅会承认其权威性，
而且对命令的服从远超出无关心区之外。
这种信赖甚至可以使服
从命令本身成为一种诱因。
巴纳德对权威的区分有着十分深远的意义。
< br>从工业革命兴起到第一次世界大战时，
组织
里大量存在的
是体力劳动者，
多数人缺乏技能或者是只有很低的技能，
按照计
划与执行相分
离的原则，
他们的行为准则是听命行事。
今天，随着信息革命和知识经济的兴起，
这种情况
已经不复再现。
随着受教育程度的普遍提高，
白领大量替代蓝
领，
脑力劳动者大量替代体力
劳动者，
组织成员越来越属于知识工作者，
完全听命行事的下属越来越少，
甚至基层工作者
也是如此。
不像以前，
今天的经理人员并不都是从基层做起，
他们往往不懂得下级工作的细
< br>节，因此很多时候，
上级不能告诉也无法告诉下级应该做什么或怎么做。相反，知
识工作者
比他们的上级更了解他们自己的工作，
而且经常是比组
织里的任何人都更懂得他们自己的工
作。所以，虽然在雇用、解聘、升迁、评估上，经理
人员仍拥有生杀大权，但是工作的推动
越来越依赖于下级的自主选择，
< br>甚至上级还要靠下级指点，
让经理人员了解可以做什么，
应
该做什么。
知识工作者所需要的不是经理人员替他选择，
而是指引方向。总而言之，当今时
代的组织，成员更多需要的是说服
，整个管理工作越来越像“推销”
，越来越强调上下之间
的有效
沟通，甚至越来越注重下级对上级的影响。这已经成为一种时代趋势。
巴纳德的权威接受论，
其本质是管理的民主化。
权威接受论的逻辑起点，
是每个人的自