-
第一章
绪
论
一、管理的涵义
人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）
共同目标
定义：
为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）
< br>
或
合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。
?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。
?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。
效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事
效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事
好的管理在于把对的事情做得更好。
低水平的管理表现在：
1
）无效率（某些政府部门的办事程序）
2
）无效果（某些企业的库存积压产品）
3
）牺牲效率的效果
[
例
]
90
年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，
< br>在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：
通
过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到
20
亿
元。规划中的
另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到
20
亿，那么年利润要达到
2
亿元。经过
几年的努力，该行在各地开设了
20
个营业部，
而且在规定的时间内也达到了储
蓄额为
20
亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了
2
亿元，而
是亏了近
5000
万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎
其微。
------
答：有效果，无效率
二、管理的基本特征
1
、管理是一种社会现象。
（只要有人类社会存在，
就有管理活动）
管理产生的二个条件：
二人以上的集体活动
共同的目标
管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。
2
、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。
< br>
什么是组织？
3
、
操作者：
管理者：有下属向其汇报工作。
上层
包括
中层
共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以
基层
实现既定目标。
4
．管理的核心是处理各种人际关系。
5
、管理的职能
法约尔：
计划、组织、指挥、协调、控制
孔
茨：
计划、组织、人员配备、领导、控制
6
、管理工作的普遍性
管理工作具有普遍性，无论他在何
处，所履行的职责有内在共同性。
?组织的类型（如企业、政府部门、学校）
?组织的规模（如小公司与大公司）
?组织中的层次
?跨区域的可转移性
计划
组织
领导
控制
基层管理者
15%
24%
51%
10%
中层管理者
18%
33%
36%
13%
高层管理者
28%
36%
22%
14%
7
、管理与经营
管理
经营
条件：
社会化劳动的产物
商品经济的产物
背景：
原始社会
奴隶社会末期
目的：
提高效率
提高效益
角度：
内向性（资源的组织利用）
外向性（环境）
适用：
一切组织
企业
三、管理的性质
1
．管理的二重性：
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。
社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。
（体现所有者
意志）
（上
层建筑、社会文化）
学习意义：
（
1
）明确管
理是生产力和生产关系的辨证统一
（
2
）大胆地引进吸收
（
3
）批判地吸收
（
4
）因地制宜，因时制宜
2
．管理的科学性和艺术性
科学性：反映管理实践活动的客观
规律。管理理论来自于实践，又指导实践，
有一套分析、解决问题的方法论。
艺术性：即实践性
、创造性。是指在实践中创造性地运用管理理论知识的技
巧，必须将管理理论与具体的实
践活动相结合。
到目前为止，管理是否是一门科学这一问题仍未得到回答。因为，管理面对
的不
是一次又一次可以设定完全相同条件的实验环境，而是分分秒秒都在变化
着的内外环境，
因而不存在可以一次又一次重复验证的规律。
四、管理学
研究管理活动的规律和一般方法。
1
．特点：
一般性、综合性、历史性、实践性
2
．学习方法：
（
1
）唯物辨证法，克服形而上学。
（集权与分权、奖励与惩罚、民主与集中、自由与纪律等）
（
2
）系统方法
（
3
）理论联系实际
***
为什么要学习管理？
当你开始职业生涯后：不是管理者，就是被管理者。
对管理者：理解管理过程是培养管
理技能的基础，可以使自己获得成为有效
的管理者的系统知识。
对被管理者：学习管理可以更好地
理解上司的行为方式和组织的内部运作方
式，适应组织的需要。
思考题：
1
．如何理解管理和管理者这二个概念？
2
．如何理解管理的科学性和艺术性？
例
1-1
管理工作的特性
A
是某建筑公司安装部经理，
B
是安装部下属的管道安装队队长。上个月，
A
吩咐
B
带领一班人马去某工地安装一
套管道系统。在工程验收时，发现这套管
道存在严重的渗漏现象。公司经理认为
A
应该对此负责，哪怕管道安装时
A
正
出差在外。同样，
A
会
认为
B
必须对此负责，哪怕
B
已不拿扳头干活。
请问：
A
和
B
