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成功私营公司的六大特点
核心提示：
是什么使私营公司的表现如此出色？在我和同事路易莎·克罗尔（
Luisa K
roll
）及凯利·多兰（
Kerry D
olan
）进行的一项非学术性分析中，我们找出了最大的私营
公司以及一些规模较小但非常成功的私营公司的六大特点。
眼下，
私有公司再度吃香。
没有发表季度财报的压力，没有股价涨跌的困扰，
没有你要
向谁汇报关于企业的哪些情况的焦虑。咳，除了企业主之外其他人都不必知道。马克
< br>·
扎克
伯格现在可能希望
Fac
ebook
仍然是一家私有公司。
私营公司的增长情况也更好一些。
福布斯基于
2011
年数据编制的
20
12
年美国最大非
上市公司排行榜显示，
私营公司营收增长了
12%
，
相当于
标普
500
指数成分股公司的两倍。
最
近的数据来自毕马威（
KPMG
）和福布斯研究（
Forbes
Insights
）开展的一项新调
查，该
调查发现，
58%
的私营公司未
来一年的营收可增长
6%
或更多。
接受
调查的
473
名高管中有
10%
表示他们相信他们的销售额将增长
20%
以上
。而标普
500
指数成分股公司的利润则预
计持平或略有增长。
福布斯也是一家私有公司，
我们的业
绩表现优于大多数上市同行，
虽然我们在谈到实现
营收目标时仍
然不事声张以免招来坏运气。福布斯自从
1917
年创立以来，
一直追踪非上市
公司的动态。
我们关心私营公司的健康状况，<
/p>
因为这么做理所应当，
也因为多多少少我们需
要如此。私营公司在美国全部公司中占
99%
的比例。
是什么使私营公司的表现如此出色？在我和同事路易莎
·
克罗尔
（
Luisa
Kro
ll
）
及凯利
·
多
兰（
Kerry
Dolan
）进行的一项非学术性分析中，我们找出了最大的私营公司以及一些规模
较小但非常成功的私营公司的六大特点。
我希望你们能在自己的公司中运用其中一项
或多项
经验，不论你的公司是何规模。
他们均有强烈的使命感
伟大的公司知道它们要做什么，<
/p>
它们的信念是什么。
一项又一项研究表明，
当雇主能够
满足处于马斯洛需求金字塔上半部分的个人需求时，
员工会更开心、
工作效率会更高，
甚至
可以接受较低的工资。
关注使命还能帮助建立更为持久的客户关系
——
尤其在公司得不到上
市公司常能获得的媒体报道和关注
的时候。
艺术和手工艺品零售商好必来
（
Hobby
Lobby
）
在我们
2012
年的美国最大非上市公司
排行榜上排名第
147
位，其董事长是亿万富豪大卫
·
格林（
David
Green
）。这位牧师的儿
子不得不重读了
7
年级，从未上过大学，在店里做过小工。他最终创立了一家售卖艺术和
手工艺品（比如相框）的商店，
并将其发展成为庞大的零售连锁
企业兼传教组织，
这家企业
开展了全球最大规模的教会糕饼义卖
活动。
好必来是耶稣基督的企业战士。
它将一半的税前
利润投入到一系列福音事工中。
商店在周日歇业，
放弃创收的机会以便让员工有时间做礼拜。
公司员工中还有四名教士。
你个人可能会反对将基督教的宗教使命当作公司使命，
但格林的
虔诚对好必来的成功大有助益，
为公司赋予了鲜明的特性并保持了客户及员工的
忠诚度。
很
少有公司和首席执行官会在现实中将宗教与工作结合
在一起，
但那些有此意愿的人是不可能
带领一家上市公司这么做
的。与格林同属一个阵营的还有福来鸡（
Chick-fil-A
）创始人特鲁
特
?
