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品牌延伸策略
日常生活中人们说一个人贪婪
,
往往以
“
吃着碗里的
,
看着锅里的
”
来形容
,
同样
我们用贪婪者来形容现今的品牌管理者肯定也不为过
,
因为企业在进行市场
拓展中
,
即使是新品牌也都会自然遇到品牌延伸的诱惑
,
但企业如何合理进行品
牌延伸由此<
/p>
获取利润便成为品牌管理者的最重要工作
?
正像一个人一样
,
要长高
,
也要长宽
,
品牌的成长也是这样
,
品牌在成长以
及发展
的过程中也要不断的延展
,
在国内人们通常把一个品牌跨越不同的行业领
域进行品
牌的扩张简单统称作品牌延伸
,
我们认为这是不全面的
,
也是狭隘的
,
正像我们上面所
举的那样
,
品牌延伸应该被分为品牌水平延伸与品牌垂直延伸两
种方式。
品牌水平延伸是指在不同的
品牌范围内进行品牌线或产品线的延伸
,
母品牌
或
企业跨越不同的行业
,
覆盖不同的品类的延展
,
当然品牌水平延伸并不是只采
用单
一品牌的策略
;
品牌的垂直延伸是指品牌在既有品牌范围内扩充品牌线
,
是在本行业间的上
下
延伸
,
品牌的垂直延伸也不是只采用单一品牌的策略。
品牌垂直延伸
对于中国的企业而言
,
当市场环境恶化以及企业试图想扩展市场时
,
品牌管
理
者
会受到影响而试图对他们的品牌进行垂直扩张
,
这是毫不奇怪的
,
他们会把
他们
的品牌引入到表面上看来更吸引大的、
比它们现在所处的市场位置高一等级
或低
一等级的市场中去。
而且
,
对于追求增长的公司来说
,
扩张到欣欣向荣的高
档市场
或超值低档市场的强烈欲望是很难抗拒的。
这种吸引力的确很强
,
并且在
某些情况
下
,
这种垂直的品牌扩张不仅仅被证明是正确的
,
而且是生死攸关的
,
即使对于具有规
模经济、品牌资产和零售影响等优势的最优秀的品牌也是如此。
但是
,
利用一个品
牌进入高一等级或低一等级市场的风险
,
比这种品牌最初
出现时看起来还要大
。实
际上
,
这个战场上到处都散落着死
去的和受伤的品牌
,
它们是对那些想要这样进行扩
张的管理者的警示。
在采取品牌延伸行动之前
,
企业或品牌
管理者应该先考虑以下几点
:
1
确定
这一行动带来的回报是否值得去冒这个风险
,
机会有多大
?
2
品牌在新市场中应当保持它现有的市场位置
,
还是给品牌重新定位更好
?
3
品牌延伸是不是一个更好的选择
?
一般情况下
,
企业应该尽可能避免使用垂直扩张方法。
这个概念本身存在着
内
在的矛盾
,
因为品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上
< br>的
,
垂
直扩张会很容易破坏这些
特性。但是
“
永远不
”
不是绝对的。管理者会发
现他们面
临着这样一种处境
,
既有正在出现的机会
,
也受到战略威胁
,
而采用垂
直扩张以外的
其他替代方式
,
可能会带来更高的风险和成本。
此外
,
也有一些品
牌曾完全成功地
进行过垂直扩张。
如果对成本和回报进行评估之后
,
你仍然决定
进行垂直扩张
,
那
么
,
行动时也要谨慎。而且
,
必须要牢记
< br>,
你的挑战最大的是
如何在利
用新机会的同时
,
发挥和保护原有品牌的价值。
一、第一种方式
:
进入次一
级市场
让我们首先考虑把一个品牌
(
这个品牌多是中高价位的情况
扩展到低价位
市
场的情况。有时候
,
这种机会多出现在一个品牌现有的销售
渠道中。例如
,
通
< br>过超级
市场销售的某类产品的低价位市场的迅速扩大。
更常见的情况是
,
机会是
由公司自
己的低成本销售渠道创造的
,
或是与之相伴的
,
企业必须做好准备
,
通
过这一渠道销
售产品。
专业的超级市场
,
象沃尔玛公司这样的折扣商店都是很好
的例子。
还有
,
直销已经改变了计算机行业和其他行业的成本结构
,
同时也供了
进入低价位市场的
途径。
有谁会不受将其业务转向或至少部分转向这个规模庞大并在不断增长的低
价
市场的诱惑呢
?