为什么要对这一失误负责？他们究竟该负什么责任？
第二章
管理学的形成与发展
管理实践活动
管理思想
管理理论
古代中国：
“得民心者得天下”
，
秦始皇：
“车同轨，字同文”
希伯莱人的领袖摩西：授权原则和例外原则
一、管理学理论的萌芽
（
18
、
19
世纪，工厂制
度早期）
1776
年，亚当?斯密的
《国富论》
：劳动分工理论。
200
48000
Specialization
：专
业化
提高劳动熟练程度
Simplification<
/p>
：简单化
3S
’
优点
减少工作转换时间
Standardization
：
标准化
利于发明专用工具、设备
1800
年，
&
Boulton
：
苏霍铸造厂
实行：
分工、专业化、成本核算、医疗、福利制度
1810
年，罗伯特?欧文：
----
“人事管理之父”
缩短劳动时间、禁止雇佣童工、改善生产、生活条件等。
1832
年，查尔斯?巴贝奇：分工可减少工资支付
提倡利润分享制度
二、古典管理理论
（
19
世纪末～
20
< br>世纪
30
年代）
（一）科学管理
?背景：美国的“管理运动”
生产规模的扩大与传统管理之间的矛盾
劳资矛盾
效率低，生产能力利用率不到
60%
?代表人物：泰罗（
Frederick W
< br>．
Taylor
，
1856
～
1915
）
（
1911
年发表《科学管理原理》
，
1915
年去世）
?科学管理的中心问题：如何提高效率
泰罗认为，造成效率低的原因主要
是：工作指派和劳动方法不合理；分配不
合理；组织和管理原因。
?科学管理的主要内容：
1)
标准化操作方法（并用这种标准化方法来大批量培训工人）
2)
工
作定额原理（把按标准化方法完成的日工作量确定为工作定额）
3)
挑选、培训“第一流工人”
4)
差别计件工资制
5)
改进管理方法：
计划与执行职能分开
实行职能工长制
例外原则
?科学管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉尔布雷斯夫妇等。
< br>
?泰勒的科学管理主要有两大贡献：
一是管理要走向科学；
二是劳资双方的精神革命。
（二）法约尔的一般管理理论
法约尔（
Henri
Fayol
，
1841
～<
/p>
1925
）
，
1
916
年发表《工业管理与一般管理》
，
他认为，应建立一套公认的普遍验证过的原则、方法。
?主要内容：
1
．管理是经营的职能之一
2
．管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调、控制
< br>
3
．十四条原则：
（
1
）
分工：用同样的劳动得到更多更好的成果。
（
2
）
权力和责任：凡行使职权的地方，就必须建立责任。
责权对等原则
（
3
）
纪律：纪律严明是有效开展组织活
动的必要保证；纪律作为对协定的
尊重，必须做到使劳资双方都清楚明了、并为双方接受
。
（
4
）
统一指挥：一个下属只接受一个上司的命令。
A
B
C
（
5
）
统一领导：对于目标同一的活动只
能在一个领导人和一项计划的指导
下进行。
（
6
）
个人利益服从整体利益。
前提：二者一致！
（
7
）
人员的报酬。
要求：
a
.
劳资双方满意
b.
能激发热情
c.
公平
（
8
）
集中：权力的集中或分散无所谓好坏，只是尺度问题。
（
9
）
等级制度：下级服从上级（一般不
能违反，但应与保持行动迅速相结
合
----
“法约尔桥”
）
。
（
10
）
秩序：
“
有其位，在其位”
。
（
11
）
公平：主管人员对其下属应仁慈、
公平，才能使下属表现出热心、忠
诚。
（
12
）
人员的稳定：
经验的积累需要时间
（
13
）
首创精神：鼓励、激发员工的主动
性、创造性，使组织充满活力。
（
14
）
团结：交流有助于团结，禁止滥用书面联系的方式。
（三）韦伯的组织理论
[
德
]
韦伯：
（
Max Weber
，
1864
< br>－
1920
）
终身是一个学者，研究范围涉及政治、
经济、历史、宗教等。
< br>---
“组织理论之父”
贡献
：提出所谓“理想的官僚组织体系”
（
Bureaucrati
c Model
）
（行政、科层）
核心：设立公职。
（权力的承袭通过职位，而不是依靠世袭或个人魅力）
特点：
1
）明确的分工
2
）清晰的等级
3
）详尽的规章：强调规则化
4
）非人格化的关系。理性意志代替
个人情感
5
）管理人员职业化：固定的薪金和明确的升迁制度
优点：
1
）稳定
2
）高效
（有助于杜绝任人唯亲、组织涣散、人浮于事等现象）
三、行为科学阶段（
30
年代后）
?背景：
?梅奥及其霍桑试验：
（
George
Elton Myao
，
1880
－<
/p>
1949
）
（
193
3
年发表《工业文明中的人类问题》
）
?人际关系学说的内容：
（
1
）
工人是“社会人”
，非单纯的“经济人”
（
2
）
企业中存在着非正式组织。
（
3
）
新型的领导能力在于通过满足员工需求来达到组织目的。
四、现代管理理论的丛林（二战后
--- 60
年代）
孔茨称其为“丛林”
1
、社会系统学派
?创始人：巴纳德
(chester
1
．
Barnard
，
1886
－
1961)
，曾任
新泽西贝尔电话公司
总经理
,
1938
年发表《经理人员的职能》
?观点：
组织是一个社会协作系统，有三个基本要素：
共同的目标
协作的意愿
------
取决于诱因与贡献的平衡
信息沟通
?经理人员的基本职能：
确定目标、提供诱因、建立维持信息沟通网
2
、决策理论学派
< br>?代表：
H
?西蒙（
Harbe
rt A
．
Simen,
卡内基?梅隆
大学教授，
1978
年获得诺贝尔
经济
学奖）
?主要观点和贡献：
1
）管理就是决策，决策贯穿于管理全过程。
2
）决策的准则
------
“令人满意”
3
）程序化与非程序化决策
3
、经验主义学派
< br>?代表：德鲁克（
Peter
?
