-
第一章
管理活动与管理概论
1
．
何谓管理？如何理解管理的具体含义？
管理师指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活
动，合理分配、协调相关资源的
过程。
（
1
）
管理的载体是组织。
（
2
）
管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。
（
3
）
管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。
< br>
（
4
）
管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。
（
5
）
管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也
是建立组织的原因。
2
．
组织中
的管理通常包括哪些职能活动？每种职能活动是如何表现其存在的？它们的相互关
系又是
如何？
（
1
）
决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。
（
2
）
组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。
（
3
）
领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。
（
4
）
控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。
（
5
）
创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表
现其存在的。
相互关系：（
1
）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。
（
2
）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利
实施。
（
3
）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。
3
．
根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？
人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。
信息角色：监督者、传播者和发言人角色。
< br>决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。
4
．
根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本职能？
技术技能、人际技能和概念技能。
5
．
简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。
中国：（
1
）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。
（
2
）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。
（
3
）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。
（
4
）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。
外国：
（
1
）亚当·斯密的
劳动分工观点和经纪人观点。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速
扩大劳动分工以促进
工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。
（
2
）小瓦特的科学管理制度，采取了
不少有效的管理方法，建立起许过管理制度。
（
3
）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分
离。这是历史上第一次在企业管理中实行所有权
人员正式得到承认，管理不仅是一种活动
，还成为一种职业。
（<
/p>
4
）欧文的人事管理，开创了在企业中重视人的地位和作用的先河
。
（
5
）巴贝奇的作业研究和报酬制度，对管理的贡献主要有对工作方法和对报酬制度的
研究。
（
6
）亨利·汤的收益分享制度，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的
薪酬。
（
7
）哈尔西的奖金方案，对管理的贡献体现在工资制度方面，消除了因刺激工资
而引起的
常见的劳资纠纷。
6
．
西方管
理理论出现哪些分支？每个理论分支的内容与特征各是什么？
（
1
）
古典管理理论
①科学管理理论：包括
泰罗的科学管理理论、弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人莉莲的动作研究和
工作简化、甘特的
“
甘特图
”
。
着重研究如何提高单个工人的生产率。
②组织管理理论：
包括法约尔对管理职能的划分和管理原则的归纳、
韦伯提出了
“
理想的行政组
织体系
”
理论、巴纳德《经理人员的职能》，着重研究管理职能和整个组织结构。
（
2
）
行为管理理论：
包括梅奥及其领导的霍桑试验和行为科学。
早期被称为人际关系学说，
以后发展为行为科学，即组织行为理论。
（
3
）
数量管理理论：包括运筹学、系统分析和决策科学化。它以现代自然科学和技术科学
的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并
做出最优规划和决策。
（
4
）
系统管理理论：
是指运用系统理论中的范畴、
< br>原理，
对组织中的管理活动和管理过程，
特别是组织结构
和模式进行分析的理论。运动系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织
的整体效率
。
（
5
）
权变管理理论：核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结
构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。
着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。
（
6
）
全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。要点：
①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工。
（
7
）
20
世纪
90
年代的管理理论新发展
①
学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
②
精益思想：就是根据用户需求定
义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保
留下来的、创造价值的各个活动
流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给
用户，暴露出价值中所隐藏
的
muda
，不断完善，达到尽善尽美。
③
业务流程再造：通过重新设
计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业
的竞争力。
第五章决策与决策方法
1
．如何理解决策的含义
?
决策的原则与依据各是什
么
?
答：
(
1)
决策是指管理者识别并解决问题的过程．或者管理者利用机会的过程。对于这一定义
。
可作如下理解：
①决策的主体是管
理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的
决策称为个体决
策；也可以和其他的管理者共同做出决策．这样的决策称为群体决策。
②决策的本质是一个过程．
这一过程由多个步骤组成．
尽管各人对决策过程的理解不尽相同。
③决策的目的是解决问
题或利用机会．这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为
了利用机会。
(2)
决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到量优，必须具备<
/p>
以下条件，缺一不可。①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在
，并
据此拟定出所有可能的方案：③准确预测每个方案在未来的执行结果。
(3)
决策的依据
管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平：这要求管理者在决策之<
/p>
前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。
适量的信息是决策的依据，信息量过大固然有助于决策水平的提高．但对组织而言可能是
不
经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2
．迄今为止，有关决策的理论经历
了怎样的发展
?
