-
。
Unit 1
在超市中，
低价促销是一种很
普遍的定价策略。
我们总是习惯地看到有成百
上千的东西在降价
的全场促销，
以至于我们会忍不住问商店为什么要这么做。
当<
/p>
你努力地思考它，
它就会变成一个令人相当费解的定价方式。
销售的效果是降低
商店的平均价格。
但为什
么当你可以一年降低百分之
5
的时候，
却要一年两次降
低百分之
30
呢？变化
的价格对商店来说是很麻烦的，因为他们需要改变他们的
标签和广告，所以怎样去理解他
们为什么要做这种麻烦的事？
一种解释是，
< br>贱卖是一种有效的自我定位的方式。
如果一些商店客户在寻找
一个很好的购物选择，
而一些客户不这么做，
这对商店来说
是最好的机会，
它们
可以通过定高价格从忠诚
< br>（或懒惰）
的客户手中赚钱，
或定低价格从讨价还价的<
/p>
顾客手中获得生意。
中等的价格是不好的：
不足以压榨忠实的客户，
也不足以吸
引逢低买入的客户。
但这还不是终点，
因为如果价格稳定，
那么
即使对价格最不
敏感的顾客也会学习到去哪里可以以最便宜的价格买到他们想要的商品。
所以商
店会在两个极端之间跳动，而不是坚持要么高要么低的价
格。
一个常见的情况是因为
两超市在竞争相同的客户。
我们讨论过，
一个商店很
难在没有失去很多业务的情况下，
去花更高昂的代价把自己打造地秩序凛然
，
所
以他们会收取接近平均的价格，
但
同时也会把他们的价格混在一起。
这种方式同
时可以区分那些对
自己想要的商品逢低买入的客户，
和类似购买一些食谱配方里
写
的材料去做一个晚宴的客户。
讨价还价的寻购者会挑选任何打折扣的东西并充
分利用它。
而做晚宴的顾客来超市购买特定的产品时，
则对价格不敏感。
区别定
位策略只有这时有效，
因为超市总是变化他们特殊优惠的形式，
而且对顾客来说
< br>去其他商店太麻烦了。
如果消费者有办法预测什么是要打折扣的，
他们可以提前
选择食谱，甚至选择合适的超市去挑选最便宜的食材。
实际上，
准确
而又更通俗易懂地来说，
这里的
“销售”
是与之前完全相反的，
是把价格看作促销价的溢价而不是原价的折扣。
随机的降价方式也是一种随机的
涨价模式——公司发现在一个不可预测的基础上
设置很大的折扣来提高价格，
比
用一个可预见的方式设置较低的
折扣更有利可图。
客户很难避免不可预测的价格
上涨，甚至对于
低价值商品毫无察觉，但是容易避免可预见的价格上涨。
下次你在超市里的时候，
努力去找些其他奇怪的现象。
你有没有注意到，
超
市对一包新鲜的辣椒的定价
是一包不新鲜辣椒的十倍？这是因为一般的顾客买
这么少量的商品时他不会多想他们是花
费了
4
便士还是
40
< br>便士。随机将蔬菜的
价格提高至三倍是商店最喜欢的一个把戏：
< br>那些注意到加价的客户只会购买那周
其他的蔬菜；而那些对价格没要求的客户则会
接受高价。
我曾经在寻找薯
片的时候发现一个特别激动人心的把戏。
我最喜欢的品牌它
的盐
和香辛料味的薯片在货架上触手可及，
而在几步远外的同一个货架底下，
有
同样尺寸不同口味的商品。货架顶上的薯片贵了百分之
25
，那些拿了货架顶上
薯片的客户说明他们没有在两个近乎
相同的产品做一个价格比较。
他们只对吃零
食更感兴趣。
诚然，
对
有些人而言口味的差异是很重要的。
有些人会注意到盐和胡椒味薯
片的高价格，很生气，但无论如何还是买走了它。其他人则喜欢不同的口味，并
花低价
买走它们并且庆幸他们有体验到了低价的好处。
但这是一个对
商店普遍的真理的例子：
超市都完全接近
（或不那么接近的）<
/p>
彼此
替代，有的便宜，有的昂贵，而且带有很强的随机因素去定价
。随机因素的存在
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。