F
?
Drucher,
杜拉克）
?主要观点和贡献：
1
）应以大企业的管理实践作为主要研究对象
2
）目标管理
4
、行为科学学派
?创始人：梅奥
研究个体、群体、组织、领导行为。
------
“激励”
5
、管理科学学派
?代表：伯法
?理论基础：
运筹学
+
计算机
（模型
+
程序）
**
管理过程学派
孔茨：
Harald
Kontz
（
60
年代初
）
主要观点：管理是一个过程，包括
计划、组织、人员配备、领导、控制等相互
关联的职能组成。
五、管理理论发展的新探索（
60
、<
/p>
70
年代）
——
管理从分化走向统一。
1
、系统管理理论（
60
年代中期后
）
理论基础：一般系统论
主要观点：组织是一个由许多相互依赖的因素组成的开放系统。
2
、权变理论（
70
年代后
）
管理思想和方法
=
f
（
环境变量
）
比较：
古典理论：
< br>“假如
X
，那么
Y
”
权变理论：
“假如
X
，那么
Y
< br>，但只有在
Z
的情况下”
（其中，
Z
为环境变量）
六、现代管理理论的主要特点
1
、
强调系统化。
2
、
重视人的因素。
3
、
重视非正式组织。
4
、
强调效率与效果的统一。
5
、
强调创新。
创新来自于矛盾和问题（单纯依赖过去的经验和方法解决不了时）
事实上，管理从来就没有停止过创新。
“今天的管理者越来越关心如何鼓励创新和变革，因为组织所处的环境已变得
非常动态
。
”
--- Robbins
6
、
重视战略。预见能力和竞争定位。
***
未来管理发展趋势
?科技发展：技术更新速度加快、
I
T
的发展
?国际化：市场国际化、跨文化
?竞争：基于资源和顾客
环境日趋
?劳动日益以知识为基础：出现劳动雇佣资本现象
复杂、多变！
?