答：
有关决策的理论经历了以下阶段：
(1)
古典决策理论
古典决策理论是基于”经济人”假设提出的，主要盛行于
20
世纪
50
年代以前，古典决策理
论认为，应该从经济的角度来看待决策问题．即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：
①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
②决策者要充分了
解有关备选方案的情况；
③决策者应建立一个合理的层级结构．以确保命令的有效执行；
④决策者进行决策的目的始终在
于使本组织获取最大的经济利益。
(2)
行为决策理论
行为决策理论的发展始于
20
世纪
50
年代。
对古典决策理论的
< br>
经济人”
假设发难的第一人是
诺
贝尔经济学奖得主赫伯特·
A
·西蒙，他在《管理行为》一书中
指出，理性的和经济的标准都
无法确切地说明管理的决策过程．进而提出“有限理性”标
准和“满意度”的原则。其他学者对
决策者行为做了
jin
一步的研究，
他们在研究中也发现，
影响决
策的不仅有经济因素，
还有决策者
的心理与行为特征，如态度、
情感、经验和动机等。
3
．决策
的过程包括哪些步骤
?
每一步骤需要注意哪些问题
?
答：决策的过程包括下列步骤，具体内容如下：
(1)
诊断问题
(
识别机会
)
决策者必须知道哪里需要行动，因
此决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者通常
密切关注处在其责任范围内的相
关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机
会或问题的存在。识别机
会和问题并不总是简单的，因为要考虑组织中人的行为。有时候，问题
可能埋藏在个人过
去的经验、组织复杂的结构或个人和组织因素的某种混合中，因此，管理者必
须特别注意
要尽可能精确地评估问题和机会。
(2)
明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确，因为这两个<
/p>
方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。
目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人的产出数<
/p>
量来衡量生产率日标，用次品率或废品率来衡量质量目标。
(3)
拟定方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这—<
/p>
步骤需要创造力和想象力。在提出备选方案时，管理者必须把试图达到的目标铭记在心，而
且要
提出尽量多的方案。
(4)
筛选方案
决策过程的第四步是确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。为此，<
/p>
管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势或劣势的能力。在评估过程中，要使用预
定的
决策标准
(ru
预期的质量
)
并仔细考虑每种方案的预期成本，收益、不确定性和风险，最后对各
种
方案进行排序。在此基础上，管理者可以做出最后选择。
(5)
执行方案
方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障。如果组织内部恰好存在方案执行所需要<
/p>
的资源，那么管理者应没法将这些资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证
方案
的顺利执行。如果组织内部缺乏相应的资源，则要考虑从外部获取资源的可能性经济
性。
管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同
程度的影响，
一些人的既得
利益可能会受到伤害在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，管理者还可以拿出相应的补偿
方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力，管理者更应当明白，方窜的
实施需
要得到广大员工的支持，需要凋动他们的积极性。
(6)
评估效果
对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的
目标进
行比较，看
是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并
采取相应的措施。
4
．决策的影响因素有哪些
?
答：
决策的影响因素有：
(1)
环境因素：包括环境的稳定性，市场结构、买卖双方在市场的地位。
(2)
组织自身的因素：包括组织文化、组织的信息化程度、组
织对环境的应变
模式。
(3)
决策问题的性质：包括问题的紧迫性，问题的重要性。
(4)
决策主体的因素：包括个人对
待风险的态度、个人能力、个人价值观和决
策群体的关系融洽程度。
5
，比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题？
答
三种集体决策方法的异同比较如下：
(1)
头脑风暴法
头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开<
/p>
思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维。时间一般在
1
—
2
小时，参加者
以
5
～
6
人为宜。
头脑风暴法的创始人是英国心理学
家奥斯本
(A
．
F
．
Osborn)
。该决策方法的四项原则是①各
自发表自己的意见，对别人的建议不作评论；②建议不必深思熟虑，越多越好；③鼓励独立思考、
奇思妙想；④可以补充完善已有的建议。
(2)
名义小组技术
名义小组技术方法的做法是，管理
者先选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组
成员，并向他们提供与决策问
题相关的信息。小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建
议，并尽可能详细地将
自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述
自己的方案。在
此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其
他方案的
意见，提交管理者作为决策参考。
(3)
德尔菲技术
德尔菲技术是兰德公司提出的，用
于听取专家对某一问题的意见。运用这方法的步骤是：
①根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的
专家。
②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。
③管理者收集并综合专家们的意见后，
将综合意见反馈给各位专
家，
请他们
再次发表意见。
如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络。<
/p>
④如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
6
。结合案例
5
。
3
讨论，风险的含义是什么
?
