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绩效管理中存在的问题及其对策
目前国内企业绩效考核体系在系统性、工作分析、考 核标准、考评者、考核频度、职
业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因,
并提出了解决这些问
题的对策。
绩效管理就是管理者通过一定的方法 和制度确保组织及其子体系
(
部门、
流程、
工作团
队和员工
)
的绩效成果能够与组织的战略目标一致
,
并促使组织战略目标实现的过程。目前国< br>内企业在绩效管理过程中效果并不甚理想
,
现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些 探
讨。
一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因
(
一
)
存在的问题
1.
体系缺乏系统性。绩效有 三个层次
:
组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核
心竞争力
,
其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合
,
而部门绩效
又 同员工个人的努力分不开的。因此
,
这三个层次是一个有机的整体
,
作为一家 企业的绩效考
核体系
,
应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系 中
,
实现组织绩效与
员工绩效充分结合。
目前大多数企业的绩效考 核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核
,
不利
于部门绩效的提高与组织战 略目标的实现。
2.
没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节< br>,
进行科学的工作分析
是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标
,
对 被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完
成这些工作所具备的条件等进行分析和研究
,
从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目
标、采取的工作方式等
,
在此基础上初步 确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做
出明确的说明
,
就失去了判断一个岗 位工作完成与否的依据
,
从而使岗位目标难以确定
,
导致
难以进行科 学考评
;
另外由于各岗位忙闲不均
,
存在着同一职级的不同岗位之间工作量的 大
小、难易程度差别较大。结果
,
在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,
往往工作量
大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,
人员浪费。由于
没有明确的工作规范
,
各岗位职责模糊
,就造成了有些企业中人浮于事的现象。
绩效考核体系中没有工作分析
,
从某种程度上说使考核失去了工作的基础。
3.
绩效考核的标准设计不科学
,
方法单一。
有的企业绩效考核标准 比较模糊
,
对于某个考
核指标的考核标准
,
比如工作数量如何算“大 ”,工作责任感如何算“强”,工作积极性如何
算“高”,考核体系中缺乏明确的说明
,
从而造成绩效考核标准设计不科学
,
表现为标准欠缺、
标准与工作的相关性不强,
操作性差或主观性太强
,
过于单一和标准没有量化等形式。工作标
准中 只有一些文字性评语
,
没有一个可以客观评分的标尺
,
从而评价者可以随意给 个分数或者
考核结果
,
有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面
,
这样的标准所得的考核结果就失去
了意义。结果评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡
,
存在轮流坐庄现象。工作绩效考
评如果要具有客观性和可比性
,
就必须使实 际绩效标准既包括数量上的标准
,
也包括质量上的
标准
,
如秘书的打 字速度从数量上是每分钟多少个
,
从质量上应规定差错率是多少。不科学的
绩效考核标 准很难让被考核者对考核结果感到信服。
4.
绩效考评者单一
,
信 息面太窄。
绩效考评者是员工的直接主管
,
由于单个人不可能完全
得知对象的 信息
,
在信息不对称的情况下
,
单个考核者很难得出客观可靠的结果。
同时
,
由于考
评者单一
,
员工对考评结果可能存在的不满会转嫁到 主管身上
,
而主管会从为了避免下属产生
对自己的不满的角度而不敢也不愿真实表达自 己的考评意愿
,
大多数都会得出一个中庸的分
数
,
或是好处大家得< br>,
江山轮流坐
,
使绩效考核失去最初的出发点。
事实上
,人们在工作过程中会
形成各种各样的工作关系
,
比如领导关系
,
同事之间的关系
,
由于每个人所处的位置和担任的
角色不同
,
那么他 给别人留下的印象也不同
,
这就是同一层次的人对同一个人产生的知觉差
异。因此单一 的考评者得到的考评结果
,
显然是有失偏颇的。
5.
考核频度不合 理。
绩效考核频度到底以多少为宜
,
对于这个问题可谓见智见仁
,
意 见不
一。单就理论上讲起来
,
考评的频度当然是越高越好。首先是能及早地发现和解决 问题。其
次
,
员工的表现是逐月不同的
,
到年中或年底考评时
,
员工的工作情况已是事过境迁
,
考评在很
大程度上受考评者近因效应的影 响
,
会影响考评结果的客观性和准确性。再者
,
根据心理学的
研究结 果
,
激励讲究及时性
,
否则激励的效果会以指数关系递减。
随着考评 频度的降低
,
考评激
励的效果将迅速下降。
但是
,
在管理实 践中
,
随着考评频度的增高
,
考评的工作量和成本也大幅
增加
,
更为重要的是过频的考核会造成员工的逆反甚至对抗情绪
,
不仅达不到提高绩效的 目的
,
反而适得其反。因此
,
过频的考核不经济、不现实
,
也是不必要的。
6.
没有重视员工的职业生涯。
关心员工的发展和成长,
引入员工职业生涯设计
,
是企业建
立员工激励机制的一项重要内容。在 了解员工个人愿望的前提下
,
企业帮助员工设计好自己
的职业目标并努力创造实现的条 件
,
这样既可以使员工得到锻炼
,
又可以提高员工对企业的归
属感。
企业的发展靠管理
,
管理靠人才
,
人才靠培养
,
只 有设身处地为员工着想
,
制定和推进员工
发展计划
,
才能激发员工的 积极性
,
保证较高的工作绩效。
绩效考核体系如果缺乏对员工的职业生涯规 划
,
员工相对缺乏进取的动力
,
不知道自己
的职业定位
,< br>从而影响了自身潜能的发挥。
7.
缺乏健全的反馈机制。在绩效考评中往往因 为诸多原因而出现考评误差
,
影响绩效考
评的公正性、客观性
,
使员 工对考评产生一些不满的情绪
,
致使考评目标不能充分实现。通过
绩效考评反馈机制使 员工知晓自己的考评结论
,
更知晓考评结论的原因、自己工作中存在的
问题
,
以及考评人员提出的建设性意见等。
一个健全的绩效反馈机制应该有沟通、反馈、申 诉、仲裁等一整套完整的程序
,
以利于
考评者和被考评者就考评结论达成共识
,
促进工作
,
改善绩效。
(
二
)
问题的原因
这些问题产生的主要原因有三
:
1.
管理基础薄弱。
国有企业管理 上的弊病积习难返
,
缺乏市场意识与危机感
,
企业内部管
理混乱,
部门各自为政
,
不能体现企业整体目标
,
没有统一的企业价值 观。
虽然每年制定了年度
目标
,
也将目标分解到了各部门
,
但是由于缺乏完整的目标管理体系
,
尤其是缺少绩效管理作
为有效的管理手段
,
使得目标无法实现。
2.
缺乏管理理论。就全国所有企业的人力资源管理 者来说
,
普遍存在管理理论缺乏的问
题。据国家人事部一项调查表明
,199 8
年初全国
6
万人事干部中大专以上学历者不到一半。
人力资源管理者的低学 历层次
,
造成其知识面狭窄
,
使其工作的科学性和开创性不足
;管理手
段单一落后
,
所有这些都使得企业难以形成科学高效的管理体系。亚新科公 司也面临同样的
问题
,
公司没有正式科班出身的人力资源管理者
,
大 都是半路出家
,
对于先进的管理理论
,
特别
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