导致了只有那些细心观察的顾客，
通过记得并对比价格将得到最好的特价品。
如
< br>果你想用你的智慧战胜超市，
简单的观察是你最好的武器。
如果你不愿意这样做，
那么说明你真的不需要省钱。
Unit 2
让我们看看在历史上
最成功的营销人员，
他们是如何成为今天这样著名和强
大的市场
营销人员。
正如你将看到的，
有很多方式可以在市场竞争中登顶
。
为了
看看事情会怎样有所不同，我们也会看一些历史上不成功
的战役。
当互联网上，
电子商务网站
第一次爆炸式发展，
没有人真正知道如何使用它。
机会看起来是
无限的，
很多投资资金会免费地流向每一个对这种新媒介有好主意
的人。
经过五年的稳健增长，
互联
网泡沫破裂，
突然每个人都能看的更清楚。
上世
纪
90
年代的愚蠢投资的一个标志是
< br>
。
这个品牌尝试在网上卖过宠物食
品和配件。它开始于
1998
年，破产于在
< br>2000
年
11
月，当他们发现
人们不愿意
在线上购买宠物食品，等待一个星期，直到它到达并支付运费。事后看来，任
何
认为它能有效运行的人似乎是更可笑的。
< br>在丹麦，
帮宝适品牌经理感到沮丧，
因为他们创造了一个
漂亮的网站，
但几
乎没有人来访。
为什
么每个父母都不会想登录到帮宝适的网站呢？其实现在我想
想，
这些人除了会感兴趣婴儿尿布，
谁会想去网站了解更多关于我爱帮宝适，
这
份工作很棒，但是我讨厌别人的一切。
显然，
丹麦人绝大多数同意我的感想。
但对于婴儿
网站，
它们让父母登录到
婴儿网站学习更多关于如何最好的照顾
他们的孩子。
当然他们绝对会这么做。
突
然，营销人员开始认识到，消费者喜欢网络答疑、研究和学习，但他们不会登录
到这个
网站却只是为了看广告。再者，在事后看来这似乎很明显。当时，很多人
不知道如何参与
进互联网。
关于如何在很短的时间内学会有效的使用互联网的
品牌信息这件事上，
我们
已经走了很长的路。
< br>看看你最喜欢的汽车公司，
你可以选择一辆车，
就在你的
眼
前建立梦想中的车，
驱动一个虚拟的测试，
< br>为你的梦想之车获得竞争的价格，
甚
至可以在网上购买。
这是添加的肯定，
但它也是一个你所见过最惊人的深入的广
告，可以理解人们的需求和欲望。
宝洁<
/p>
（
PG
）
和联合
利华是这个星球上两个最强大的、
最值得称赞的世界公司。
<
/p>
1837
年，宝洁正式建立并开始作为一个在中部美洲的肥皂和蜡
烛公司。今
天，宝洁公司的全球销售达到了最高
840
亿，每年与超过
20
个品牌的销售额超
过了
10
亿。随着时间的推移，公司扩大并超出
了一开始洗涤剂的范畴，现在是
一个致力于美容中心，
健康护理
和家庭护理的全球公司。
宝洁公司长期的市场敏
锐度和训练程序
通常被认为是世界上最好的。
联合利华一直以来都是宝洁的直
接竞争对手。
1890
年开始在伦敦建立，后
< br>来被称为“杠杆兄弟”
，他们最初是一间肥皂公司在英国维多利亚。多年来他们<
/p>
扩大到了欧洲，建立联合利华
NV7
，荷
兰阿姆斯特丹第二总部。今天，联合利华
拥有
400
多个品牌，在全球的销售额达
400
亿欧元。
两家公司都把精力集中在产品的优越性和他们的开发和营销力度。
PG
和联合利华的全球扩张计划有许
多相似之处。他们开始都为肥皂公司并
扩展到了许多种类包括食品、
医疗保健和美容护理。
在全球范围内，
他们几乎是
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。
在比赛在每一个国家销售他们的产品范围的第一。
即使在今天，
这两家公司普遍
继续主导着他们的共同的产品类别。
例如，
印度仍然是一个联合利华占主导国家，
中国仍然
是一个宝洁占优的国家。
在上世纪
