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战略之战略
石油行业很少会冒出令战略家们感到措手不及的状况。
当然，
这只是相对而
言。其实石油行业也充满
变化，甚至戏剧性的变化，但基本都是可预计的。战略
设计师们知道，
< br>随着地缘政治力量的变化以及新资源的发现及开采，
全球能源供
< br>给会上下波动。他们还知道，收入、国内生产总值（
GDP
）、天气状况等因素
也会引起能源需求波动。但是，这些因素并不受石油公司及其竞争
对手的控制，
而且石油业的进入门槛非常之高，
因此没有人能真
正改变游戏规则。
在这种稳定
的市场环境中，
< br>一家公司会谨慎地整合其独有的能力和资源，
确立并捍卫自己的
< br>竞争地位。
在石油业战略师的眼中，
< br>互联网软件行业简直就是个恶梦。
因为在互联网行
业，创
新活动和新公司如雨后春笋一般不断冒出来，公司占领（或失去）市场份
额的速度令人眩
晕。微软（
Microsoft
）、谷歌（
）或者
Facebook
这
类大公司，
会冷不丁推出一些新平台或者新标准，
彻底改变市场竞争的基础。
在
这样的环境下，
要想获得竞争优势，
企业需要在竞争对手之前解读市场信号并迅
速作出反应、适应变化，或者借助领先的技术影响市场需求和竞争方式。
显然，
在石油业如鱼得水的战略在互联网软件行业是
行不通的，
因为后者可
预见性很低且不断变化。
此外，
在石油和软件行业，
战略家制定战略的技巧也截
然不同—因为他们所处的时间期不同，
所用的工具不同，
并且与一线计划执行者
的关系也不同。
面对如
此截然不同的竞争环境，
公司在战略规划、
发展和部署方
面似乎应该有显著区别才对，
但我们的研究显示，
很多时候公司所定的战略并没
太大差别。
管理层并非无动于衷。波士顿咨询公司
（
BCG
）针对全球
10
大行业
120
家
公司的一项调查显示，
管理
层很清楚，
战略制定过程应该与竞争环境的具体需求
相匹配。<
/p>
然而调查发现，
有些公司身处的环境波动性很高且复杂多变，
但是其制
定的战略却更适合可预见性强、稳定性高的竞争环境。
是什么因素妨碍了这些高管根据自身情况制定战略呢？我们认为，
他们缺乏
制定战略的系统性方法，也就是说：他们缺乏制定战略
的战略。在下文中，我们
设计了一个简单的框架，
根据公司所处
环境的可预见性及可塑性，
将战略规划分
成四种风格。
利用这一框架，
公司高管们能够让其战略风格与行业的特殊性、
业
务特点或者地理位置相匹配。
制定战略的方式会限制战略风格。
如果能清晰了解目前可以使用的战略风格<
/p>
及其适用情况，
将会有更多公司效仿那些成功公司的做法，
利用自身优势和资源
更好地抓住契机。
找到合适的战略风格
制定战略通常是
从评估你所在的行业开始。
战略风格的选择也应该从这里出
发。
尽管实际制定的战略会受许多行业因素影响，
但你可以只考虑两
个关键因素：
可预见性
（能预测出多久之后的市场需求、
公司业绩、
竞争情况和市场预测的准
确度有多
高？）
和可塑性
（你或者你的竞争对手能在多大程度上影响这些
因素？）
将这两个变量放在一个矩阵里，
就会得到四种战略风格—经典型
（
classical
）
、
适应型（
ad
aptive
）、塑造型（
shaping
）和愿景型（
visionary
）（见图表“与
商业环境匹配的战略风格”）。
每种战略风格
都有其清晰的制定方法，
并且最适合某一特定环境。
战略规划<
/p>
者经常将可预见性与可塑性混在一起，
认为任何可塑的环境都不具
可预见性，
因
此仅仅将战略的可能性分成两类：
可预见但不可塑造；
可塑造但不可预见。
实际
上，
他们应该把上述四种情况都考虑进来。
我们
的结论并不意外，
战略风格与市
场环境相匹配的公司，
表现远远好于其他公司。
经分析发现，
采取最合
适的战略
风格的公司，其三年股东回报率比其他公司平均高
4-
8
个百分点。
让我们分别看一下这四种战略风格。
经典型战略
经典型战略最适合具有可
预见性但不可塑造的市场环境。大多
数经理人和商学院毕业生们对这个战略都不陌生—五
力模型、蓝海战略、增长
/
份额矩阵都属于经典战略风格。在这
种战略风格下，公司首先会设定一个目标，
然后根据其特有优势和资源瞄准一个最佳的市
场定位，
再之后，
通过有序、
持续
的规划建立并巩固这一地位，同时利用量化预测手段更好地预测未来。
这类计划一旦形成，
往往会存续数年。