这种垂直扩张能使产品销售量增加
,
并产生规模效应。
除此之
外
,
它
还可以使你免受自营商标产品、
以价格为核心的品牌竞争者及低质量进口
货的威
胁。
而且
,
品牌转向次一级市场很容易<
/p>
——
有时候是不知不觉的。
移向次
一级市
场的行动所带来的危险是
,
一旦一个品牌的名称与次一等级的产品联系起
来
(
即使
这次行动只代表着价格或者性能的轻微改变
,
它都会冒失去其高定价
(
并据此推
知
到高品质品牌地位的风险。
让我们来看看一个例子
:
“
森达是皮鞋类品牌的中档品牌
”
已经在消费者心中形成了印象
,
尽管森达
皮鞋
品牌被描述或者在传播战略上要提高档次
,
但人们对它的态度并不会马上发
生改变
;
而与此形成对照的是
,
如果当森达被描述成或试图要进入低档市场
,
或
者甚至是进入主流的消费市场时
,
人们会对它的印象变糟
,
甚至认为是被欺骗了。
因此
,
避免进入次级市场引起负面效应的一个办法
,
就是推出一个新的品牌。
森达
推出好人缘
(
一种产品与森达的款式相近
,
但价格比其低
20%
—
30%
的中低
档品
牌
。这个品牌凭借它自己的力量取得了巨大的成功。
然而
,
推出新品牌并不容易。首先
,
创造一个新品牌
(
建立知名
度
,
创立品
牌定位
和品质的概念
,
及发展消费群是
非常昂贵的
,
经常是无法负担的昂贵。
在价格竞争中
,
无法把价格保持在足够低的水平
,
经弥补其品牌资产的缺乏。
其
次
,
新的品牌面临
着销售障碍。
公司必须说服零售商相信
,
这个尚未站稳的低价
品牌可以存活下去
,
而且还能为零售商增加价值。
零售商们可以拒绝销售一种无
法提供成熟的品牌资
产的新产品。
★对整个品牌重新定位
如果创办一个新品牌不是一个可行的选择
,
管理者可以考虑利用他们现有品
牌<
/p>
的影响力的方法。有几种可能性
:
一种就
是在新的市场将整个品牌重新定位。
这样
做最直接的方法就是降低品牌产品的价格
,
此法可称为
“
万宝路方式
”
—
以
纪念在
1993
年
4
月
2
日万宝路这个品牌降价
40%
从而令股票市场产生大震动的
行动。宝
洁公司的
“
帮宝适
”
纸尿裤
,
亚马逊书店和
以及国外的家电品牌伊莱克
斯、松下等
,
在
面对中国价格导向的竞争者和强大的零售商时
,
都采用了
“
万宝
路方式
”
来提高其
竞
争力。
但是
,
这种方法会非常危险。
首先
,
降价隐含着巨大的财务问题。
例如
,
20%
的
降价
,
超过了大多数品牌的全部获利能力
,
并对那些有超额利润和超高定价的
品
牌
造成相当大的压力。除此之外
,
竞争
者
(
尤其是处于弱势的竞争者没有别
的选择
,
只
好
以同样幅度或更大幅度永久降价。价格战是非常真实的威胁。
其次
, “
万宝路方
< br>式
”
会对品牌形象造成巨大损害。降价可能会使价格成为
竞争的基础
,
从而强化了
消费者对一个品牌缺乏独特的概念认识
——
尤其是在质
量上。
这个行动后来被证
明是不成功的。
所以公司决定要扭转它的形象
,
并以更
好品质的产品和更高的价格<
/p>
标签来提升菜单的档次。
然而
,
消费者不接受这种做
法。
显然
,
想把一个已经牢固
的低价形象转变成更高档次的东西
,
也不是一件十
分容易的事。
减少玷污品牌形象风险的方法有两种
:
第一种是在采取价格的行动时
,
提供一个合理的解释
,
来暗示产品的质量并
未
因价格而受影响。
如
:2002