9
0
年代中期，两家公司开始摆脱或关停小或无利可图的企业或品
牌，去最大的发挥他们的潜力。在宝洁，他们标志性的品牌，如
Duncan
Hines
、
Jif
花
生酱，
Folgers
咖啡和
PERT
的洗发露都被卖掉。
而联合利华出售或淘汰百
< br>分之
66
的全球品牌。
走过世界任何地方的任何食物或折扣店，你都可能会看到
PG
、联合利华旗
下的几百个品牌。
在美国的产品测
试的杂志，
最近一期的消费者报告中，
他们把
< br>各种自动洗碗机产品的性能。
P-G
的级联，
以各种形式被列为一个等级
1.2.3.4.5
。
大学毕业后
Sam
Walton
去了
J. C. penney
< br>公司工作，拿着每月
75
美分的
工资。
在从一个工作跳槽到另一个工作，
他离开了中西部，
去本顿维尔阿肯色买
了一个小商店，建立了沃尔顿五分一角商店。直
到
1992
年他去世，沃尔玛成为
了世
界上最大的零售商。
他是怎么从一个低级别的零售员工变成世
界上最富有和最成功的人之一。
通
过保持一个非常单一的途径，
对他卖出的每一类产品都提供最低的价格，
结果呢？
整个美国约百分之八十的一次性尿布，
约百分之六十的洗发水和空调都是经
过沃
尔玛销。很简单，沃尔顿一直保持低价格，留住了客户和他们的忠诚。
但怎么可能沃尔玛售价低于竞争对手凯马特和塔吉特商店？因为地理位置。
当其他的店都设立在大城市的中心位置，
Sam Walton
建立了自己的专卖店在全
国各小城镇之间。土地更加便宜，同时
他的沃尔玛可以吸引来自小城镇的顾客。
结果就是沃尔顿拥有了许多或更多的潜在客户，
并有比竞争对手更低的成本。
这
些节省
的开支转嫁到客户身上，
通过最低的价格提供商品以任何形式。
那么结果
呢？非常少的商店可以成功地与沃尔顿的价格抗衡，
同
时所有家庭的零售商组成
的一个小城镇开始关闭，因为他们失去了他们的顾客，都流失到
了沃尔玛。
当扫描仪和通用产品码发展，
突然，
沃尔玛控制了大量的关于每个品牌他们
处理销售信息
。
他们比任何人都知道每分钟什么种类东西被卖。
很快，
他们告诉
厂家他们愿意支付多少价格的产品。
制造商就尝试找出他们怎样能使商品价格让
沃尔玛愿意支付。
这
刺激了近海制造业关闭了数千欧洲和美国的工厂，
以船舶制
造成
本更低的国家如印度和中国制造取而代之。
沃尔玛至少是一家
有争议的公司。这也是惊人的成功。正如
Sam Walton
对
批评者们所说的，如果他不这样做，别人就会有。对于沃尔玛来说，这一切都是
为了低价。
对于很多人来说，
卫生棉条只是一个普通的产品。
然而，
这个产品可能
是世
界上最有争议的产品之一。
卫生棉条实际上是被禁止在一些
国家销售的，
它被认
为是不道德的。在拉丁美洲的美国法律，它
仍然是一个文化禁忌。
所以你要如何销售一个法律被认为是<
/p>
“邪恶的”
产品？一个我听过的最聪明
的
营销策略是战略营销主管使用卫生棉条在西班牙。
这个人知道在西班牙卖卫生
巾是一个艰巨的任务。第一步：规范化。如果有人，男人和女人，日复一日地看
到丹碧丝，
最终产品会正常化，
并变成西班牙妇女的一个完
全有效的选择。
目标
是，
不能当你走在
马德里的任何方向超过两分钟时，
看不到一个户外广告牌，
橱<
/p>
窗展示，在店门口的标志或对促进卫生棉条城市客车的侧面广告。
果然，
仅仅通过无处不在的包装广告，
品牌周围包围这的神秘感和恐怖就消
失了。对卫生棉条来说这是全部！
< br>
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。
在美国一辆车的平均广告销售价格是
2500
美元。显然，有些车贵点，有的
便宜些。
虽然这个数字对于你
来说有点高，
你也应该记住，
汽车制造商的成本并
