-
品
牌
延
伸
组
合
与
扩
张
Company
number
：【
0089WT-8898YT-W8CCB-
BUUT-202108
】
第五章
品牌延伸、组合与扩张
第一节
品牌延伸概述
一、品牌延伸的含义
品牌延伸是指一
个品牌从原有的产品或服务延伸到新的产品或服务上
,
多项产品
或服务共享同一品牌
,
即借用现有品牌在某一行业的市场上已经
形
成的知名度和美誉度
,
向相关行业或
跨行业的产品或服务上进行品牌移植。
其目的是借用现有品牌的良好形象及广大消费者对
该品牌的认可
,
来带动同
一品牌下的其
它类产品的销售。
当前品牌延伸是非常普遍的现象
,
据统计
,
国外
2/3
的企业都进行了品牌
延伸
,
国内很多企业都把它作为竞争制胜的法宝。
毋庸置疑
,
品牌延伸给许多企业带来了成功。如
SONY
依靠进攻文
化市场扩张了自己的实力
;
诱人的巴芬碧香水是以圆珠笔闻名于世的法国
BI
C<
/p>
公司的杰作
,
这使
BIC
公司这一文具日用公司打入了香水市场。
二、品牌延伸的作用
品牌延伸是企业
推出新产品，快速占有并扩大市场的有力手段，是
企业对品牌无形资产的充分发掘和战略
性运用，因而成为众多企业的现
实选择。
关于品牌延伸的作用，教材罗列以下几点：
< br>1
、有助于整合企业的优势资源
---
< br>企业把所有的产品都集中在一个品
牌保护伞下，将节省大量的新品牌设计、传播等
费用，使企业
“集中好钢
与一个刀刃上
”；
2
、有利于新产品迅速进入市场
---
把
原品牌已经建立起来的“认知
度、美誉度、忠诚度”借用到新品上，将节省大量建立新品
自己的“认知
度、美誉度、忠诚度”的时间和费用。
3
、有利于消费者更充分的选择
---
企业产品组合丰富了，消费者选择
面扩大了；
4
、有利于品牌保护
---
可有效避免品牌名同于产品名而导致的“死亡
陷阱”及其相应的危害（被竞
争者借用）
5
、有利于企业拓展经营范围
---
除了以上所言，其直接的作用尚有：
1
、品牌延伸可以加快新产品的定位
，保证企业新产品投资决策迅
速、准确。尤其是开发与本品牌原产品关联性和互补性极强
的新产品
时，由于新产品与原产品的关联性和互补性，它的市场需求量也是一目
了然的。因此它的投资规模大小和年产量多少是十分容易预测的，这样
就
可以加速决策。
2
、品牌延伸有助于减少新产品的市场风险。品牌延伸，是新产品一
问世就已经品牌化，甚至获得了知名品牌赋予的勃勃生机，这可以大大
缩短
被消费者认知、认同、接受、信任的过程，极为有效地防范了新产
品的市场风险，并且可
以节省数以千计的巨额开支，有效地降低了新产
品的成本费用。
3
、品牌
延伸有益于降低新产品的市场导入费用。在市场经济高度发
达的今天，消费者对商标的选
择，体现在
“
认牌购物
”
上。这是因为很多商
品带有容器和包装，商品质量不是肉眼可以看透的，品牌
延伸使得消费
者对品牌原产品的高
度信任感，有意或无意地传递到延伸的新产品上，
促进消费者与延伸的新产品之间建立起
信任关系，大大缩短了市场接受
时间，降低了广告宣传费用。
4
、品牌
延伸有助于强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价
值。品牌原产品起初都是单一
产品，品牌延伸效应可以使品牌从单一产
品向多种领域辐射，就会使部分消费者认知、接
受、信任本品牌的效
应，强化品牌自身的美誉度、知名度，这样品牌这一无形资产也就不
断
增值。
5
、品牌延伸能够增强核心品牌的形象，能够提高整体品牌组合
的投
资效益，即整体的营销投资达到理想经济规模时，核心品牌的主力品牌
都因此而获益。
三、品牌延伸的风险
l
、株连效应
将强势品牌名冠于别的产品上，如果不同产品在质量、档次上相差
悬殊，这就使原强势
品牌产品和延伸品牌产品产生冲击，不仅损害了延
伸产品，还会株连原强势品牌。当把高
档产品品牌用在低档产品上就有
可能产生灾难性后果。美国
“<
/p>
派克
”
钢笔以其质优价昂闻名于世，被誉
为
“
钢笔之王
”
，然而该企业
1982
年上任的总经理为扩大销售额，决定进
军
低档笔市场，将
“
派克
”
品牌用在仅售
3
美元的低
档笔上，结果形象声誉大
受影响，非但没有在低档笔市场上站住脚，高档市场也被竞争对
手夺去
很大一块份额。
2
、模糊核心价值和定位，稀释品牌资产
一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品
牌的
特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。企业把强势品牌
延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理
定位。
这类不当的品牌延伸，不但没有什么成效，而且还会影响原有强