年宝洁公司针对汰渍洗衣粉推出了一场天
天低价活动
,
作为它创
造针对
消费者和零售商的更为有效的配送系统战略的一部分。对于零售商而言
,
这一活动
减少了它们进行高成本行动
(
如提前购进和转向别的厂家
的动力
;
对
于消费者而言
,
它使购买简单化。
零售商和消费者都认为
,
这个行动是一项更大
的前后连贯的战略
的一部分。
第二种方式公司还可以在降低价格的同时
,
对品牌提供额外的支持
,
以减少
损
害形象的风险。
< br>如
:
万宝路在降价之前和降价之后
,
都进行了积极的广告宣传
,
并推出了
“
万
宝
路探险队
”
促销活动
(
投资
2
亿美元
,
作为对其忠实消费者提供户外探险活动
的奖
励
。当
一个品牌的边际利润要下降时
,
对其进行投资
< br>,
正如万宝路所做的
那样
,
初看
起来是一道
“
不好吃的菜
”
。这可以理解
,
大多数管理者都想尽可能
地维持品牌的利
润率。
然而
,
不增加投资
,
这个品牌就要冒险而有可能成为仅仅
因价格而被消费者
承认和购买的品牌。
当然
,
如果一个品牌变得过于弱小
,
以至于振兴它已经不可行的了
,
那么可
能就
不会有什么可以去冒险的品牌资产了。
舒波乐啤酒
,
在
20
世纪
70
年代为了
降低成
本
,
开始使用相对便宜的原料和工艺
,
结果使生产出的啤酒味道虽然与原
来
的啤酒
一样好
,
但在货架上放太久后就
会变浑并且不起泡沫。
1976
年
,
公司
回收了
1000
万
瓶瓶装和罐装啤酒
,
并重新使用老工艺生产啤酒。但是它的形象
和销售量再也没能
恢复。在舒波乐的销售量从
1977
年的超过
1700
万桶
,
降到
20
世纪
80
年代后期的
不足
100
万桶后
,
它变成了一个低价品牌。它再也没有什
么可失去的了
,
也没有其他
可行的替代选择了。
意识到一个基于价格管理的品牌与一个基于品质或风格形象管理的品牌是
不
同的很重要。
价格品牌的管理者在后勤、
生产、
价格和服务等方面应该减少对
其
品牌支持
,
并创造一种成本优势
(
或至少避免一种成本劣势
。处于成本劣势
的价格
品牌试图参加竞争
,
其结果将是很不幸的。
结论
:
一个品牌参与
一个次一级市场竞争的最好方法
,
就是创造价值和差异
性
,
从而使得这一品牌的价格不再被认为定得过高。
宝洁公司曾不止一次地成
功
采用这一策略。
例如
,
在过去的几年中
,
汰渍品牌管理者对产品和包装进行了数
十次的改进革新
,
并以第
*
代进行命名
,
从而阻止了这一品牌产品变为普
通日用
品趋
势。
★使用次一级品牌
如果一个品牌
(
尤其是服装服饰品类的品牌的大多数消费者情愿讨高价
,
那么
,
为了吸引新的
消费者而将整个品牌移入次一级市场就没有多大收益。
公司只
是以
一个消费者群换来了另一个消费者群。
在这种情况下
,
企业管理
者应当考虑使用次
一级品牌
,
即一个拥有自己的名称同时在某种程度上又利用主
品牌的地位来支持其
品牌资产的品牌。
例如我们所服务的森达集团就用好人缘和
森达来区分消费群。
在提供次一级产品的情况中
,
次一级品牌作用就是帮助管理
者在利
用主品牌的资产
影响消费者的同时
,
将新产品与主品牌产品区别开来。
利
用次一级品牌的意图就是
,
既要保持主品牌的信誉和威望
,
而不管次一级品牌的
表现如何
,
又要使原来的品牌免
遭挤压。
(
在大多数情况下
,
问题不是主品牌是
否会受到次一级品牌的不利影响
,
而<
/p>