人
：价值观和工作态度、需求的个性化
例
2-1
如何进行管理？
在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各
自对如何进行
有效管理的看法。
A
厂长认为，企业首要的资产是员工
，只有员工们都把企业当成自己的家，
都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才
能充分发挥他们的智慧和力
量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商
量解决；平时要
十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和
条件；
每月的黑板报上应公布当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪
位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在
A<
/p>
厂，员工们
都普遍把企业当成自己的家，全心全意地为企业服务，
工厂日益兴旺发达。
B
厂长则认为，
只有实行严格的管理，
才能保证实现企业目标所必须的各项活
动的顺利进行。因此，企业要制定严
格的规章制度和岗位责任制，建立严密的
控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。
在
B
厂，员工们都非常注意遵
守规章制
度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。
请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？
案例
2-2
管理问题分析
王中是一家冷冻食品厂
厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去
的
4
年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大变化，到
8
月份，累计销量比去年同期下降
17%
< br>，生产量比所计划的少
15%
，缺勤率比去
年高
20%
，迟到早退现象也有所增加。王中认为这
种情况的发生，很可能与管
理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎
样去改变这种情
景。他决定去请教管理学家。
请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权
变
管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方
法？
思考题：
1
．管理学经历了一个怎样的发展过程？有何启示？
< br>2
．你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法？
3
．你是否同意“重温管理思想的历史可
以帮助一个人成为更好的管理者”这一
说法？
4
．怎样才能预测管理的发展趋势？你认为今后管理的发展趋势会怎样？
第三章
计划工作
一、计划工作概述
1
、含义
广义：计划的制定、执行、检查过程。
狭义：计划的制定（主要涉及目标及途径）
正式计划和非正式计划
计划工作的必要性：
?确定方向；
?计划过程本身的价值：
明确干什么、怎么干？
计划意味着承诺、约束
?便于控制
2
、计划工作的性质
（
1
）目的性
（
2
）首位性
（
3
）普遍性
（
4
）效率性
（
5
）创造性
3
、计划的种类
?按时间：
长期、中期、短期计划（如何衔接、协调？）
?按详细程度：具体计划与指导性计划
（取决于任务的明确性和环境变化的可预见性）
?按职能：
销售计划、生产计划、供
应计划、劳资计划、技改计划、新品开发、财务计划
等
?按形式：
（
1
）宗旨：组织存在的目的或使命。指向外部社会
Drucker
：创造顾客。
（
2
）目标
一定时期内要达到的具体成果。
（企业
——
利润、增长、稳定、生存）
（
3
）战略
为
实
现
长
远
目
标
所
选
择
的
发
展
方
向
、
< br>行
动
方
针
及
资
源
分
配
的
总
纲
。
核心
?战略总是针对竞争对手而言的
；
（处在竞争环境中的组织）
?制定战略的根本目的：取得竞争优势。
“田忌赛马”
（
4
）政策
指导和沟通决策思想的明文规定。
?政策是用来指导决策的；
?制定政
策是鼓励（而不是约束）下级自由处置（在一定范围内）
；
——
越是高层，自由处置权越大。
?制定政策有助于授权；
?政策应保
持稳定性和连续性，否则会使下级在决策中导致短期行为。
（
5
）程序
处理例行问题的步骤、方法、标准。
——
政策的实施往往要有相应的程序。
（
6
）规则
允许或不允许，必须或不必须等。
?
规则与程序的区别：
规则不规定时间顺序，
而程序可看作是一系
列规则的总和。
?规则、程序与政策的区别：
不具有自由处置权。
（旨在抑制思考）
（
7
）规划
是综合性计划，包括目标、
政策、程序、
规则、资源分配等，
可大可小。
特
点：系统性
（
8
）预算
数字化计划，使计划更精确。
4
、计划工作的任务
------ 5W1H
What-----
具体任务、要求
Where-----
空间布局
Why -----
宗旨、目标、战略
Who ------
明确职责
When----
时间进度
How -----
政策、程序、规则
二、目标与战略
（一）目标的性质
---
计划的基础
1
、目标的层次性：
总目标
-----
分目标
--
---
子目标
环境层目标：社会加于组织（公平竞争、环保、就业、纳税）
组织层目标：作为一个利益共同体（利润、成长等）
个人层
目标：
：职务升迁、收入、工作环境、成就感等
2
、目标的多样性（多重性）
：
利润与市场份额
3
、目标的网络化：目标与目标之间相互联系，需要协调。
4
、目标的可考核性：
定性：
定量：
