-
质量功能展开（
QFD
）
质量功能展开
QFD(Quality
Function
Deployment)
< br>是把顾客或市场的要求转化
为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层
次演绎分析方法，它体现了以
市场为导向，
以顾客要求为产品开
发唯一依据的指导思想。
在健壮设计的方法体系中，
质量功能展
开技术占有举足轻重的地位，它是开展健壮设计的先导步骤，可以确定产
品研制的关键环
节、关键的零部件和关键工艺，从而为稳定性优化设计的具体实施指
出了方向，确定了对
象。它使产品的全部研制活动与满足顾客的要求紧密联系，从而
增强了产品的市场竞争能
力，保证产品开发一次成功。
质量功能展开是一种结构化的方法
,
用这种方法把顾客要求转化为产品开发和生
产的每一阶段适当要
求，在
TS
标准的
6.2.2.1
产品设计技能
,7.3.3.1
产品设计输
出
,
改进中的
策划措施
,
解决问题
< br>均不同程度提到或涉及质量功能展开。
对于特定产品
,QFD
技术可以用作质量策划过程的一个组成部分
,
特别是
QFD
第
一
阶段
--
产品策划将根据顾客要求
(<
/p>
即顾客呼声
)
转化为相应的控制特性或设
计要求
,Q
FD
提供了将通用的顾客要
求转化为规定的最终产品和过程控制特性的方法
QFD
作用
质量展开
--
将顾客要求转化为产品设计要求功能展开
--
将设计要求转化
为合适的
部件
,
过程
< br>,
和生产要求
QFD
益处
增加满足顾客的呼声的保证
减少由于工程知识引起的更改数量
识别相冲突的设计要求
将各种公司的活动集中于以顾客为主的目标上
缩短产品开发周期
减少工程
,
制造和服务的成本
QFD
的四个阶段
QFD
最
早被日本提出的时候有
27
个阶段，被美国引进后简化为四个阶
段。
质量屋
的展开有以下几点注意事项
:
1.
质量屋的结构可以剪裁和扩充
从图中
可以看出，质量屋的结构要素，各个阶段大体通用，但可根据具体情况，
每个阶段可以适
当剪裁和扩充。
的四阶段可以剪裁和扩充
并不是
所有的质量功能展开都需要严格的按照上述四个阶段。根据具体的情况，
QFD
的四个阶段可以进行剪裁或扩充。
例如，若
“
产品计划
”
阶段质量屋中关键的工程
措施不够具体和详细，可能需要在
进行零部件展开前增加一层质量屋。反之，若产品计划
阶段工程措施对于过程计划阶
段已足够详细，则可省略产品设计阶段。
< br>
3.
质量屋的规模不宜过大
质量屋的规模不宜过大，以便于操作。
各阶段质量屋的建造要遵循并行工程的原则
要特别指出，
四阶段的质量屋必须按照并行工程的原理在产品方案论证阶段同步
完成，以便同步地
规划产品在整个开发过程中应该进行的所有的工作，确保产品开发
一次成功。
QFD
作为一种强有力的工具被广泛用于各领域。它带给我们的最直接的益处是
缩短周期、降低成本、提高质量。更重要的是，它改变了传统的
质量管理
思想，即从
后期的反应式的质量控制向早期的预防式质
量控制的转变。你还会发现，他能帮助我
们冲破部门间的壁垒，使公司上下成为团结协作
的集体，因为开展
QFD
决不是质量
部
门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精
神
QFD
步骤
1
、关键顾客需求
< br>→
产品特性
2
、关键
产品特性
→
部件特性
3
、关键部件特性
→
过程特性
4
、过程特性
→
生产特性
QFD
成功的要素
1
、让客户决定问题
2
、好的
QFD
设计团队来自不同客户群的客
户
3
、收集客户数据的资源和软件
4
、把数据转换成信息的方法
5
、客户反馈表（
VOCT
）
QFD
对需求的分类
1
、常规
需求。也称普通需求，包含客户对项目的最基本需求，是客户对整个项
目最为关心的部分
。
<
/p>
2
、期望需求。客户可能没有表达明确或没有明确提出的需求，但
是会让客户提
升对项目的满意度。
3
、以外
需求。也称兴奋需求，如果实现会给客户带来惊喜，但是如果无法实现
也不会受到客户责
备。
全面生产维修
(TPM)
英文
Total
Productive
Maintenance
的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又
译为全员生产保全。
是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基
础的
设备保养和维修管理体系。
TPM
强调五大要素，即：
——<
/p>
TPM
致力于设备综合效率最大化的目标；
—
—
TPM
在设备一生建立彻底的预防维修体制；
——
TPM
由各个部门共同推行；
——<
/p>
TPM
涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人；
——
TPM
通过动机管理，即自主的小组活动来推进。
(PM)
其具体含义有下面
4
个方面：
1.