风险应该如何度量
?
答：
<
/p>
有些决策问题涉及的条件是随机因，即该条件发生与否并不能确定，
有可能发生，亦
有可能不发生，
我们把这种不确定性称之为风险。例如在案例
5.3
中的涉及到
的三种产品销路状
态的发生都有可能，但并不能事先确定哪个条件一定会发生，即无论按
照哪种销路状况为条件进
行市场预测，都存在一定的风险。
对于风险的度量，没有确定的定量分析方法，我们只能根据手中已有资料、
< br>
已掌握信息或
历史经验主观
判定风险的大小并赋予它一定的概率，发生概率较
大则说明其风险较小，发生概
率较小则说明风险较大。但对于相同的风险
，不同
的人可能会有不同的结论。
如案例
5
．
3
中该
企业所生产产品销路差的概率被认定为
o
< br>．
25
，即说明该产品销路比较好的可能性比较大，即生
产该种产品的风险较小。
7
．在运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得
< br>
最大值，该如何处理
?
答：在
运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有多个取得最大值，可以各算出决策
点
的期望收益，再从期望收益中选取最大值的决策点即可。
决策
树属于风险型决策的一种方法，面对多阶段的风险决策问题时，人们经常使用决策树法。其
目标可以是最大期望收益准则和最大期望效用准则，同时注意小概率事件的发生。
8
．用模拟方法解决实际问题时，只模拟一次有什么问题
?
如何用模拟运算来解决
?
模拟运算
还能解决什么问题
?
举例说
明。
答：只模拟一次所得出的结论不能全信的。
既然随机数产生具有随机性，
我们不能完全相信一次模拟的结果。<
/p>
Excel
里
“数据”
里的
“模
拟运算表”可以帮我们模拟多次，为该风险投资决策问题提供更多决策信息。
对付不便使用公式计算的风险投问题，计算机模拟方法可以一显身手。例
如讨论成功概率
有相关性的多
次投资问题。可以在
Excel
环境下用模拟的方法
解决这一问题，输人数据，分别
进行第一次投资和多次投资的模拟，利用“模拟运
算法”进行分析，可以为该风险投资决策问
题，提供更多决策信
息。
第六章
计划与计划工作
1
．
简述计划的概念及其性质。
从名词意
义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内
不同
部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是
指为了实现决策所确定的目标，预先进行的活动安排。我们又是用
“
计划工作
”
表示动词意义上
的计划
内涵。因此，计划工作是对决策缩确定的任务和目标提供一种合理的实现方法。
性质：（
1
）计划工作为了实现组织目标服务
。
（
2
）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。
（
3
）计划工作具有普遍性和秩序性。
（
4
）计划工作要追求效率。
2
．
理解计划的类型及其作用。
（
1
）
时间长短：①长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方
针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期
发展的蓝图。②短期计划：具体的规定了组织的各个部门在目前到未来的哥各个较短的阶
段，
特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各
组织成员
在近期内的行动提供了依据。
（
2
）
职能空间：①业务计划：长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，
短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。②财务计划：研究如何从资本的提供和利用上
促进业务活动的有效进行。③人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源
的保
证。
（
3
）
综合性程度
（设计时间长短和涉及的范围广狭）
：
①战略性计划：
应用于整体组织的，
为组织为爱较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。②
战术性计划：是在战略性计划指导下制定的的，是战略性计划的落实。
（
4
）
明确性：①具体性计划：具有明确的目标。②指导性计划：只规定某些一般的方针和
行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特
定的行动方案上。
（
5
）
程序化程度：
①程序性计划：
对某类活
动的决策时经常反复的，
而且具有一定的结构，
因此可以建立一
定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不
需要重新研
究。②非程序性活动：处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在
过去尚
未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个
别
方法加以处理。
3
．
解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。
（
1
）目的或使命，它决定组织的性质，是决定此组
织区别于彼组织的标志（
2
）目标（
3
）战略
（
4
）
政策（
5
）程序（
6
< br>）规则（
7
）方案（
8
）预算
4
．
计划编制包括哪几个阶段的工作？
（
1
）确定目标（
2
）认清现在（
3
）研究过去（
4<
/p>
）预测并有效的确定计划的重要前提条件（
5
）
拟定和选择可行性行动计划（
6
）制定主要计划（
7
）制定派生计划（
8
）制定预算，用预算使计
划数字化
第八章
组织设计
1
．
组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？
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