（二）目标的作用
1
、指明工作方向：
2
、激励作用：关键：
（
1<
/p>
）符合需要；
（
2
）目标的挑战性
3
、凝聚作用：关键：与个人目标一致，体现共同利益。
4
、考核作用：放弃主观判断。
（三）目标管理（
MBO
）
P
?德鲁克
1954
在《管理的实
践》一书中提出。它把泰罗的科学管理与梅奥
的人本思想结合在一起，是一种综合的以工
作为中心和以人为中心的管理方法。
企业全体成员的工作均以目标为导向。
?出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
?特点：
⑴
强调自
我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标，下级提保证”
。
⑵
强调自我控制：业绩反馈
⑶
注重成果第一：避免主观
⑷
促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！
?目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
?问题：
⑴
目标难以确定。容易演变成数字游戏。
⑵
目标短期化。
⑶
“伪参与”问题
⑷
什么条件下适用？（人的素质）
（四）战略的制定（程序）
——
战略的重要性：
案例
如果你从事机场租车业务，你怎么成功地与该行业的四巨头
<
/p>
——
Hertz
公
司、
Avis
公司、国民（
Nati
onal
）公司和预算（
Budget
）公司竞争？迈克尔?伊根
（
Michael Egan
）作出了令人钦佩的回答。作为
Alamo
租
车公司的主席，
伊根实
施了一项战略，
使
Alamo
公司在不到
20
年的时间里，
成长为一家
5
亿美元的公
司，净利润额在全行业名列第二，仅次于
Avi
s
公司。伊根的战略是集中于低价
格和低成本—高营业额的经营
定位，以及租车给那些精打细算的顾客，正是这
种战略使
Ala
mo
公司领先于主要的竞争对手。
为了在机场轿车出租市场中取得一
席之地，
Alamo
公司将其投资倾注于低价
< br>格的抉择上，公司利用广告到处宣传它每日的租价低于竞争对手
20%
，并且不
对行车里程额外收费。例如，周日在洛杉矶租
Alamo
公司的一辆雪弗莱
Beretta
牌轿车，日租金仅
38
美元且不收里程费。而在
Hertz
公司租用同一牌号的车，
每天租
金
51.93
美元，
而且还要至少提前
3
天预定，
此外，
Hertz
公司对超过
100
英里
还要每英里加收
32
美分的费用。
提供低价格的服务是一回事，
但是怎么在如此低的价格下保持盈利呢？
Alamo
公司的回答是：将营业场所设置在高营业量和租金便宜的地点。
Alamo
公司在
美国和英国只有
105
处营业场所，而
Hertz
公司的营业场所数量是<
/p>
Alamo
公司
的
50
倍，但
Hertz
公司出租的轿
车数量仅为
Alamo
公司的
4
倍。所以，
Alamo
公司通过保持高营业额
的方式使其成本保持在低水平上。此外，
Alamo
公司还
将其管理费用的支出控制在低水平上，这主要是通过将大多数服务台设在机场
大厅外面的临近地点，从而避免了机场大厅内天文数字般的租金。
1
、问题的提出和目标的确定
Drucker
：
我们的企业是个什么企业？
我们的企业将是个什么企业？
我们的企业应该是个什么企业？（谁是我们的顾客？他们到底需要什
么？）
——
识别
优势（
Strengths
）
、劣势（
Weaknesses
）
2
、战略分析（环境分析）
市场细分：发现市场机会，确定目标市场
行业分析：行业集中度、行业壁垒（规模经济、专有技术、政府许可等）
竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。
（竞争对手是一面镜子，可
看出本
企业的优势和劣势）
——
发现
机会（
Opportunities
）
、威胁（
Threats
）
“
SWOT
分析”
3
、战略选择
基本类型有三种：
（迈克尔?波特：
M
?
Por
ter
）
（
1
）总成本领先战略：
美国有
2
3%
的企业采用这种战略，
如生产起重机的
Harnischfeger
公司，
开始
< br>时它的市场份额只有
15%
，公司重新设计了起重机，使
之便于生产，另外采用
模块化部件使之便于维修，同时降低材料消耗。公司采用大批量订
货以节约成
本。所有这些使公司生产出质量过关的产品，而价格下降了
< br>15%
，市场份额则
迅速增加到
25%
。
（
2
）差别化战略：在产品、服务、企业形象等方面独树一帜。成功地实施这种
战略可以使顾客产生对名牌的信任，由此降低对价格的敏感程度，并使企业避
开竞争。
（
3
）专一化战略：集中资源于某一较小的细分市场。以更
高的效率、更好的
效果为某一狭窄的对象服务，每一项职能化方针都要考虑这一中心思想
。
4
、战略规划
将战略分析和战略选择的结果进一
步落实到产品组合、功能战略、资源分配
上。
产品组合：广度、深度、关联度
功能战略：针对行业中成功的关键因素
资源分配：优先次序
5
、战略实施
组织、人员保证。
Chandler
：
“结构跟着战略走”
○许多人认为，战略是大企业的事情，实际上，就是白手起家的小企业也同样
需要战略。
案例
< br>迈克尔?德尔早在上初中时，就对计算机着了迷。
1983
年，年仅
18
岁的德
尔是德克萨斯大
学的一名新生，他开始销售磁盘驱动器和其他元器件，这些元
器件是从有多余存货的经销
商手中买来的。他的第一批顾客是他的朋友和大学
同学，随后，德尔发现，他可以买到<
/p>
IBM-PC
的机身，然后加装一些元器件就
会大幅度提高其性能。到
1984
年初，德尔每月销售按顾
客要求组装的计算机和
元器件，营业额达到
50000
到
60000
美元。这年夏天，德尔决定退学专
门从事
计算机生意。他专为医生、律师和小企业组装完整的
PC
计算机系统，每月的销
售额上升到
18