是怎样尽量减少这种负面影响。
(1
一般而言
,
在主品牌和次一级品牌之间
有三种关系。
在第一种关系中
,
主品牌可以作为次一级品牌的
“
担保者
”
。
在这种情况下
,
次
< br>一级品牌在二者中占更主导的地位
,
它利用主品牌这一产
品或服务的经验概
念。比
如
:
金六福酒与五粮液。
在第二种关系中
,
主品牌和次一级品牌是
“
共同驱动者
”
,
二者对消费者有
大致相
同的影响。比如
:
科龙和华宝
;
在第三种关系中
,
主品牌可以
保持它的主要影响
,
成为
“
驱动者
” ,
次一级
<
/p>
品牌则
充当
“
诠
释者
”
的角色。所谓诠释者
,
就是告诉消费者
,
公司提供了一种
与他们熟悉的
产品或服务略有不同的新品种。
要记住
,
每种类
型的关系里还分不同的等级。
“
担保
”
可以表现为一件产品
包装
角落里的小标志图案
,
也可以是仅次于
“
共同驱动者
”
关系的、
更明显的
“
担
保
”
动
作
,
其范围很大。有一些作为
“
共同驱动者
”
的次一级品牌的驱动作用比
其他的次一
级品牌要更小一些
;
而有些作为
“
诠释者
”
的次一级品牌则担任有限
的驱动角色。
简而言之
,
不同的次一级品牌对于消费者的购买决定及使用产品和服务的感
受
的影响程度是不同的。
消费者是购买和消费五粮液、
金六福
,
抑或是二者的联
合
< br>品牌酒呢
?
当他们购买金六福时
,
他们所期待的那种口味和品牌感受是来自五
粮液
呢
,
还
是来自金六福
?
当他们决定买五粮液时
,
他们期望得到什么
?
当他们
决定买金
六福时
,
他们又期望得到什么呢
?
这些都是要深
入去研究的。
(2
让我们进一步考察
一下主品牌与次一级品牌相关的三种方式。
★担保者
(
一个划船
,
一个掌舵
我们举国外的一个例子
:
约翰
?
迪尔公司进入低价割草机市场的案例
,
是担
保者
关系的很好说明。约翰
?
迪尔公司以生产草坪
机而闻名
,
它的割草机通过专
门的经销
商以大约
2000
美元的价格出售。尽管制造商在专业市场上还可以把价
格控制在这
么高的水平
,
但是
,
批量零售商
,
像西尔斯公司和家庭用品公司
,
已
开始不断获得这一
市场的市场份额
(
大约
30% ,
它们以约翰
?
迪尔产品价格的一
半销售产品。
于是
,
公
司
推出了专门供应低产品零售的担保型的次一级品牌
,
来
自约翰
?
迪尔公司的
Sabre
牌低成本割草机的特点包括不太昂贵的设计和与约翰
?
迪尔公司其他产品不同的颜
色和感觉。
也正如森达集团一样
,
森达一直是中档皮鞋的领导者
,
但同样遭到了一些低
档
品牌如
:
万里、
金猴等品牌以及无品牌皮鞋的挑战
,
于是森达集团推出了专门
供应
稍低档次在设计以及生产原料与森达不同的好人缘品牌
,
阻止低档次品牌对
于森达
品牌的冲击。
当一个公司提供一种受担保次一级品牌时
,
会有三个品牌在起作用。
主品牌
本
身
被分为两个
:
一个产品品牌和一个企业品牌。
< br>
产品品牌仍同以前一样
,
是能
提供
特
定的形象和相关利益的高品质品牌。
与之形成对照的是
,
公司已经成为一
个企业
品牌
,
并为次一级品牌提供担保。
本身已经成为一个新的产品品牌。
这样
,
主品牌
森达通过企业品牌森达集团
,
与次一级品牌区分开。
担保策略提供了极好的机会来最大限度地减少对主品牌的损害以及减轻
主
品
牌被挤占的危险。必须记住的是
,
三个品牌都需要进行积极的管理。例如