以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标；
2
.
从意识改变到使用各种有效的手段，
构筑能防止所有灾害、<
/p>
不良、
浪费的体系，
最终构成
“
零
”
灾害、
“
零
”
不良、
“
零
”
浪费的体系；
3.
从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门；
4.
从最高领导到第一线作业者全员参与。
TPM
活动由
“
设备保全
”
、
“
质量保全
< br>”
、
“
个别改进
”
、
“
事务改进
”
、
“
环境保全
”
、
“
人
才培养
”
这
6
个方面组成，对企业进行全方位的改进。
1
．
TPM
概念
从理论上讲，
TPM
是一种维修程序。它与
TQM<
/p>
（全员质量管理）有以下几点相
似之处：（
1
）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入
TPM<
/p>
；
（
2
）要求必
须授权公司员工可以自主进行校正作业；
（
3
）要求有一个较长的作业期
限，这是因
为
TPM
自身有一个发展过
程，
贯彻
TPM
需要约一年甚至更多的
时间，
而且使公司员
工从思想上转变也需要时间。
< br>TPM
将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也<
/p>
成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些
情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，
而不是简单地在流水线
出现故障后进
行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。
2
．
TPM
的起源
TPM
起源于
“
全员质量管理（
TQM
）
”
。
TQM
是
W·
爱德华
·
德明博士对日本工业
产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计
学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其
数据结果，在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不
久受
到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制
造概念最
终形成了众所周知
TQM
。
当
TQM
要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现
TQM
本身似乎并不适
合维修环境。这是由于在相当
一段时间内，人们重视的是预防性维修（
PM
）措施，
多数工厂也都采用
PM
，而且，通过采用
PM
技术制定维修计划以保持设备正常运转
的
技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保
养。它
的指导思想是：
“
如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该
会更好
”
。这样
一来，要提高设备运转
速度必然会导致维修作业的增加。
而在通常的维修过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用
，维修人员也只是
就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知
识。
通过采用
TPM
，许多公司很快意识到
要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造
需求是远远不够的。
要
在遵循
TQM
原则前提下解决这一问题，
需要对最初的
TPM
技
术进行改进，
以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。
现在，
T
PM
的出处已经明确。
TPM
最早是在
40
年前由一位美国制造人员提出的。
但最早将
TPM
技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件
制造商
——
Nipponde
nso<
/p>
在
20
世纪
60
年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事
Seiichi
Naka
ji
ma
< br>对
TPM
作了界定并目睹了
TP
M
在数百家日本公司中的应用。
<
/p>
3
．
TPM
的应
用
在开
始应用
TPM
之前，
应首先使全体员工
确信公司高级管理层也将参与
TPM
作
业。
实施
TPM
的第一步则是聘请或任
命一位
TPM
协调员，
由他负责培训公
司全体员
工
TPM
知识，并通过教育和
说服工作，使公司员工们笃信
TPM
不是一个短期作业，
不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。
< br>
一旦
TPM
协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信
TPM
能够带来利益，
就
< br>可以认为第一批
TPM
的研究和行动团队已经形成。这些
团队通常由那些能对生产中
存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人
员、值班主管、调度员
乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，应鼓
励它们尽其最大努
力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由<
/p>
TPM
协调员担
当，直到团队的其他成员
对
TPM
过程完全熟悉为止。
行动团
队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队
成员来说，发现
问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在
其他车间工作可能有
机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。
TPM
< br>作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采
用<
/p>
TPM
的方法、技术以及
TPM
工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水
准基点）的组成部分
，是
TPM
过程最宝贵的成果之一。
在
TPM
中，鼓励这些团队
从简单问题开始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通
常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个
TPM
过程成功的
要决之一。一旦团队成员完全熟悉了
TPM
过程，并有了一定的解决问题的经验后，
就可以尝试解
决一些重要的和复杂的问题。
4
．案例分析
在一家采用
TPM
技术的制造公司中，
TPM
团
队在一开始选择了一个冲床作为分
析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段
较长时间的生产，建立了冲床