万美元，而且逐月递增。
9
个月后，德
尔计算机公司的销售总额
达到
600
万
美元，而且雇佣了
39
位员工。
德尔计算机公司与它的竞争者有哪
些显著的不同之处？高质量的硬件、全方
位的服务和技术支持，以及低廉的价格；德尔采
用邮购和其他直销技术向顾客
销售计算机，绕过了经销商；不仅如此，德尔可以严格地按
顾客的要求设计和
组装计算机，并且在
3
天以内送到顾客手中。
1992
年，德尔的雇员达到
800
人，
每天处理
8
000
多个销售和服务电话，年销售额接近
2
< br>亿美元。德尔本人也成了
富翁，手中持有公司价值
1.5
亿美元的股票。
（五）战略制定的原则
制定战略主要是一种管理艺术，是计划工作最困难的部分，但
还是有一些规
律可循、有一些原则可依。
1
、从社会需要出发
产品只是形式，是有寿命周期的，而需要则是永恒的。
2
、把握时机
3
、扬长避短：
重在扬长。
——多元化经营：成功的关键是紧紧围绕核心技术和中心市场
案例
华立
集团原是一家集体企业，从
70
年代的一家手工作坊起家，经过
二十
多年的发展，至
90
年代已发展成
为我国机械行业的大型企业和电工仪器仪表行
业骨干企业，尤其是主导产品电度表的产销
量居同行业首位，有一支实力较强
的技术开发队伍和经验丰富的营销队伍。
为进一步拓展经营领
域，扩大企业规模，华立集团从
90
年代初开始实施多角
化经营战略，通过自筹资金和银行贷款等途径，先后投资建成铜箔板有限公司、
家用电器有限公司、食品饮料厂、塑胶厂、卫星通信设备厂、房地产开发公司、
汽车维修厂、空运代理有限公司等。经过几年的发展，集团经营规模迅速扩大，
经营领域
大大拓展，但一系列问题也随之出现，除铜箔板有限公司和家用电器
有限公司取得成功外
，其余大部分投资项目均告失败，尤其是食品饮料厂、卫
星通信设备厂、房地产开发公司
等出现严重亏损，汽车维修厂经营困难，同时，
由于国家紧缩银根，银行贷款受到限制，
每年高达
2000
多万元的利息使企业不
堪重负，而且造成企业内部资金严重不足，影响了主导产品电度表的发展。这
一切，是
集团领导当初制定战略时所未能料到的。
出现上述问题的原因何在？你认为应该怎么办？
4
、出奇制胜：创新，打破常规，与众不同。
5
、集中资源：以较多的资源支持较少的选择。取得局部优势，打歼
灭战。
6
、量力而行：
三、决
策
1
、含义
按一定目标多方案选优的过程。
<
/p>
?决策必须有明确的目标。
“没有目标的决策是不存在的”
?决策是一个过程，是时期行为，非时点行为。
?决策必须以大量的信息为基础。
“科学的决策
=
90%
的信息
+
10%
的判断”
?决策必须要有决策者（人）
。
2
、决策的程序
（
1
）确定目标：
明确、尽可能量化
（
2
）拟订方案：
可行、尽可能多
（
< br>3
）评价方案：
“令人满意”
；强调可执行性
（
< br>4
）实施、评估：
把决策作为一个学习过程。
3
、
程序化决策：处理例行问题，有固定的程序、规则和方法
非程序化决策：处理例外问题，无先例可循。
依赖于决策者的经验、知识、价值
观（风险观）
、
决断能力
○企业高层管理者面临的大
多是非程序化决策，而中、基层面临的大多为程序
化决策。
结构不良
高层
非程序化决策
程序化决策
结构良好
低层
○只要有可能，管理决策都应该程序化。
案例
一家
销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的
40
多家工厂中都设
有一
个主计员（总会计师）
，每位主计员有
3
～
6
个监督员向他汇报，并管理
25
～
50
个
职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在
1994
年
，大多数主计员
的年薪仅为
38000
美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但
公司已成功地把主计员的几乎
全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过
高中教育，
他们
并非聪明过人。
然而，
他们能遵从指导。
公司已制定了一份
4000
页的会计手册，并且不断更新。它
告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应
如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册
里找不到的话，主计员就向总部
请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新
问题的请示一个月后，
原有手册就被增补，
< br>以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员，这是不足
为奇的。
在这家公司中，高代价
的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。
当
这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计
员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的
有经验
人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要
付
65000
美元或更多。
4
、按决策主体：
< br>（
1
）个人决策：
优点：速度快、创造性好。
缺点：决策质量不高、可执行性差。
（
2
）群体决策：
优点：
更多的知识、经验，
群体对个体的助长作用，
更易被接受、执行。
缺点：倾向于折衷、决策迟缓、责权分离。
问题：
（可能）
个人控制、小群体意识（凝聚力过高）
○
一般，在需要对问题迅速作出反应
时，个人决策是有效的；而在有关企业发
展重大问题的决策上（往往不太急迫）
，群体决策更优越。
○
关于决策群体的大小，一般认为<