势品牌在消费者心目中的
特定心理定位，从而稀释原品牌资产。
三九集团以“
999
”胃泰起家，品牌经营非常成功，后延伸至“
999
”啤
酒，顾客顿感“莫名其妙”和“不伦不类”！<
/p>
3
、容易形成此消彼长的
“
跷跷板
”
现象
当一个名称代表两种甚至更多的有差异的产品时，必然会导致消费
者对产品的认知模糊化。当延伸品牌的产品在市场竞争中处于绝对优势
时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上。这样，就
无形中削弱了原强
势品牌的优势。这种原强势品牌和延伸品牌竞争态势
此消彼长的变化，即为
“
跷跷板
”
现象。
4
、品牌延伸的不一致性
品牌延伸应尽可能避免在类别差异性比较大的产品间进行；在同类
产品间延
伸时也要注意品牌的市场和社会定位，如果该品牌具有很强的
市场影响力，而且品牌和产
品已划等号时，就应慎重考虑该品牌延伸到
其它同类产品上。
5
、招致零售商之抵制
品牌延伸后相应产品增加，会增加零售商货架资源之占用，可能会
导致其抵制
。
四、
品牌延伸应遵循的基本原则
指导思想：
企业必须高度认知品牌、尤其是知名品牌作为企业最重要的资产的重
要性，清醒认识品
牌延伸的作用及其风险，从战略的高度依据事先确定的
企业任务、企业目标、营销目标<
/p>
,
结合产品的属性和目标顾客的特点审慎进
行品牌延伸决策。
一旦决策进行品牌延伸，要认真遵循以下基本原则
:
1
、
全力维系和保护品牌的核心价值
为此
，要求同一品牌下的所有产品必须具有密切相关性
----
产品
的基本属性与品牌之
核心价值和定位
紧密相关，从而符合消费者的心
理定位；
2
、
原有品牌必须“值得”延伸
3
、
品牌识
别元素（有形的
---
名称、标志
…<
/p>
.+
无形的
---
价值、情感
利益
…
.
）适应于延伸之产品
“太太乐”不能延伸至“烟斗”！
4
、
应有一致性的服务系统
核心产品与延伸产品之售前、售后服务系统一致，以避免顾
客心理产生差异感。
5
、
应有相似的使用者
延伸之目的主要在
于为核心产品消费群提供更全面完整的产品和服
务！
经典案例分析讨论：
ELLE
—
长袖独舞，多子多福（
P84
）
附：视频
第二节、品牌延伸的策略及具体步骤
一、
品牌延伸策略
---T
型延伸：客户群不变，产品延伸
+
产品主要形式不变
，客户（市场）
延伸！
产品线延伸<
/p>
+
主副品延伸
（一）、产品线延伸策略
---
同一品牌覆盖下的产品的线性延伸！
目的
：扩大顾客之选择
+
加大销售场所资源之占有
< br>
分类：
A
、按产品种类划分
1
、
同行业延伸策略
1
）
同行业、同种类之延伸
如：“海尔”下的各种冰箱
2
）
同行业、异种类之延伸
如：伊利鲜奶（核心产品）下的各类雪糕
2
、
跨行业延伸策略
如：“雅马哈”下的摩托、钢琴、吉他、电子琴
“南山”下的地产、铝材、服饰、葡萄酒
…
.
3
、水平延伸策略
即原产品与新产品处于同一档次，
把原产品的影响泛化到新产品上
的策略。一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销
售渠道，相同
的储运方式，相近的
形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的
行销，另一方面有利于品牌形象的巩固
。
B
、按产品质量档次划分，包括以
下三种延伸方法：
（
1
）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产
线，使商品进入
高档市场。
（
2
）向下
延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。利用高档名牌
产品的声誉，吸引购买力水平较
低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉
价产品。如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延
伸极易损害名牌的声
誉，风险很大。
（
3
）双向
延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以
后，决定向产品线的上下两个方
向延伸，一方面增加高档产品，另一方
面增加低档产品，扩大市场阵容。
（二）、主副品牌延伸策略
<
/p>
主品牌
+
副品牌！
特点：
1
、主品牌“占据主位”，副品牌据于从属位
“海尔
.
神童”
=
海尔家电之神童洗衣机也！
2
、主副关系特定
“三星
.
名品”
=
三星企业的名品牌彩电！
3
、副品牌具有口语化、通俗化特点
4
、副品牌一般不需额外支付广告费用
二、品牌延伸步骤
（一）、市场调查研究
“没有调查研究，
……
..