,
森
达集团
公司这一企业品牌的管理者
,
要把努力集中在公司的无形特征上
,
如具有
创新精神
或是拥有一种面向消费者的企业文化等。
森达这一产品品牌的管理者要
继续像以
前一样管理他们的品牌。
好人缘这一次级品牌的管理者应该集中宣传其
品牌特别的品质
,
如这一品牌产品功能上的好处
,
或是它的独特产品个性。
★其
同驱动者
(
一个用浆
,
一个用篙
吉列佳信的案例展示了一个成功的共同驱动者关系。
吉列佳信抛弃型刀片肯
定达不到
“
男人可以获得的最好刀片
”
这个标准
,
而这个标准是吉列公司在剃须
产
品中遵循的一贯标准。但是
,
抛弃型刀片与
高档次刀片
,
如
Sensora
或
Atra
这
类吉列
公
司一直在技术上保持领先的品牌刀片
,
它们在质量上是不同的。
吉列公
司可以为
一个抛弃刀片类产品中最好的。
但是
,
佳信使用者的个性
(
比传统的那
种成熟的、
具有男子气慨的吉列刀片使用者更年轻、
更随意
在将抛弃型刀片其
他系列刀片区
别开来的过程中起了主要作用。
两个品牌名称
(
吉列和佳信
都对
消费者购买产品
的决定产生了影响。
中国邮政的
EMS
品牌是另一个有代表性的例子。中国邮政拥有完善的递送
系
统
,
中国邮政提
供
EMS
邮政特快专递业务
,
这是一种快速的递送方式
,
并且
拥有安全
可靠的名声。
这当中没有市场挤占情况
,
因为跨省快递之间现在还不存
在激烈竞
争。
EMS
与其主品牌不同
,
它递送稍小的邮件
,
快速、有保证
,
它的
产品个性更休闲
一些、更及时一些。
当然
,
共同驱动者关系并不总是成功的。
看一看柯达公司快乐时光胶卷的情
况。
1994
年
,
柯达公司推出快乐时光胶卷来同以价格取胜的品牌和自营商标胶
< br>
卷竞
争。
但是
,
在它推出该胶卷之后不足两年
,
管理者又让快乐时光退出了市场。
原
因
是什么呢
?
因为许多快乐时光的消费
者就是柯达原来的客户
,
而且
,
他们被
快乐时光
吸引的原因是他们把它当作了一个低价格的柯达胶卷。
因为快乐时光的
价格仍然
比市场上的低价品牌要高许多
,
它对那些以价格为导向的消费者并没有
多少吸引
力。
事实是
,
低价品牌一直同快乐时光保持着价格差距
,
除非柯达公司
真要卷入一
场价格战。
看起来也很可能的是
,
快乐时光正在柯达公司的忠实消费
者
中制造迷惑
,
并正在损害公司核心品牌的形象。
★驱动者
(
一个划船
,
一个作帆
在这第
三种关系中
,
主品牌作为驱动者、次一级品牌作为诠释者的这种
关
系风
险最大。
主品牌的市场很容易受到挤占
,
因为很少有什么东西将二者区别开
来。
如果作为诠释者的次一级品牌
“
像超值或经济这类品牌
”
仅仅象征着一种诠
释者的
这种关系风险最大。当作为诠释者的一级品牌象征着一种不同的应用时
,
或有细微差别的目标市场
,
这种风险就
会被降到最小。
奔驰公司提供了一个驱动者品牌运用诠释者次一级品牌成功地进入次一级
市
场的极佳范例。
20
世纪
80
年代早期
,
奔驰公司推出了现在的
C
级产品
,
这是
一种与
BMW3
系列、
Acura
和凌志品牌的轿车进行竞争的小型轿车。目前
,
这
一级别的车
价在
3
万美元左右
,
在美国每年大约可以销售
3
万辆
(
大约占奔驰在
美国销售额的
1/3
。一个历史上以尊贵著称的品牌
,
一个以超过
10
万美元的价
格销售汽车的品牌
,
是如何成功地进
行次一级市场的呢
?
