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第一章
引论
、项目到底是什么
(
项目特点
)
，什么样的事
才能作为项目
(
项目产生的条件
)
：
答：项目到底是什么：项目是为创造独
特产品、服务或成果的临时性工作；
项目特点：临时性，值项目具有明确的起点、终点；
渐进明细：
是什么样事才能作为项目：
答：可以
创造产品，提供一种服务或某种力量，展现一种成果的事情可以作为项目
项目产生的条件：
答：
、项目是如何管理，项目管理是怎样产生
答：项目如何管理：
项目管理就是将
知识、技能、工具与技能应用与项目活动，以满足项目要求。
项目怎样产生：项目管理通过合理运用与整合
47
个项目管理过程得以实现，
47
个过
程归纳为
5
大过程组：启动、规划、执行、监控、
收尾
、项目和运营的关系是什么，为什么要运营，运营不是项目吗
答：项目和运营的关系：在某些特定时间点，可交付成果和知识在项目与运营之间的转移
运营不是项目吗运营不是项目
原因：
运
营管理负责监督、
指导和控制业务运作。
运营支撑着日常业务，
是实现战略和战
术目标的必要手段
项目需要项目管理活动和技能，而运营则需要业务流程管理、
运营管理和技能。
、项目、项目集、项目组合区别是什么，项
目和子项目是什么关系
项目、项目集、项目组合区别是什么
项目和子项目关系：
答：
、项
目管理和组织管理的关系，什么是商业价值，如何把商业价值和战略计划
联系起来
答：
项目管理和组织管理的关系：
开展项目
(
或项目集
)
是为了实现战略目标，
采用正式的组
织
治理流程和程序来管理战略业务目标。
组织治理规则对项目有强制性的约制作用，
项目产
品或服务能够在多大程度上支持组织治理，这可能是判断项目成
败依据
商业价值：
商业价值指的是组
织所从事的整体价值，
包括全部的的有形价值和无形价值
把商业价值和战略计划联系起来：
组织战略应该为项目管理提供指导
和方向，
指定组织
战略就是项目本身目标，
明确定义什么才能构成支持组织发展的合理战略，
对项目来说就是
< br>非常重要
1
、
项目经
理和项目办公室有区别吗为什么需要项目管理办公室如何提高组织项目管理
答：项目经理和项目办公室有区别吗
追求不同的目标，不同角色，资源配置不同
目标
项目经理
关注特定的项目目标
PMO
1
、
管理主要项目集范围变更
2
、
变更被视为促进业务目标实现的潜在机会
资源
控制资源分配给项目的资源
负责优化利用所有项目共享的组织资源
制约因素
管理单个项目制约因素：范围、
站在企业的高度对方法论、标准
、整体风险、机会、
速度、成本、质量
测量指标和项目间依赖关系进行管理
为什么需要项目管理办公室
答：
PMO
：
Project
Management
Office
，是对项目相关的治理过程进行标准化，并促使
资源、方法论、工具和技术共享的一个组
织部门。
支持型：担当顾问角色，向项目授权提供模板、最佳
实践、培训，以及来自其他项目的
信息经验和教训
控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从
指令型：直接管理和控制项目，这种类型
PMO
对项目的控制程度很高
PMO
从公司战略项目中获取数据和信息，
进行综合分析，
评估项目服务与战略目标的程
度，在项目组合、项目集、项目与公司考评体系之
间建立联系
如何提高组织项目管理
答：
项目管理活动应该服从总体战略方向。
如果战略方向发生变化，
就应该调整项目目
标。在项目环境
中，
调整项目目标会影响效率甚至项目成功，
在业务环境中，如
果项目能够
与组织战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高
、项目经理需要具备什么能力，如何做好项目经理。
答：项目经理需要具备能力：
1
、
特定应
用领域技能；
2
、通用管理方面的能力；
3
、知识能力；
4
、实践能力；
5
、个
人能力
如何做好项目经理：
为了实现项目目
标，
项目经理需要与项目集或项目的组合经理紧密合作，
确保项
目管理
计划符合所在项目集整体计划。项目经理还需要与其他角色紧密合作，如业务分析
师、
质量保证经理和主题专家
第二章
组织影响和项目生命周期
、有哪几种项目组织结构分别是什么特点，适用于什么场景
组织结构
项目特征
项目经理职责
可用资源
项目预算控制者
项目经理的角色
项目管理行政人员
适用场景
矩阵型
弱矩阵
小
少
职能经理
兼职
兼职
平衡矩阵
小到中
少到中
适合
全职
兼职
强矩阵
中到大
中到多
项目经理
全职
全职
职能型
很小或没有
很小或没有
职能经理
兼职
兼职
规模小，专业单
一的项目
项目型
大道几乎全部
多到几乎全部
项目经理
全职
全职
适用于资源要求极
高，极重要项目
适用于跨部门，跨专业，复杂项目
、
什么是事业环境因素，大家身边最常见的事业环境因素是什么什么是组织过
程资产，它与
事业环境因素有什么区别和联系
答：什么是事业环境因素：
事业环境
因素是项目团队不能控制，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
事业环境因
素是大多数规划的输入，
可能提高或降低项目管理灵活性，
并可
能对项目结果产
生积极或消极影响。
组织过程资产：
组织过程资产是指向
组织所特有的并使用的计划、
流程、
程序和知识库，
包括来自任何
(
或所有
)
项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、时间或知识
过程资产还包括在组织的知识库：经验教训、