”！
1
、宏观环境分析
---
外部环境分析
A
、方法
PEST
分析法：
< br>PEST
分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观
环境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环
境
、技术环境、社会环境和自然环境等五种。
宏观环境与企业的
关系如图
1-1
所示。
B
、目的
解决：企业可以进入什么地域什么市场什么时机什么机会及威胁
2
、产业竞争分析
-
< br>--
行业环境分析
1
）、方法及内容
< br>A
、行业性质是朝阳夕阳（行业周期：导入
—
成长
—
成熟
—
衰退）
B
、行业能力：
行业及其产品与社会需求间的关系行业发展前景
C
、行业竞争结构：同业间及产业链相关方力量对比
波特五力模型
在对企业的业务环境
进行分析时，通常会用到的一个模型是波特的五力
模型。
波特认
为，某个特定行业内的竞争态势取决于五种基本作用力，即现有
竞争对手间的争夺、替代
品的威胁、供方侃价能力、买方侃价能力、潜在
进入者的威胁。如图
2
所示：
< br>图
2
：波特五力模型
企业制定竞争战略的目标在于使公司在行业内处于最佳位置，保卫自己，
抗击五种竞争作用力，或者根据自己的意愿来影响五种作用力。
2
）、目的
解决：企业可以进入什么行业什么产品什么竞争策略
3
、
企业内部环境分析
知己的分析
---
资源状况、优势劣势！
决定：延伸什么新品什么新市场
4
、
品牌的市场调查、分析
自己的竞争者的已有的潜在的
…
..
决定：是否延伸
（二）、品牌延伸规划
谋划：什么品牌延伸
为什么延伸
延伸目标
如何延伸（方案及其优选）
（三）、延伸之实施与控制
1
、方案之实施
2
、结果之评估
3
、调整与完善
经典案例分析讨论：
海尔
---
中国品牌家电帝国的“国王”（
P96
）
附：品牌溢价视频
第三节
品牌组合
引言：
< br>据统计，目前美国、日本市场上有多达
220
万个产品品
牌，欧盟有
300
万个产品品牌，中国市场上有
170
万个产品品牌。而且全球每年还以
60
万个新产品品牌的速度在递增。
这就意味着昔日一个公司品牌仅仅代表一个产品或服务的局面发生了
根本性的变化，很
多公司拥有众多的产品品牌。例如，宝洁、联合利华公
司各有
3
00
多个产品品牌。
同时意味着如何处理好公司内部的品牌关系，以及规划和管理好公司
内部的
品牌结构是国内外众多企业发展需要解决的重大问题。
案例：
< br>——
通用汽车如何打败福特，又如何自乱阵脚
1904
年，威廉<
/p>
·
杜兰特（
William
Durant
）创建了通用汽车公
司。
到
1910
年，威廉
·
杜兰特已经收购了
17
家汽车公司。
19
18
年着名的企业家阿尔弗莱德
·
斯隆
（
Alfred Sloan
）进入通用汽
车公司，任生产部副总监。排在他面前的是被他自称的
“
混
乱的产品
线
”
。
1921
年通用汽车公司的汽
车产品线和价格情况如下：
雪佛莱
（
C
hevrolet
）
795
～
2,075
美元
<
/p>
奥克兰（
Oakland
）
1,395
～
2,065
美元
<
/p>
奥兹莫比尔（
Oldsmobile
）<
/p>
1,445
～
3,330
美元
<
/p>
斯克里普斯
·
布思（
Scripps Booth
）
1,545
～
2,295
美元
<
/p>
谢里登（
Sheridan
）
1,685
美元
别克（
B
uick
）
1,795
～
3,295
美元
卡迪拉克（
Cadillac
）
3,790
～
5,690
美元
面对此
“
混乱的产品线
”
，斯隆进行组合
---
把车型定为
5
种类型，并以价
格作为区分等级的依。最后形成下列阵容：
雪佛莱
（
Chevrolet
）
450
～
600
美元
<
/p>
庞帝克（
Pontiac
）
600
～
900
美元
<
/p>
别克（
Buick
）
900
～
1,700
美元
奥兹
莫比尔（
Oldsmobile
）
1,
700
～
2,500
美元
<
/p>
卡迪拉克（
Cadillac
）
2,500
～
3,500
美元
结果：通用汽车公司的地位大升，并占领了
57%
的美
国汽车市场，
超过了此前的霸主福特汽车公司，成为美国第一大汽车公司。
20
世纪
50
年代后期发生了重大变化，到
20
世纪
80
年代其品牌混乱的状况
几乎如同
20
世纪
20
年代以前，具体情况如下：
土星（
Saturn
）
10,570
～
21,360
美元
雪佛莱
（
C
hevrolet
）
13,995
～
45,705
美元
<
/p>
庞帝克（
Pontiac
）
16,295
～
32,415
美元
奥兹莫比尔（
< br>Oldsmobile
）
118,620
～
35,314
美元
别克
（
Buick
）
26,095
～
37,490
美元
卡迪拉克（
Cadillac
）
31,305
～
48,045
美元
结果：通用汽车公司的市场份额由顶盛时期最高的
57%
跌至
到
28
％。
如今这种混乱状况依然在困
扰着通用汽车这一跨国大公司
。
一、什么是品牌组合
（一）品牌组合