首先
,
奔驰推出的是高
品质产品
;
其次
,
在推出
C
级车的同时
,
公
司投入了大量努力
,
来将其核心品
<
/p>
牌所传递的信息由尊贵重新定位为
讲究性能
;
第三
, C
级车的营销活动积极地盯
住年轻买主。
C
级这一名称创造了一
种差异
,
这一次级品牌的目标是吸引一批年
轻的消费者。
但是
,
它未能驱动消费者
作出购买这种车的决定
,
而奔驰品牌仍然
保持着这种驱动力量。
二、第二种方
式
:
进入高一级市场
在现实的市场运营过程中
,
为了获取更大的产品利润
,
很多企业是禁不住要
进
入高一级
(
或更高一级
市场的诱惑的
,
因为将一个品牌由主流市场移入高一
级市场
的动机很明显
:
高端市场比中中
层市场有更高的利润率。
并且
,
新出现的
高端细分
市场
,
通常会重新激活一个整体上已经缺乏吸引力的产品群。
看一看微
型酿酒作
< br>坊、特制咖啡、豪华汽车、高级服装
,
甚至是高档饮用水
,
这些产品对
它们各自的市
场
,
还有它们的利润率
,
都在召唤我们
,
但是
,
一个在中低主流市
场树立了牢固地位的
品牌
,
< br>能够完全改变它们的形象参与其中的竞争吗
?
这是一个事关信任度的问题。
大多数
消费者会问
:
一个过去经营不太昂贵的
品牌产品企业
,
是否有这种知识、
能
力和愿望去运作一个高级品牌
,
是否能提供
他们所期待的功能和情感
上的好处。即
使是有着良好声誉的品牌也会受到怀疑。
拥有低品质形象低级市场品牌演变为更
高品质、
更高级市场的品牌案例
,
是非常
少的。
丰田公司是一个例子
,
但公司改变
它的形象花了十几年
,
其中包括对产品
进行了给人留下深刻印象的性能改进
,
并花
费了数十亿美元用于广告宣传。
四川
全兴集团运作水井坊也是投入了
大量的资金
对这个品牌进行塑造。
★创建或收购一个新品牌
与进入次一级市场相似
,
进入高一级市场的一个方法最简单的就是创建或收
购一个新品牌。
例如
,
本田公司的管理者认为
,
本田这一品牌名称是公司进入
被
宝马、
奔驰所垄断的高端市场并取得成功的致命障碍
,
所以他们创建了
Acura
这
一品牌。丰田公司和日产公司也学
本田公司的做法
,
分别推出了凌志和
Infiniti
这两
个品牌。
国内这个例子的代表酒类品牌以及烟草品牌比较盛行
,
例如四川全兴集团为
进
入高一级市场推出的水井坊便占据了高档酒的市场。
森达集团为进入高档女鞋市场
,
推出了梵诗蒂娜女鞋
,
并进行独立的推广、
独立
的定位
,
在行销推广时不提及森
达这个母品牌
,
也是一个成功的例子。
丰田公司拥有
凌志
,
< br>或布莱克
—
德克尔公司拥有
DeWalt
品牌这些事实无须
隐
瞒。实际上
,
拥有这
种
“
影子担保
”
可以减少消费者
对新品牌能否在市场上特
久的疑虑。
凌志并不公开
把自己的名字与丰田公司联系在一起
,
它对消费者说的
是<
/p>
,
它有自己独立的定位
,
而
这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。
然而
,
还是这个问题
,
创建一个新
的品牌可能是极其昂贵的
,
尤其是在竞争
对手已经建立了很成熟的品牌情况下。
例
如
,
丰田公司对凌志进行了大量的投资
,
以帮助它成为竞争者中的一员。
有时候
,
通
过获得授权使用高一级市场里的其它
类别产品的品牌来减少成本也是可能的。比
如说
,
一个服装产品使用
“
蒂法尼
”
的名称
,
或是一种家具产品使用奔驰的名字。
但
是
,
这种方法却放弃了拥有高一
级品牌所能带来的战略力量。
★为整个品牌重新定位
有关这一点很简单
,
直截了当地将主流市场或低价市场的品牌
,
重新定位于
