PMC管理模式

2021年3月3日发(作者：behaved)

PMC

代表

Product Material Control

的缩写形式，意思为生产及物料控制。通常

它分 为两个部分：

PC

：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。主要职能是生产的计划

与生 产的进度控制。

MC

：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的

控 制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

● PMC

的产能分析主要针对以下几个方面

:

1

、

做何种机型以及此机型的制造流程。

2

、

制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3

、

产品的总标准时间，每个制程的标准时间（人力负荷能力）。

4

、

材料的准备前置时间。

5

、

生产线及仓库所需要的场所大小（场地负荷能力）。

●

生产计划排程的安排应注意以下原则：

1

、

交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。

< br>

2

、

客户分 类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的客户，其排程应

越受到重视。如有< /p>

的公司根据销售额按

ABC

法对客户进行分类，

A

类客户应受到最优先的待遇，

B

类次之。

C

类更次。

3

、

产能平 衡原则：

各生产线生产应顺畅，

半成品生产线与成品生产线的生 产速

度应相同，机器负

荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件。

4

、

工艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注。

● PMC

的计划能力、控制能力及 沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：

1

、

经常性的停工待料：

因为生产无计划或物料无计划，

造成物料进度经常跟不

上，以致经常性的停工待料

2

、

生产上的顿饱来一顿饥：

因为经常停工待料，

等到一来物料，

交期自然变短，

生产时间不足，

只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。

3

、

物料计划的不准或物料控制的不良，

半成品或原材料不能衔接上，< /p>

该来的不

来，不该来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。

4

、

生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生

< br>产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。

5

、

对销售 预测不准或对产能分析不准，

不能针对产能进行合理安排，

没有 空留

余地，生产计划的

< p>
机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。

6

、

计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7

、

生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计

< br>划的执行，造成恶性循环

(PMC

部门讲的是实战经验

,

沟通协调

.

计划能 力

,

我

做了八年的

PMC,

受过中国十大实战讲师的特训

,

< br>大多数是理论上的东西

;

实际问

题还是经验才能解决问题

,

你要在网上是找不着教程的

;

网上的培训中心收费

1800-3000

元不等

!)

有朋友老是问我

,

你在

PMC

这个行业

,

从一个小职员做到外

企主管

,

有没有什么秘决

?

我现在 也想从事

PMC

这个行业

,

< p>
需

要注意哪些事项呢

?

现在我把

PMC

的工作流程作一下简述

,

算是对朋友的交待

,

也希望能够对打 算从事

PMC

职业而不知

道

< p>
PMC

是做什么的朋友们有所帮助

. PMC

代表

Product

Material Control

的缩写形式，

意思为生产及物料控制。

通常

它分为两个部分：

PC

：生产控制或生产管制（台、日资公

司俗称生管）。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。

< /p>

MC

：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、

物料调度、物料的控制（坏料控制和正

常进出用料控制）

等。

●

产能分析主要针对哪几个方面？

产能的分析主要针

对以下几个方面：

1

、

做何种机型以及此机型的制造流程。

2

、

制程中使用的机器设备（设备负荷能力）。

3

、

产品< /p>

的总标准时间，

每个制程的标准时间

（人 力负荷能力）

。

4

、

材料的准备前置时间。

5

、

生产线 及仓库所需要的场所大

小（场地负荷能力）。

●

生产排期应注意什么原则？

生产

计划排程的安排应注意以下原则：

1

、

交货期 先后原则：

交期越短，

交货时间越紧急，

越应安排在最早时间生产。

2

、

客户分 类原则：客户有重点客户，一般客户之分，越重点的

客户，

其排 程应越受到重视。

如有

的公司根据销 售额按

ABC

法对客户进行分类，

A< /p>

类客户应受到最优先的待遇，

B

类次

之。

C

类更次。

3

、

产能平 衡原则：各生产线生产应顺畅，

半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负< /p>

荷

应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停 线待料事件。

4

、

工

艺流程原则：工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以

关注。< /p>

● PMC

管理做得差，容易造成什么现象？

PMC

的

计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易 造成以下

现象：

1

、

经常性 的停工待料：因为生产无计划或物料无

计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的< /p>

停工待料

2

、

生产上 的顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来

物料，交期自然变短，生产时间不足，< /p>

只有加班加点赶货，

结果有时饿死，有 时撑死。

3

、

物料计 划的不准或物料控

制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该

< p>
来的一大

堆，造成货仓大量堆积材料和半成品， 生产自然

不顺畅。

4

、

生产计 划表仅起形式上的作用，生产计划与

实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产< /p>

计划根

本不起作用，徒具形式。

5

、

对销售 预测不准或对产能分

析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产

计划的

机动性不强，生产计划变更频繁，紧急 订单一多，

生产计划的执行就成了泡影。

6

、

计划、 生产及物料进度

协调不强，影响交货期，降低公司声誉。

7

、

生产经 常紊

乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生

产计划的执行，造成恶性循环

. PMC

的流程从大的来看就是

公司的运作流程：从销售得到订单开始，

PMC

就该接手并

参与到后面所有的工作中，新产品的关务的合同备案（如无

外销则无需海关备案），然后是根据需求得到

MRP

（物料

需求计划），指导采购下单并根据料况及时调整生产，因为

< br>料况的变化是比较大的，所以工作的重点肯定是根据料况来

调整生产。

< p>

成品

OK

后还得关注是 否及时入库，

然后出货扣

账，再就是关务出货是否会有问题

...