经典型战略规划部门完全可以作为独
立部门运转，
因为它需
要特殊的分析和量化研究技巧，
此外，
由于事态发展缓慢，
各部门之间有充裕的时间进行信息交换。
包括石油行业在内的很多成熟产业都在有效地使用经典型战略。
在埃克森美
孚或壳牌这类大型石油公司内部，
战略规划部那些训练有素的分析师们，
会花数
天时间研究与需求有关的长期经济因素和与供给有关的技术性
因素，
然后得出一
个详尽的看法。
<
/p>
经过这些分析，他们可能会制定出覆盖未来
10
< br>年的上游石油开采计划以及
覆盖未来
5
< br>年的下游产能计划。
考虑到石油勘探和开采、
修建生产设
施并保证其
以最优产能运转需要花费的时间，
很难想象还有其他
更合适的战略风格。
这些计
划能给出未来数年的财务预期，
进而决定了企业的年度目标应集中于提高效率上
—提高效率是保持并
巩固市场地位和业绩的条件。
只有出现异常情况，
比如久拖
不决的海湾战争、
一系列大炼油厂停产等，
他们才会频繁地修改计划，
而不是一
年一次。
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适应型战略
经典战略在石油
公司中适用，这是因为它们的运营环境不会随
时变化，
最佳市场
定位以及回报最高的产能今天存在明天还会存在。
但是，
在另<
/p>
外一些行业，情况完全不同。正如一些文章（《适应性：新的竞争优势》，《哈
佛商业评论》
2011
年
7-8
月期，作者马丁·里夫斯（
Martin Reeves
）和迈克·戴
姆勒（
Mike Dei
mler
））之前所谈到的，全球性竞争、技术创新、以及经济不
确定性等因素，
使得环境的不可预见性极高。
在这样的局面下
，
一份精心制定的
经典型战略可能数月、甚至数周内就会过时。
因此，公司需要一种更灵活的战略，通过这种战略不断地优化
目标、策略，
平稳迅速地调整、收购或剥离资产。在这种变化很快、互动关联的环境下，
企业
所做的预期可能是错的，而且长期计划基本没用，这时的目标不再是效率最优，
而是灵活性。
因此，
计划制定周期可能会缩
短至一年以内，
甚至是持续制定计划。
计划的形式也不再是一份
精心描绘的蓝图，
而是基于最有可能获得的数据做出一
个大概的
假设。
在检验计划时，
计划必须与运营息息相关或者融入到运营
当中去，
从而最有效地捕捉市场变化的信号，将信息损失和传递时滞降到最低。
时装专卖店就是这方面一个很好的例子。
人们
的品味变化很快，
一个品牌一
夜之间就可以走红（或者过气）。
没有什么数据或者计划，能让时尚界的管理者
们提前很长时间就知道应该生产什么。
因此，
他们所能采取的最好行动就是持续
生
产、
推出新品，
并在第一时间对各类产品进行测试，
根据新形势不断调整生产。
西班牙服装零售商<
/p>
Zara
就采取这种适应型战略。
Zar
a
并不严重依赖一种正
式的规划过程，
而是将战略风格融入到灵活的供应链中。它与
1400
个外部供
应
商保持着紧密的联系，这些供应商和设计师以及市场营销人员密切合作。因此，
Zara
仅需两到三周就能完成一件服装的设计、
生产和上架，
而业内平均时间是
4
到
6
个月。这就使得
Zara
能对大批不同样式的服饰进行测试，小规模投放一批
可能受欢迎的服饰。
如果这批服饰获得成功，
Zara
能够迅速大规模生产。如果<
/p>
不成功也不会进行太多库存价值的减记
（
Zara
的平均库存价值减记幅度为
15%
，
而竞争对手们的减记幅度高达
50%
），因此，
Zara
无需每月都对流行趋势进行
预测。
而是对零售店反馈的信息快速做出反应，
不
断对各种服饰进行测试，
并根
据市场反应稳步调整。
Zara
的战略风格使得它与制定计划者、设计
师、生产商和分销商之间的关
系，与埃克森美孚的截然不同。不过，埃克森美孚的战略师
与
Zara
的设计师之
间有一个关键的
共性：
他们都将竞争环境看作是一个既定条件，
并希望从中获得
最佳的市场定位。
塑造型战略
正如一些互联网软件供货
商们深知的那样，有些市场环境不能
视为是既定的。
例如，
在一个新兴或者年轻的高增长行业中，
市场进入门槛很低，
创新率很高，
市场需求很难预测，
并且竞争对手
的相对位置不固定，
一家公司经
常可以通过一些创新举措完全改
变行业发展轨迹。
如果在一个成熟产业中也存在
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