一
个更高级的市场几乎是不可能的
(
如
:
红星二锅头已经被消费者认为是较
为低
档的
品牌
,
而如果将它定位为高档品牌进行传播推广肯定是不符的
,
因为主流
品牌就是缺
乏那些与高级品牌联系在一起的特性
,
如使用者形象、
品牌个性和公
认的质量
,
而
这些对于让消费者想念应当为这一产品或服务支付更高的价格是很
< br>必要的。除此
以外
,
进入高一级
市场的行动
,
即使是成功的
,
也会有牺牲主品牌
现有消费者群
(
公司
的主要资产
的风险。
当公司的品牌为了吸引一个新市场而
改变形象时
,
公司现有
的消费者可能会对这一品牌感到不舒服。
但是
,
在这样做
的过程中
< br>,
公司是在走一
根很细的钢丝
:
它的忠实、价值导向的消费者
,
对于他
们付款所能获得的东西有特定
的期望
,
他们或许会产生疑问
,
这个新的品牌形象
是否会改变他们心中的那个等式。
★使用次一级品牌
在进入高一级市场的行动中
,
次一级品牌扮演的角色
,
与其在进入低一级市
场
的冒险中的角色一样
,
它们能帮助管理者在利用那些主品牌的影响消费者的购
买决
定的同时
,
将企
业新提供的高品质品牌与原来的品牌区别开来。
在为进入高一级市场的行动中而使用的次一级品牌里
,
它们在与主品牌保持
的
距离方面各不相同。
当主品牌是担保者时
,
其次一级品牌是相对独立的
,
它有
自己
的品牌定位
,
并影响着消费者的购买决定。
当主品牌和次级品牌是
“
共同驱
动
者
”
的关系时
,
每个品牌对于购买决定的影响几乎相等。当主品牌是驱动者
,
次级品牌是
诠释者时
,
如特雷费森馆
藏酒或
GE
电器
,
次级品牌根本就不会发展
成一种单独的定
位
,
而是作为主品牌的一个高档延伸。
在考虑推出一个高一级市场的次一级品牌时
,
很重要的一点就是考虑新品牌
的
潜在消费者。这个品牌是否真能够吸引那些习惯于购买最高端的商品的人们
< br>,
或是
这个次一级品牌的最大潜力是否真的处在最高端
的品牌和主品牌之间的某
个位置
上<
/p>
?
有时候
,
最好把次一级品牌定位于高一级市场的低端部分。
一个低价
的高品质
< br>品牌对于那些认为自己有独立思考能力
,
无须通过购买形象来给人留下
印象的消费
者来说
,
是很有吸引力气。
低端的高品质品牌
,
对于那些想要成为高
一级市场的主
顾
,
但又负担不起高端的品牌价格的人们来说
,
也是很有吸引力的。
当一个主要的<
/p>
咖啡品牌的管理者决定用次一级品牌进入特制咖啡市场时
,
他们对
他们自己所认定
的目标市场进行了广泛的调查
,
并把次一级品牌定位
在这个市
场。产品很成功
,
但是
,
随后的调查揭示出
,
它的消费者中并没有多少雅皮士
;
相反
,
它的顾客被证明是那些
正在提
高档次的主流消费者。
要
记
住
,
垂
直
扩
张
的
跨
度
越
大
,
就
越
难
完
成
。
我
们
以
国
外
的
品
牌
“ Rice
-A-
Roni
”
为例。因为这个主品牌是与日常的肉制品紧密联系在一起的
,
它的
高档次一级品牌
Rice-A-
Roni
美味经典就根本不起作用。然而
,
“
本大叔
”
这一品牌
则不一样
,
它是定位于基本生活品
,
但又不失一份简单的雅致。
正因为
原来的品牌
< br>很有弹性
,
所以一个像
“
本大叔乡村小屋阿尔弗雷多家乡风味肉饭
”
这样的次一级品
牌成为高档品牌
,
就很
奏效。
“
本大叔
”
这一名称
,
尽管本身并
不属于高级市场
,
但
它
与公司提供的新品牌或新内容是可以相容的。
使用高档次一级品牌最安全的做法
,
就是采用驱动者
—
诠释者策略
,
因为这
一
策略中
,
新产品的定位是针对主品牌的
,