不是这么多，
这是传递给客户之间的成本增加。
为什
么这么多的一部分是因为美
国汽车企业多于品牌。考虑到欧洲公司如宝马和奔驰”
。每个公司至少有十几个
不同的模型，
但他们
都被称为和宝马或奔驰销售。
宝马只是增添了一些自己的品
牌名
称（
3
系列，
5
系列，
7
系列）和添加一个字母（
C
级，
S
级和
E
级）
。为一
个宝马打广告会影响整个品
牌。
现在将美国和日本的汽车公司进行对比。
通用汽车有八个品牌细分成近
100
个子品牌。
对于雪佛兰克尔维特的广告并没有影响雪佛兰黑斑羚，
反之亦然。
丰
田和本田也没有更好。它不是丰田，它的花冠和普锐斯凯美瑞、汉
兰达或。那还
不够。这是一个丰田汉兰达有限混合公司。
这就难怪广告汽车是世界上最高的消费类别。
汽车公司对他们的汽车
已经完
全打上了烙印，向公众解释这件事需要花很多钱。上世纪
70
年代，通用汽车公
司开始将他们的内部品牌称为“费舍尔的
身体”
。所以你不可能进入别人的通用
汽车或卡车的内部。对于
汽车公司，以及其他许多产品类别，都是关于促销的。
Unit 3
三十年前，
星巴克是西
雅图派克市场上的一家专卖高档烘焙咖啡的商店。
今
天，它是一
家全球烘焙咖啡零售商，有大约
13000
家商店，其中
3750
多家在
38
个国外国家。在上世纪
80
年代，当公司的营销总监霍华德·舒
尔茨从意大利旅
游回来并喜欢上意大利咖啡屋的体验的时候，
星
巴克公司着手开始了其当时的方
针。
后来成为首席执行官的舒尔
茨说服公司的业主尝试咖啡馆格式，
才有了星巴
克的经营经验。
这个战略是公司在设计高雅的咖啡馆出售自己的优质咖啡和新鲜
酿制的意大利浓咖啡风格的咖啡饮料，还有各种糕点、咖啡辅料、茶等产品。公
司还专注
于提供优质的客户服务。
为了激励员工提供最好的客户服务，
星
巴克公
司的管理人员致力于员工招聘、
培训项目和不断进步的补
偿政策，
甚至给予了兼
职雇员股票购买权和医疗福利。
这个方案在美国取得了巨大的成功，
星巴克在十
年里从默默无闻变成了美国最知名的品牌之一。
1995
，
在美国拥有
700
家分店的星巴克开始探索在国外发展的机会。
它的第
一个目标
市场是日本。
星巴克拒绝了在北美洲的商店是公司所有的特许经营战略，
决定开始给其在日本的店面发放许可证。
然而，
该公司
也意识到，
纯粹的许可协
议不会给它提供必要的控制，
以确保日本的许可证持有人密切遵循星巴克的成功
方案。因此，星巴克公
司与当地的零售商，
Sazaby
公司一起建立了一个合资企<
/p>
业。
每家公司持有日本星巴克咖啡店百分之五十的股份。
星巴克最初在这家合资
企业中投资了
1000<
/p>
万，这是其第一次在外国直接投资。随后，星巴克的许可证
被授权
给这家合资企业，负责接管星巴克在日本的业务。
为了确保日本业务的运作能够复制北美洲的
< br>“星巴克体验”
，
星巴克将一些
员工转移到日本。
许可协议要求所有的日本商店经理和雇员参加类似于美国雇员
的培训班。该协议还要求商店遵守美国制定的设计参数。在
2001
，公司为所有
的日本员工引入了股票购买权计划，
< br>使之成为日本第一家这样做的公司。
怀疑论
者怀疑星巴克
不能复制其在北美的成功，但到
2007
年底，星巴克在日本拥
有超
过
700
家商店，并计划以快的步
伐继续开放。
在日本之后，该公司着手实施一项积极的外国投
资计划。
1998
年，它花了
精选资料
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。
840
0
万英镑，购买了英国一家拥有
60
家
零售店的咖啡连锁店，西雅图咖啡店。
西雅图咖啡店是一对来自西雅图的美国夫妇建立的
，
他们有了在英国建立一个类
似星巴克连锁店的打算。在上世纪