直到物品到达客户手中

你还得考虑到 中途是否产生损坏（

RMA

），当然了，做到后

面就是细节问题了

.

其实，快速建立一个具有可执行性 的

PMS

分四个环节做就可以了。

< /p>

第一个环节：确定公司的产

品方向和产品策略

这个环节是一个

PMS

中的基础 ，

也可以

说是一个公司的市场基础，盈利基础，一个公司必然有 一个

非常明确产品方向和产品策略，这个方向和策略只是一个框

架性的东西，只是画了一个圈子，告诉公司的员工我们要做

什么东西，那些是重点产品的 ，那些二线产品，如何做这些

产品，比如说一个软件公司，其产品方向就是个人用户，一

共有四条产品线，

分别是娱乐，

办公，

网络应用和系统安全，

娱乐和办公是一线产品，其产品策略根据 公司的实际情况，

是以自研为主，市场零售为主渠道，还是以合作为主，

OEM

为主渠道，是做领头羊还是做追随者，这就是一个原则性的

东西，公司任何人都得了解，如果是面向个人用户的系统安

全软件，以

OEM

为主，那么这个公司即使有实力开发企业

级的系统安全软件，那么他也不会去做的，因为不能违反公

司的产品方向，违反了方向 ，就会造成公司资源的紧张，尤

其对于产品管理中心来说，这更是大忌，一个

< p>
PM

如果连自

己公司的产品方向都不清楚，你能想 象他可能会和公司呼吸

保持一致吗？

联盟中有兄弟就说的好：

PM

一定要把握公司

< br>的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，

就希望公司接受什么。

因此，在你建立

PMS

的时候，首先

要把这个明确了，

形成一个文档，

每当一个

PM

入职的时候，

把这个文档交给他看，这个公司不是人力资源部来做的，而

是你来做的，只有你 是最了解公司产品方向的人，其实这个

文档非常简单，我建议用一个矩形图来描述就可以 了，上面

说明公司的产品线有那些，所有产品的技术核心是什么，在

技术核心上已经存在有那些产品应用，每个产品应用都处于

那个阶段（上升还是下降 ，其实就是一个简单的产品生命周

期线）等可以让新人一幕了然的信息，这样，新人进来 后就

不会每天追着你问：我们应该做什么产品；做这个产品合适

吗？等这些基础的问题，如果是一个比较有经验的

PM

，他

在看到这份文档之后，可以立即找到自己的定位和工作方

向，无需再 多费口舌。

总结一下：

这个环节就是 明确

PMC

能做什么。

第二个环节：确定公司的内外资源

如 果说第一

个环节确定了

PMC

能做什么 ，那么这个环节要解决的问题

就是能做到什么程度，也就是你做出来的产品能做成什么样

子。

公司的内外资源主要包括技术资 源，市场资源，物质

资源

（包括设备和可投入资金）

< p>
，

外部资源则包括合作伙伴，

公共关系（含政府） ，口碑，影响力等。

其实起主要作用

的还是内部资源，先说一下技术资源。

技术资源简单的说

就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度，

举个不太 恰当的例子，同样是一部汽车，都是四个轮子一个

发动机，国产和进口车的质量却是千差 万别，难道是我们的

产品设计人员笨，设计不出好的汽车来，不是的，是因为我

们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业，这点在国内好

多产品中都可 以看到，东西是能做出来，但是品质就不是一

个档次的了。

< /p>

市场资源就是要明确我们目标用户有那些，

市场范围有多大，每个 市场中我们的份额有多少，一般采用

什么样的形式进入市场等等，明确了这个资源，在你 前期做

一些市场调研的时候就会有针对性，而不会出现把羽绒服考

虑卖到广东的笑话，在后期的时候就会有助于

PM

制定合适< /p>

的市场销售策略，

更好的协助销售部门完成产品的上市。

物

质资源就是要明确公司现有那些设备是可用 的，公司愿意为

那些产品多投入，那些产品少投入或者不投入，这就决定了

PM

在工作的时候必须有侧重，不要为一个公司不重视的产

< br>品而渴望获得公司大部份的资源，除非你有回天之力，否则

还是慎重为好，避免出 现自己把自己折到里面的窘境。

对

于 外部资源，就不一一说了，因为外部资源可变因素太多，

不是

P M

一个人可以把握好的，就只说一下外部资源中的合