生产使用和非生产时间的对比记录。
一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的
工作效率却相差悬殊。这个发现使他们
开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久
他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它
包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、
调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世
界级水平的制造状态。作为其中的一
部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行
了重新设计，开发了一个由操作
人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助
完成某些阶段的工作。
在对一台设备成功进行
TPM
后，
其案例记录会表明
TPM
确能大幅提高产品质量，
厂方会因而更加支持对下一台设备采用
TPM
技术，如此下去，就可以把整个生产线
的状态提
高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。
由上述案例可知：
TPM
要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，
< br>这就是
TPM
的一种创新。那种
“
我只负责操作
”
的观念在这里不再适
用了。而例行的
日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操
作人员的责
任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主
要停机
问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维
修
过程中扮演显著角色。
TPM
协
调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询
部、培训组织一样
均可提供有关
TPM
实施的信息。制造工程协会（
SME
）和生产率
报业就是两个例子，他们都提供介
绍
TPM
的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产
率报业还在美国境内各大城市长期举办有关
TPM
研
讨会，同时也提供工业水准基点
的指导和培训工作。
5
．
TPM
效果
<
/p>
成功实施
TPM
的公司很多，其中包括许
多世界驰名公司，如：福特汽车公司、
柯达公司、戴纳公司和艾雷
·
布雷德利公司等。这些公司有关
TPM
的报告都说明了公
司实施
TPM
后
，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用
TPM
技术
后，获得了
500
万比
1600
万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从
原来的几小时下降到了
20
分钟。这相当于无
需购买就能使用两台甚至更多的、价值
上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研
究发现，在某些领域采用
TPM
可
以提
高其生产率达
80%
左右。
而且这些公
司均声称通过
TPM
可以减少
50%<
/p>
甚至更多
的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在
许多案例中它还可以大幅减
少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求
< br>.
TPM
是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。
全员生产维修制度（
TPM
）
TPM
(Total
Productive
Maintenance)
，
中文翻译为
“
全面生产
保养
”
，
是一种以设
< br>备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（
Total
Quality
Manage
men
t
，
TQM
）、精实生产（
Lean
Production
）并称为世界级
三大制造管理技术。
TPM
自
1
971
年正式诞生于日本，在
1989
年之前主要的重点有五项，焦点放在
设备面：
设备效
率化的个别改善（以管理者及技术支援者来进行
6
大损失的对策
）；
建
立以作业人员为中心的
5S
（自主保养）体制；
建立保养部门的计划保养体制；
操
作及保养技能的训练；
建立设备初期管理的体制。
在
1989
年之后，其重点由五项
增加为八项，
焦点由设备面扩增至企业整体面：
设备效率化的个别改善；
自主保养体制的确立；
计划保养体制的确立；
MP
设计和初期流动管理体制的确立；
建立品质保养体制；
教育训练；
管理间接部门
的效率化；
安全、卫生和环境的管理。
目前
TPM
在世界各国各企业间都普遍在实
施，
对于生产效率的提升方面，也产生了实质的帮助。
日本在吸收了欧美最新研究成果的
基础上，结合他们自己丰富的管理经验，创建
了富有特色的
全员
生产维修
制度
TPM
（
Total
Productive
Management
）。
其主要内容是：
< br>（
1
）目标是使设备的总效率最高；
（
2
）建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统；
（
3
）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维
修部门等等；
（
4
）从最
高管理部门到基层工人全体人员都参加；
（
5
）加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。
客户声
音（
VOC
）
VOC
—
—
客户声音的意义已经从狭义演变为广义，
客户声音的用途也从
具体的领
域拓展为普遍广泛的领域。
（一）示例
1
、六西格玛的起源
VOC
的
起步是源于企业实施六西格玛标准的一部分。六西格玛就是在任何流程
中消除缺陷的综合
标准，
最初用于制造和产品工程，
之后扩展到产品设计和客户服
务。
（初级的
“
六西格玛
”
是统计学术语，代表六个标准差，用来对变异进
行测量。保持六
西格玛运作的企业，在
100
< br>万个造成缺陷的机会中，只有不到
3
、
< br>4
个缺陷。）六西
格玛的系统方法是
DMAIC
——
D-
定义、
M-
测量、
A-
分析
、
I-
改进和
C-
控制
——
一步
一步消除缺陷。
六西格玛我们已有所了解
——
VOC
在其中的作用是什么呢？理解客户需求和认
知是定义和修正每个缺陷和提出
问题的关键。在六西格玛中，
VOC
是一个工具，用
在
DMAIC
流程中的每一步，如下表所示：
如今，
VOC
仅是六西格玛几种
“
声音
”
之一，它还包括有体
验声音或雇员声音（
V
OE
）及市场声
音（
VOM
）。
所有这
些听起来更像
CEM
。其实六西格玛最初定义
< br>VOC
的某些细微内涵与
CE
M
确有相同之处。
?
制造
与运营被囊括在
VOC
的焦点中，因为一线部门诸如营销、客户
服务、技
术支持作为
CEM
的焦点更为
平常。客户会被问及他们对来自制造部产品的维修或安
装的体验。
?