凯西
（
Truett
Cathy
）
和
Forever
21
的两位掌门人张东文
（
Do
Won
Chang
）
张金淑
（
J
in
Sook
）夫妇。这两位
“
重生的基督徒
”
在办公室中放着《圣经》，并在每个购物袋的
底部
都印上
John
3:16
（约翰福音第
3
章第
16
节
——
译注）。
< br>
世界上存在各种不同的信仰。
对于总部位于加州文图拉、
价值
6
亿美元的服饰品牌
Pat
agonia
而言，其使命就是环保，从
1970
年代初起，公司就一直致力于环境保护。创始人伊
冯
·
乔伊纳德（
Yvon
Chouinard
）制出了首批可重复使用的岩钉（登山者使用的铁钉），其
对岩石造成的伤害比永久岩钉要小。
但随着时间流逝，
< br>岩钉会破坏岩体，
因此他们退出了登
山设备制造业务。<
/p>
Patagonia
使用高品质、环保、
可回收的织物，身体力行地在业务中贯彻
环保理念。
自
1990
年代中期以来，
他们就在使用有机材
料。
公司将
10%
的利润投入到环保<
/p>
活动中，现在是全球最大的互益性企业（
B-Corps
）之一，拥有这一称号的企业承诺会在其
做出的所有业务决策中留心环保
和社区的需要。
使命驱策还适用于企业战略。
芬兰移
动游戏公司
Supercell
打破了游戏开发中的大部分
惯例，这使其营收迅速飙升至超过
8
亿美元
。以下一段话来自卡斯顿
·
施特劳斯（
Karsten
Strauss
）最近对该公司所做的介绍：
“
大多数游戏工作室都有一位独裁的监制，其对设计师和程序员的工
作进行核准。
Supe
rcell
的开
发人员五或七人一组，每个小组都有自主权，可以提出自己的游戏创意。他们把
创意交给
首席执行官埃卡
·
潘纳宁（
Ilkka
Paananen
）审查（他不记得自己曾经否决过某项
提议），然后开发成游戏。如果团队喜欢这款游戏，其余员工就会开始试玩。如果大家都喜
欢，这款游戏就会被放到加拿大的
iTunes
应用商店中接受测试。如果在那里大受欢迎，游
戏就会被视为可在全球发布。
迄今，
这种分阶段的方式共毙掉了四款游戏，
他们会为每个夭
折的项目进行庆祝。员工们打开香槟为他们的失败干杯。
“
我们真正想要庆祝的也许不是失
败本身，而是从失败
中学到的经验和教训。
”
潘纳宁说（他说过他想作世界上最没有
权威的
首席执行官）。
他们确保员工幸福快乐
SAS
Institute
的首席执行官及联合创始人吉姆
·
古德纳特（
Jim
Goodnight
）曾说：
“
如
果你将
员工当作能为公司做出重要贡献的人加以对待，他们就会为公司做出重要贡献。
”SA<
/p>
S
，这家位于北卡罗来纳州三角研究园（
Research
Triangle
）的分析软件巨头于
2012
年第
37
次打破其年收入纪录（上升
4.2%
）。原因？古德纳特及
SAS
联合创始人约翰
·
< br>萨尔（
Jo
hn
Sall
）很早之前就想到了。他们关心员工，但并不是以授予期权的方式。他们多年前就
完全抛弃了上市的计划，对一家与
IBM
和甲骨文
竞争的科技公司而言，这很不寻常。相反，
他们慷慨给予员工优厚的福利待遇：
公司设有医疗中心，
这里有精神科医师、
营养师
和理疗
师；幼儿园和托儿所（日托）；陪产假、夏令营、汽车美容店、美甲沙龙、球拍穿
线、干洗
店、游泳池。它提供教授台球、高尔夫、极限飞盘、网球和躲避球的课程。这些
项目带来的
额外成本由招聘流程节省下来的资金补偿：
SAS<
/p>
的员工流动率在行业中处于最低水平，只
有
3.3%
，而行业的正常水平是
22%
。最优秀的私有（和上市）公司没有人员流失的难题。
位于美国南部的超市连锁企业大众
超级市场公司（
Publix
）是美国第
7
大私有公司，它
的兴旺发展在很大程度上要归因于公司将<
/p>
157,500
名员工转为企业的所有人。大众超级市
场公司是美国最大的员工所有公司，共有
101,000
< br>位股东。让员工成为利益相关者激励着
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