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情商决定领导力
如果你问任何一群商务人士这
样的问题：
“那些卓有成效的领导者在做什么？”你会听到五
花
八门的回答：
制定战略、
鼓舞士气、
设
定公司使命或建立企业文化。
但如果你问他们：
“领
导者应该做什么？”
只要对方略有些职场经验，
你
就会得到异口同声的回答：
领导人惟一的
工作是为企业带来业绩
。
<
/p>
领导者如何才能带来理想的业绩？应该做什么以及如何做，
才能激
发出下属的最佳表现？
这是长期困扰领导者的谜题。它催生出一个五脏俱全的小产业：数
以千计的“领导力专家”
以企业高管测试和培训为生。
这都是为
了培养出能将雄心勃勃的商业目标变成现实的商业领
袖，无论这些目标是战略方面的、财
务方面的、组织结构方面的，还是三者综合的。
合益集团（
Hay
）进行了一次研究，从全球范围的
2
< br>万名高管中随机选出
3871
位作为
样本。这次研究在很大程度上解决了领导力谜题。
此次研究结果显示，
这些高管的领导风格主要有六种，
每种都源于不同的情商成分。
每
一种领导风格都会对团队、
部门甚至整个公司的工
作氛围产生独特的影响，
从而最终影响企
业的财务表现。
最重要的是，
研究显示那些最优秀的高管并不依赖单一的领导风格。<
/p>
在为期
一周的观察中，
我们发现面对不同
情况时，
他们分别采取了三种以上的领导风格，
并且他们
能不留痕迹地进行风格转换。
你可以将不同的领导风格想象成高尔夫球
手球包中不同的球杆。
在一场比赛中，
高尔夫选手会根据击球的
不同需求选择不同的球杆。
有时他们也会深思熟虑，
但大多数时
候，这种选择自然顺畅。高手能预料到即将到来的挑战，迅速选用正确的球杆，
并将其优
雅地应用到比赛中。这与那些成功商业领袖的工作方式有异曲同工之妙。
这六种
风格是：
指令型领导者要求下属立即服从；
愿景型领导者强调愿
景，
带领下属为
之而奋斗；
亲和型领导
者与下属建立情感纽带以及和谐的关系；
民主型领导者鼓励员工参与，
< br>建立广泛共识；
领跑型领导者以身作则，
对下属有很高期
盼；
辅导型领导者侧重为企业未来
培养人才。
< br>
闭上双眼，
你的脑海中肯定会浮现出与这些领导风格一一对应的同事，
很可能你自己也
采用过至少一种的领导风格。
那么本文
的研究有何创新之处呢？答案是它阐述了这几种领导
风格对员工行动上的影响。
第一，
它详尽地解释了不同的领导风格如何影响员工的表现和业
绩；第二，它为管理者提供一个清晰的指引，告诉他们应该何时转换领导风格。此外，研究
还强烈建议领导者灵活地转换他们的领导风格。
另外一个新的发现是：
每种领导风格都源于
不同的情商成分。
衡量领导力的影响
大约十多年前，
< br>情商首次与企业的经营表现联系起来。
哈佛大学已故著名心理学家—大
卫·麦克利兰（
David McClelland
）发现，那些六项（或以上）关键情商能力都很出色的商业
领导者比缺乏这些能力的领
导者业绩更有成效。
例如，
高情商领导者管理的企业业绩平均超
出年收益目标
15%
到
20%
；情商较低的领导者管理的企业平均比年收益目标低
20%
。
我们的研究以一种更加微观的视角
来观察领导力、情商、组织气氛和表现之间的关系。
合益集团的玛丽·方丹（
Mary Fontaine
）和露丝·雅各布斯（
Ruth Jacob
s
）带领一支由麦克
利兰同事组成的团队，
观察了数以千计的高管，
记录了他们的特定行为和这些行为对组织气
氛产生的影响。
例如，
他们如何激励直接下属，
他们如何引领变革，
以及他们如何应对危机。
研究的后期，
我们辨认出哪些情商能力会驱动六种不同的领导风格。
并且测试研究对象的情
商能力，如他们在自我控制、社交技能和同理心（
Empathy
）等方面的得分。
研究小
组测试了每位高管对组织气氛的直接影响。
组织气氛并不是毫无意义的术语，
它
最早由心理学家乔治·利特温（
George
Litwin
）和理查德·斯特林格（
Richard
Stringer
）提
出，
后来麦克利兰和同事又对它进行了改进。
他们认为组织气
氛指的是影响组织工作环境的
六种关键因素，它们是：
灵活性
当员工的创意得到鼓励，没有不必要的条条框框束缚他们的时候。
责任性当员工感到被授权，对所做的工作有自主的感觉的时候。
工作标
准当员工感到组织强调持续改进和高绩效，并且不容忍低绩效者的时候。
激励性
当员工觉得所获得的激励与绩效挂钩，自己的贡献得到认可和表扬的时候。
明确性
当员工能够明确企业的方向和战略、自己的责任和角色、组织体系和授权等。
团队承诺当员工感到同事之间互相信任和帮助的时候。
我们发
现每种领导风格对组织气氛的每一个关键因素都会产生影响，
并且这些影响是可
以量化的
（见表
“领导力风格对组织气氛的影响
）
。
此外，
当我们观察组织气氛对财务
指标，
如销售额、
成本效率和利润率等，
我们发现它们之间存在着直接的联系。
如果领导人的风格
对组
织气氛产生了积极的影响，那么该公司的财务指标明显优于那些组织气氛较差的公司。
六大领导风格
虽然高管的领导风格有六种，
但是其中只有四种会对组织气氛和组织业绩带来持续的正
面作用。<
/p>
让我们详细地看看这六种领导风格（
见表“六种领导风格一览”
）
。
指令型
不难理
解，
在所有的领导风格中，
指令型的领导风格在大多数情况下会
产生最不利
的影响。想象一下这种风格对组织气氛的影响，工作中没有任何灵活性，
“一言堂”式的决
策方式将员工的创新思想扼杀。
< br>人们没有被尊重的感觉。
此外，
这种风格对员工责任性和
激
励性有严重的打击，造成的后果是：员工不认同公司的目标和价值观，对组织没有忠诚
度。
鉴于指令型领导风格的负面影响，
你可能会认为这种风格没有存
在的价值，
但我们
的研究发现，在少数极端场合下，这种风格会
起到重要的作用。例如当公司急需扭亏为盈，
或者面临恶意收购的时候，
这些危急情形下，
指令型领导风格可以打破过去束缚住公司手脚
的条条框框，
鞭策人们采用新的工作方式。
这就像地震
和火灾过后的紧急动员工作，
它要求
人们立即的服从。此外，在
对付常规方法无法管理的问题员工时，指令型风格也会起作用。
但是，
< br>如果领导者仅仅依靠这种领导风格，
长期以往，
领导对员
工士气和情感的漠视将会对
组织气氛产生毁灭性的打击。
愿景型
数据显示，
愿景型是六种风格中最有
效的，
对组织气氛的每一方面都会起到正面的