VOC
是支持高级六西格玛流程中的一部分。最初使用六西格玛
的公司如
GE,
Motorola
及
Honeywell
，
VOC
是普遍的选择，而非
CEM
。
< br>VOC
提出流程改善建议
——
来自客户的声音而非企业内部生产团队的声音。
?
VOC
既可定性又可定量。与
CEM
类似，
VOC
包括定性数据如调查中的
焦点
群体、在线论坛、开放式提问，以及根据排序的问题做出的定量调查。
VOC
的定性
可在调查之前、之后或过程中进行，之
前排序并形成开放式提问：
“
我们如何提升你
< br>对安装流程的
满意度
？
”
同样，客户关注群体确定问题、决定关键绩效标准也囊括在
客户调查中
。在线论坛有助于决策采取改善的具体措施。
?
VO
C
可为定期和不定期。获取客户声音有多种方法。
“
定期
”
的
VOC
包括有调
查、直接讨论或访谈，焦点群体，注明客户所需规格和应用位置
。
“
不定期
”
的
VOC
包括客户购买记录、客户行为观察、保修期、现场服
务人员的场地报告、电话中客户
的音调。
重要的
不定期数据可以从定期数据中收集。例如，即使我们没有问及客户有关调
查问卷对于各种
各样绩效标准的重要性，我们也可从相关分析中收集这个信息。特定
绩效标准程度，如礼
貌、及时性、技巧和产品可信度是与
“
全程满意度
”
相关。
“
重复购
买的可能性
”
或
“
愿意推荐
”
是客户对此项标准重要性的不定
期指标。
CEM
有相似的也有不同与
VOC
的内涵。由于
CEM
< br>关注体验，因此通常强调用
户界面设计和人类工程学的特性。
2
、最新
VOC
用途
<
/p>
新兴起的网络日志
——
blogs
——
赋予
VOC
新的
涵义。通过网络日志，客户可直
抒胸臆，在世界各地发表、传播他们的
< br>“
声音
”
。
“
口碑
”
（
WOM
）可评估客户利用网络
日志或其他形式所表达支持的规
模和影响力。在这些领域中，
VOC
与
WOM
几乎有
异曲同工之妙。
另外，
VOC
开始作为
“
有可能推荐
”
的代言，建立客户
忠诚度标准。
“Net
promo
t
er”
可对公司的
“
宣传者
”
（客户最有可能推荐）和
“
批评者
”
（客户最没可能推荐）得出
不同的比例。在统计语言中，
“net
promoter”
是根据问题得出的统计，你愿意把我们
推荐给朋友或同事吗？<
/p>
3
、
Thermo
Electron
案例
六西格玛和
Net
promoter
同时被引进到
Thermo
Elec
tron
中，公司团队以六西
格玛方法为基准，把这两个标准用
于流程绩效改善（
PPI
）已有
10<
/p>
年。总部在马萨诸
塞州的
Thermo<
/p>
在开发客户反馈项目中，其实验、分析、度量和控制工具一直处于世
界领先水平，并在
Net
promoter
基础上研发了
Thermo
Customer
Allegiance
Scor
e
（
TCAS
）。他们在每个接触点中增
加一个开放式问题，征求采取具体措施的建议，
确保下次客户主动提供推荐。之后，
Thermo
团队利用关键驱动器图表找出重要性及
满意度，用以选择优先区来实现改善。
Thermo
团
队在每个接触点设定评估
——
首次
销售
、安装、现场服务、培训、支持及账单结算
——
利用评估结果改
善流程，使客户
受益最大化。
“
这是真
正的授权
”
Therm
公司一位执行
人员说。
“Therm
的客户被授权
确
定我们基于他们需求和愿望改善流程的方法。
我们的员工也同样授权可基于反馈持
续改善。
”
4<
/p>
、
Honeywel
案例
角色转换
最近，
VOC
在以客户为中心的企业内已渗透到所有程序和项目中，这可能会引
起企业文化目标的变
革。从这种意义看，
VOC
比六西格玛的作用更为广泛，倾向于
关注内部。在六西格玛黑带的引导下，
Honeywell
的项目在近
3
年多的时间从六西格
玛转为客户声音。
Honeywell
把整个企业的客
户反馈系统作为客户声音
/
市场声音（
VOC/VOM
）系
统。它为采用
7<
/p>
种语言的国际性客户调查和市场调查提供中心知识库。现如今，
H
on
eywell
显著提升了测量、管理、改善
ACS
客户体验和基本的六西格玛方法。在定性
-
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