而不是针对高一级市场上的竞争对手
的。
“
特质
”
、
“
优质
”
、
“
专业
”
、
“
珍级
”
、
“
金
”
或
“
白金
”
等这类诠释品牌
(
尤
其是在以
更高的价格供应这些产品
时可以很有效。它们传递了这样一种信息
,
即这个高一级
的品牌与其主品牌相似
,
但又可以实实在在地感觉到它们更好。
葡
萄酒酿造厂用
“
私藏
”
、
“
馆存<
/p>
”
或
“
限量
”
这类次一级品牌来抢占一个市场的高
<
/p>
端部分。同样
,
航空
公司也有
, “
行家舱
”
。这种方法现在已经被广泛应用于国内
许多酒类及香烟品牌当
中。
三、品牌垂直延伸的深度
一个品牌在进行垂直延伸时若能成功地横跨从低价市场、
主流市场
,
到高档
市
场
等各类市场的情况
,
非常罕见。
索尼就是这样的一个品牌
(
当然国内品牌中
海尔也算是一个典型的例子
。
这些
年来
,
索尼品牌在几类产品中自由地横跨不同的档次价位。
例如
,
索尼随身
听的价
格范围能从
25
美元一直到
500
多美元
,
但却没有使消费者迷惑是损害这
一品牌。然
而
,
索尼的
战略是否明智
,
却是值得讨论的。当然
,
你可以争辩说
,
索尼品牌在知名度
和影响力上的获益
,
弥补了它向低一级市场扩张所带来的一切
负面影响。但是
,
我们
永远无法知
道
,
如果索尼公司保护了它的品牌
,<
/p>
索尼品牌
会比现在要好多少。
还有一
点值得注意
,
即使是索尼这一品牌
,
也没有把它的名
字加到索尼公司所有的品牌前
面。
当索尼公司收购了路维斯连锁影院时
,
公司最
初把它的名字加在影院上。
当
公司意识到
,
大多数路维斯影院都很陈旧
,
而且无
法使观众获得与索尼这个名字
相
称的影院感受时
,
公司很快把索尼的名字撤了下
来
,
重新换上路维斯的名字
,
只有几
个较新的、拥有
IMAX
< br>音响效果
,
并能强
化
“
索尼
”
品牌所代表的大部分东西的影院
除外。
当你考虑进行垂直扩张时
,
请记住以上的例子。
对机会和风险要评估
,
再评
估。研究你的品牌所处的市场位
置
,
它的长处
,
它的弱点
,
它所传递的信息。如
<
/p>
果你正
考虑向低一级市场或高一级市场扩张
,
认真考虑一下创建一个新品牌吧。
如果你已
拥有一系列高档品牌控制权
,
考虑一下利用这些品牌把产品线合理布局
一下
,
就像科
龙集团在其家用电器
产品上所做的那样
,
它把容声作为价格品牌
,
华宝作为低价品牌
,
科龙作为
高级市场的品牌。
如果你可以收购一个新品牌
,
那么就收购一个。
为品牌重新定位<
/p>
:
风险自负。
使用次级品牌
:
只有在你能像推出核心品牌时一样谨慎处理次级
品牌的推出时
,
才能
使用。
四、采取次一级品牌战略如何将风险最小化
< br>(
一当向低一级市场延伸时的四项基本原则
1
、尽量创造瞄准不同细分市场的
,
在品质上也有差异的品牌产品。
将这一品牌产品定
位为一种不同的新产品或新提供的服务中最好的一种。
奔
驰的
S
级轿车也各不相同。而且
,
这些低价品
牌的产品瞄准着不同的细分市场
,
并渴
望成为各自细分市场中最好的产品。
在实体差异很明显时
,
一个低价品牌产
品与主
品牌产品的区别效果最佳。
<
/p>
如
:
森达的好人缘皮鞋已经成为较低档次
皮鞋
中的领先
品牌。
2
、在推出低价品牌产品时
,
考虑
一下提升主品牌产品的档次。
推出低价品牌肯定要在它与主品牌之间制造距离
,
如果主品牌在档次上稍微
向
上移一点的话
,
就更容易在主品牌和次一级品牌
之间制造所需的距离。例如
,
如果你
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