/p>
5
～
7
人为宜（
奇数）
，这样的群体大得足以
使成员变换角色，却又小得使不善
辞令者积极参与讨论。
***
作业思考题：
1
、有人认为，具体的、数量化的目标实际上是一种制约，会削弱对持续改进的
追求。
你是否赞成？为什么？
2
、制定战略
的一般程序是怎样的？能否尝试制定你所在企业的战略？
3
、你是如何理解决策及决策过程的？
4
、什么是目标管理？它有哪些特点？
第四章
组织工作
一、组织工作概述
1
、组织
人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在
的前提。组织
可实现个人力量所无法达到的目标
特征：分工与合作，以获取专业化优势。
从本质
上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会
阻碍目标实现。
2
、组织结构
即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。
< br>
?复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。
?正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。
?集权化：决策权的分布。
3
、组织工作
将实现组织目标所必须的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确
定并维护
组织内部关系的过程。
?组织工作是一个过程：
⑴
确定目标；
⑵
确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并；
⑶
部门化；
⑷
确定层次结构；
⑸
确定职权关系；
⑹
维护、调整、变革。
?组织工作的最终成果：
组织结构图
职务说明书
?组织工作是动态的：
随组织内外环境的变化而变化。
4
．组织理论的发展
4.1.
古典组织理论：
以韦伯的官僚组织为代表。
强调结构化、规则化、稳定性。
——
官僚型结构
4
．
2
．行为组织理论：
以利克特（
R
?
Like
rt
）的参与型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，能
力的发挥，建立一个符合人际关系原则的组织。
松散、分权、民主
——
参与型结构
4
．
3
．权变组织理论
适用于所有情况的理想组织结构是不存在的。组织设计取决于各种权变因素：
a.
战
略：
A
?
Chandler
：
“结构跟战略走”
低成本战略
-----
机械式结构
多角化战略
-----
有机式结构
b.
规模：
小规模
-----
集权化
大规模
-----
分权化
c.
技术：
佩罗（
Charles
Perrow
）
：
采用常规技术
------
机械式
非常规技术
------
有机式
d.
环境：
稳定
-------
机械式
不稳定
-------
有机式
机械结构与有机结构的比较
特点
机械结构
有机结构
外部环境
稳定、简单、确定
变动、复杂、不确定
专业化程度
高
低
职权集中程度
集中于高层
集中于每一层中有能力的人
如何解决冲突
由领导解决
由相互作用解决
信息沟通
垂直沟通
横向沟通
忠诚的对象
制度
任务和群体
影响力的基础
建立在职权基础上
建立在个人能力基础上
规章制度
多
少
二、组织结构设计
任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：
——
部门、层次、职权的划分。
（一）部门化
确定任务分配和责任的归属。
1
、按职能划分部门（有基本相似的专业知识）
将相同性质的工作合并在一起。
---
传统、最普遍
?优点：
使各部门充分发挥专业优势
有利于维护组织统一
?缺点：协调困
难，各部门易产生“隧道视野”
。
?适用：组织规模较小、产品较少
2
、按产品划分部门
?优点：有利于产品改进
有利于部门内协调
?缺点：部门化倾向（本位主义）
管理费用高（机构重叠）
?适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
?产品部门化也适用于服务业，
如会计事务所：
税务部
、
审计部、
管理咨询部等。
3
、按地区划分：
把某一地区的业务集中于某一部门。
原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难
------
社会文化环境方面
优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。
缺点：与总部之间协调困难（不易控制）
4
、按顾客划分：
前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。
如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。
5
、按人数划分：容易控制
6
、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起
（二）层次结构
管理层次是随
着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度
密切相关。
1
、
管理幅度：一个主管人员能直接有效地管辖的下属人数。
4-12
?管理幅度与层次成反比关系。
层
次
1
1
1
2
4
8
3
16
64
4
64
512
5
256
4096
6
1024
7
4096
A
B
层次
=7
层次
=5
管理人员
=1365
管理人员
=585
（减少
< br>780
人）
影响管理幅度的因素：
1
）管理者的素质和能力
2
）下属的素质和能力
3
）工作相似性
4
）环境：
稳定
---
幅度大；
不稳定
---
幅度小
5
）计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手??