90
年代末，星巴克在中国，新加坡，泰国，
< br>新西兰，韩国，马来西亚开设了专卖店。
在亚洲，
星巴克最普遍的策略是将其经营形式授权给当地运营商，
以换取最<
/p>
初的许可费和商店收入的特许权使用费。
和在日本一样，
星巴克坚持严格的员工
培训计划和规范的店面布局。
然而，
星巴克不再执着于一些直接的许可安排，
开
始将一些转换为合资企业安排或全资子公司。
例如，
在泰国，
星巴克最初与当地
一家泰国公司的咖啡合作伙伴签
订了许可协议。
根据许可协议的规定，
咖啡合作
伙伴必须在五年内在泰国开设至少
20
家星巴克咖啡店
。然而，咖啡店合伙人发
现很难从泰国银行筹集资金来资助这一扩张。
< br>2000
年
7
月，星巴克用来收
购咖
啡合作伙伴店面的资金约有
1200
万。其目标是对泰国的扩张战略进行更严格的
控制。到
200
7
年底，该公司在泰国有
103
家分店
。
2002
年底，星巴克在欧洲大陆
大举扩张。作为第一个切入点，星巴克选择
了瑞士。借鉴其在亚洲的经验，公司与，瑞士
最大的食品公司，
Bon
Appetit
集
团合资。
Bon
Appeti
t
持有该合资企业的多数股权，而星巴克将授权模式，瑞士
公司
使用类似于已成功地应用于亚洲的协议。其次是在其他国家建立合资企业。
2006
年，星巴克宣布，它认为除美国以外的有建立多达
15000
家店面的潜力，
而且该公司现在认为中国是其主要的机遇，
中国拥有其除美国以外最大的市场机
会。目前该公司在中国只有
350
家店面。
Unit 4
这一切都开始
于
1987
，当
Robert
Brozin
和他的朋友
Fernando Duarte
参
观了一家位于南非
Rossettenv
ille
名叫鸡肉陆地的餐厅时，便爱上了围围火烧
烤鸡肉。他
们买下了这家餐厅并更名为
Nando
’
s
。五年后，
Nando
’
s
搬到了英
国，在那里
Robby
Enthoven
在伦敦
Ealing
开设了第一家
Nando
’
s
餐厅。
Robby
的梦想不仅仅是要建造一个以鸡为主的膳食连锁饭店，
更要创造出一些根据周围
的南非葡萄牙文化独特的东西来，
而这已经在他人生的成长中发
挥了很大的作用。
他想要让一切餐厅个人化，
并能反映出他们的
位置和特点。
加入引人入胜的、
令
人鼓
舞的人员管理风格还有优质的产品，
Nando
’
s
的品牌也就诞生。
从这
时起，一个卓越而又独特的跨国业务展开了。很快到了
2010
年，该公
司在英国拥有
7000
名员工
，经营了
228
家餐厅，并以每年有
1
5
到
20
家餐厅的
速度增长。在国际上，它已经开发了业务组合的特许经营协议，同时保持接近
Nan
d
’
s
的核心价值观和文化，让他们在
被纳入国家的文化适应。
2010
年
3
月，
Nando
在周日时代取得了第一
名，
“
25
大工作最佳大公司”
（一个“大公司”被归
类为一个有
5000<
/p>
个或更多的员工）
。
< br>在
2009
年，
Nando's
庆祝实现最大最好的三颗星公司认可奖。他们是英国
唯一实现三
颗星的大公司。
这个奖项要衡量八个主要的领域，
包括个人成长
、
幸
福感、和领导力。
2010
年，他们再次进入周日时代的竞争，并再次获得三星，
不仅展示了质量
还是持续致力于领导力和管理发展的组织。
在英国，国家培训
奖是培训界最负盛名的奖项，而在
Nando
’
s
，他们已经
在他们的内部培训方案上五次取得了该奖
项。这些是：好友系统（
“哥们”人员
帮助培训新员工）
，新餐厅开业培训、管理团队（团队建设）
，
Nando
的指导、辅
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