工作概述讲解

由于分析人员有了分析前的计划，

对可省略和重复之处均已了解，

因此可节省很多时间。

但是

分析人员必须切记 ，

这种计划仅仅是预定性质，

以后必须将其和各单位实际情况相 验证，

才不

致导致错误。

三、

分析阶段

工作分析是收集、

分析、

综合组织某个工作有关的信息的过程。

也 就是说该阶段包括信息的收

集、分析、综合三个相关活动，是整个工作分析过程的核心部 分。

（一）

工作名称

该名称必须明确，

使人看到工作名称，

就可以大致了解工作内容。

如果该工作已完成了工作评

价，在工资上已有固定的等级，则名称上可加上等级。

（二）

雇用人员数目

同一工作所雇用工作人 员的数目和性别，

应予以纪录。

如雇用人员数目经常变动，

其变动范围

英语已说明，若所雇人员是轮班使用，或分于两个以上工 作单位，也应分别说明，由此可了解

工作的负荷量及人力配置情况。

（三）

工作单位

工作单位是显示工作所在的 单位及其上下左右的关系，也就是说明工作的组织位置。

（四）

职责

所谓职责，就是这项工作的权限和责任有多大，主要包括以下几方面：

< br>

1

、

对原材料和产品的职责；

2

、

对机械设备的职责；

3

、

对工作程序的职责；

4

、

对其他人员的工作职责；

5

、

对其他人员合作的职责；

6

、

对其他人员安全的职责。

分析人员应 尽量采用

“

量

”

来确定季节是某一工作所有职责的情况。

（五）

工作知识

工作是为圆满完成某项工作 ，

工作人员应具备的实际知识。

这种知识应包括任用后为执行其 工

作任务，所需获得的知识，以及任用前已具备的知识。

（六）

智力要求

智力要求指在执行过程中， 所需运用的智力，包括判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适

应等。

（七）

熟练及精确度

该因素适用于需用手工 操作的工作，

虽然熟练程度不能用

“

量

”

来衡量，

但熟练与精确度关系密

切，在很多情况下，工作的精确度可用允许的误差加以说明。

（八）

机械设备工具

在从事工作时，所需使 用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途，均应纪录。

（九）

经验

工作是否需要经验，如有需要则以何种经验为主，其程度如何。

（十）

教育与训练

1

、

内部训 练：是由雇主所给予的训练，无论是否在本企业中举行，只要该训练是为企业中某

一专门 工作而开办的。

2

、

职业训 练：由私人或职业学校所进行的训练。其目的在于发展普通或特种技能，并非为任

何企业 现有某一特种工作而训练。

3

、

技术训练：指在中学以上含有技术性的训练。

4

、

一般教育：指所接受的大、中、小学教育。

（十一）

身体要求

有些工作必须站立、弯腰、 半蹲、跪下、旋转等消耗体力的要求，应加以纪录并作具体说明。

（十二）

工作环境

包括室内、室外、湿度、宽 窄、温度、震动、油渍、噪声、光度、灰尘、突变等，各有关项目

都需要做具体的说明。

（十三）

与其他工作的关系

表明该工作与同机 构中其他工作的关系，由此可表示工作升迁及调职的关系。

（十四）

工作时间与轮班

该项工作的时间、工 作的天数、轮班辞书、长度都是雇用时的重要信息，均应予以说明。

（十五）

工作人员特性

是指执行工作的主要能 力，包括手、指、腿、臂的力量及灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计

算及表达能力。< /p>

（十六）

选任方法

此项工作，应用何种选任方法，也应加以说明。

总之，

工作分析的项目很多，

凡是一切与工作有关的 资料均在分析的范围之内，

分析人员可视

不同的的目的，全部予 以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。

四、

描述阶段

仅仅研究分析一组工作，< /p>

并未完成工作分析，

分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报 告。

通常工作分析所获得信息以下列方式整理：

（一）

文字说明

将工作分析所获得的资料以 文字说明的方式表述和描述，

列举工作名称、

工作内容、

工作设备

与材料、工作环境及工作条件等。

（二）

工作列表及问卷

工作列表是把工作加 以分析，

以工作的内容及活动分项排列，

由实际从事工作的人员 加以评判。

或填写分析所需时间及发生次数，已了解工作内容。列表或问卷只是处理形式 不同而已。

（三）

活动分析

该分析实质上就是作业分析 。

通常是把工作的活动按工作系统与作业顺序一一列举，

然后根 据

每一作业进一步加以详细分析。

活动分析多以观察及面谈的方 法对现有工作加以分析，

所的资

料作为教育及训练的参考。

（四）

决定因素法

该种方法是把完成某项工 作的几项最重要行为加以表列，

该项

“

需要性

”

在积极方面说明工作本

身特别 需要的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。

至于工作分析 的报告，

其编排应该根据分析的目的加以选择，

以间断清晰的字 句，

撰成说明式

的报告初稿，送交有关主管和分管人员，获取补 充建议后，在予修正定稿。

五、

运用阶段

此阶段是对工作分析的验证 ，

只有通过实际的检验，

工作分析才具有可行性和有效性，

才能不

断适应外部环境的变化，从而不断的完善工作分析的运行程序 。此阶段的工作主要有两部分：

其一，

培训工作分析的运用人员。

这协人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、

运行

速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和 规范性。

其二，制定各种具体的应用文件。

六、

运行控制

控制活动贯穿着工作分析的 始终，

是一个不断调整的过程。

随着时间的推移，

任何事物都在变

化，

工作也不例外。

组织的生产经营活动是不断变化的，

这些变化会直接或间接的引起组织分

工协作体制发生相应的调整，从而也相应的引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必< /p>

须因人制宜的作些改变。

另一方面，

工作 分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，

并根

据反馈修改 其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。

工作分析和其他人力资源工作

关键字：

在工作分析的基础上形成的 工作说明，是影响其他人力资源管理工作的关键性要素。因此，

即使法律不强制要求，为 了保证人力资源管理的有效性，企业也有必要进行职务分析。

1

、

人力资源规划

在制定人力资源规划之前，

首先应对当前的各种职务进行审查。

企业现存的工作说明一般含

有这一审核所需的详细资料，

包 括目前工作的种类、

工作和工作的数量以及这些工作之间的

隶属 关系。

2

、

招聘和选拔

企业在制定了工作要求细 则之后，

便可着手计划如何从何处招聘用于填补预期职位空缺所需

的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，以可以从外部招聘。

3

、

工作报酬

工作分析资料在制定工作报 酬计划法方面也必须具有重要价值。员工所从事的工作难度越

大，报酬就应越高。工作分 析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作

给予较大的权数，从而付 给更高的报酬。必须切记，员工关于公正与平等的感受，是通过将

自己所的与他人所得之 比较以及与自己认为应的数量之比较而形成的。

4

、

培训和培养

工作分析确定了各项工作 所应包括的工作事项。

他们使有关负责人可以更准确的向求职者和

新员工进行工作介绍。

另外，

工作分析和工作要求细则还向员 工表明了，

企业对那些希望承

当某项职务的员工的期望是什么；

这方面的信息有助于职工制定自己职业发展计划。

通过与

工作要求细则相对照，

员工可以发现自己在哪些方面存在不足，

从而可以有针对性的提高自

己，

以便为促进职 业生涯的进步创造条件。

从企业的角度看，

企业在促进员工发展 提高方面

所进行的各种培训和培养工作，

其效果也将部分的取决 于工作职务说明和工作要求细则的完

善程度。

5

、

工作表现考核

负责人确定员工工作表 现的方法，

是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行

比较。许多公司明确表示非常赞同

“

按业绩付酬