2
、
锥型结构：
tall structure
扁平型结构：
优点：上下级关系密切、信息纵向流通快、
Flat structure
管理费用低、下属有较大自主性。
缺点：监督不充分、协调困难。
3
、格拉丘纳斯的上下级关系理论
管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。
4
、安东尼结构：
层次结构的特征描述
（三）职权的划分
职权：职务范围内
的管理权限（核心是决策权）
。
职权是权力的一个子集。
1
、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。
“指挥链”
?各级主管都拥有直线职权。
line
?有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。
2
、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。
?产生：源于直线人员对专业知识的需要，如财务、质量、人事、
公关等。
“参
谋建议，直线指挥”
3
、职能职权：参谋部门或参谋人员
拥有的原属直线人员的一部分权力。
?其产生：直线人员由于
专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某
一职能范围内行使指挥权。
?职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权
厂长
参谋职权
直线职权
财务科长
职能职权
车间、科室
直线职权
直线职权
员
工
工人、一般员工
边界、范围
（四）组织结构类型
1
、直线型结构：
（图示：
P178
< br>）
直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。
?优点：权力集中，命令统一。
?缺点：直线人员负担重。
?适用：小型组织
2
、职能型结构（图示：
P178
）
各职能部门直接向下级发布
命令，由泰罗发明，主要问题：
3
、直线参谋型（图示：
P179
）
各参谋部门仅提供咨询建议，无指挥权。
?优点：命令统一，专业优势
?缺点：直线人员负担重，参谋部门积极性不高。
。
“多头领导”
4
、直线职能型（图示：
P180
）
职能部门拥有业务指导和部分指挥权。
在中小型企业中应用较为普遍。
5<
/p>
、事业部制（图示：
P181
）
20
年代美国通用汽车公司首创。
<
/p>
?概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。
< br>
按地
区
?特
点：集中决策，分散经营。走向分权（实际上是在公司内部创造一系列“自
治”的小公司
）
?优点：
提高了组织的灵活性和适应性
有利于高层摆脱日常事务
有利于企业内部竞争
有利于全面型管理人才的培养
?缺点：
独立倾向
管理费用高（机构重叠、资源重复配置）
?特征：双重指挥链
——
打破了“命令统一”原则。
?优点：增强组织的机动性和灵活性（项目小组）
实现各种专业知识的有效结合。
?缺点：双重指挥，协调困难
临时性，人心不稳
?适用：创新任务
较多、经营复杂多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。
7
、其它：
模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理）
多维立体结构（如道—科宁化学工
业公司，按产品、职能、市场形成立体结
构）
网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织）
经理小组
案例
----
耐克公司和皮尔?卡丹公司
（五）横向协调设计
1
．明茨伯格的协调方式发展三阶段
过程标准化
相互调整
直接监督
成果标准化
相互调整
技能标准化
在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。
2
．协调方式设计
< br>（
1
）结构性方式：
?设立任务小组或委员会（
TQC
领导小组）<
/p>
?设置联络员
?设立专职协调部门（综合计划办）
（
2
）制度性方式：
?管理工作标准化
?例会制度（早会、周会、月度会、季度会等）
?工序服从制度（上工序服从下工序、一般工序服从核心工序、辅助工
序服从主体工序）
?跨部门直接沟通（需注意建立汇报制度）
?联合办公或现场调度
（
3
）人际关系方式：
?大办公室制
?领导接待日制
?员工联谊组织
案例
----CMP
、
H.P
三、组织结构的运行
1
、授权
一个主管人员不可能承担所有的任务，正确地进行授权，有助
于更好地实现
目标。
?授权的含义
上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完
成任务之责。
?益处：
使上级从日常事务中解脱出来；
调动下级的工作热情；
培养下级才能；
发挥下属专长，弥补上级才能之不足。
?授权的过程：
①任务的指派；
②权力的授予；
③责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。
④监控权的确认。授权不等于授责！
?有效的授权：
选好受权者：