历史信息、<
/p>
完整的进度计划、
风险数据和
挣值数据<
/p>
过程资产是大部分规划过程输入
项目全过程中，项目团队可以对组织过程进行必要的更新和增补
分为
1
、流程与程序；
2
、共享知识
、什么是项目
干系人项目发起人是干什么的，有什么作用项目经理为什么要和
发起人密切配合
答：什么是项目干系人：
< br>项目干系人包括所有项目成员，
以及组织内部或外部与项目有利的关系为了明确项
目要
求和参与方期望，项目团队需要识别内部和外部、
正面、<
/p>
负面、执行工作和提供建议的干系
人。
项目发起人是干什么的
发起人是为项目提供资源和支持个人或团体，负责为项目成功创造条件
发起人有什么作用
发起人还要保证项目结束后项目可交付成果能够顺利移交给相
关组织
项目经理为什么要和发起人密切配合
项目经理重要职责之一就是管理干系人期望，另一项职能就是平衡干系人的不同利益，
并
确保项目团队以专业的合作方式与干系人打交道。
、项目生命
周期与项目管理过程组是什么关系可以互相替代吗常见的项目生命
周期模型有哪些
项目生命周期与项目管理过程组是什么关系
答：
项目生命周期包括哪些阶段
答：
项目生命周期和阶段特点是什么
答：
项目生命周期包括哪些阶段
答：
1
、启动项目；
2
、组织与准备；
3
、执行项目工作；
4
、结束项目
项目生命周期和阶段特点是什么
答：
、项目生命周期包括哪些阶段，
项目生命周期和阶段的特点是什么
第三章
项目管理过程
、什么是项目管理的五
大过程组，它与项目阶段什么关系什么是过程
什么是项目管理五大过程组，它与项目阶段什么关系
答：五大过程组：
1
、
启动过
程组；
2
、规划过程组；
3
、执行过程组；
、
4
、监
控过程组；
5
、收尾过程组
五大过程组与项目阶段关系
(P51)
答：各项目管理过程组以他们所产生的输出相关联系，过程组极少是孤立的或一次性事件
，
而且在整个项目期间相互重叠。
一
个过程组的输出通常称为另一个过程的输入，
或者成
为项目、<
/p>
子项目或者项目阶段的可交付成果，
在项目划分为若干个阶段，<
/p>
各个过程组会在每
个阶段内相互作用。
什么是过程组
(P47)
答：过程组是为创建预订产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的行动和活动
< br>
、启动过程组是干什么用的，包括哪些过程为什么每个阶段都需要启动启动时<
/p>
需要对干系人做什么
启动过程组是干什么用的，包括哪些过程
答：
启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，
授权开始该项目或阶段的一
组过程
(P54)
包括过程：
1
、初步定义
范围；
2
、落实初步财务政策；
3
、识别哪些将相互作用并影响项目总体结果内外干系人；
4
、选定项目经理
(P54
)
为什么每个阶段都需要启动
(P54)
答：
1
、有助于保证项目符合其预定的
业务需求；
2
、核实成功标准；
3
、审查项目干系人影响；
4
、决定该项目是否继续、推迟或终止
启动时需要对干系人做什么
(P55)
答：
1
、让发起人、客户和其他干系人
参与启动过程；
2
、
建立对成功标准的共同理解；
3
、
降低参与费用；
4
、
提升可交付成果的可接受性；
5
、
提高客户和其他干系人的满意度
、规划过程组是干什么的，包括哪些过程什么是滚动式规划能
不能无止境的规
划下去
规划过程组是干什么的，包括哪些过程
答：规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案一组过程
规划过程组制定用户指导项目实施的项目管理计划和项目文件
(P55)
过程：明确项目范围、定义目标、优化目标、制
定行动方案
(P55)
什么是滚动式规划
答：
项目团队专注于定义产品和项目的总体范围，
然后制定产品
< br>(
及相关可交付成果
)
交付计<
/p>
划接着沟通各个阶段来执行计划，应该仔细检查管理项目范围变
更。如果有新增范围，
则需要重新计划和正式确认。
(P45)
能不能无止境的规划下去
答：对规划
过程组进行有效管理，可以更容易获取关系人的认可和参与
规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标路径
、执行过程是干什么的，包括哪些过程执行过程组会产生什么最重要的任务是
什么
执行过程是干什么的，包括哪些过程
答：执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程
过程：
1
、协调人员和资源；
2
、关系人期望管理；
3
、整合并实施项目活动
执行过程组会产生什么
答：
1
、可能引发计划更新或基准重建；
2
、变更预期活动持续时间；
3
、变更资源生产率与可用性；
4
、考虑未曾预料的风险
最重要的任务是什么
答：执行中偏差
可能影响项目管理计划或项目文件需要做的重要任务：
1
、需要加以仔细分析；
2
、制定适当
项目管理风险应对措施
、监控过程组是干什么的，包括哪些过
程对谁进行监控监控的作用是什么
监控过程组是干什么的，包括哪些过程
答：
监控过程组包含跟踪、
审查和调整项目进展与绩效，
识别必要的计划变更并启动相应变
更一组过程。
(P57)
过程：
对各项目组进行协调，
以便采取纠正或预防
措施，
是项目实施符合项目管理计划
(P57)
对谁进行监控
答：
1
、控制变更，推荐纠正措施，或者对可能出现的问题推荐预防措施；
2
、
对照项目管理计划和项目绩效测量基准，监督正在进行中的项目活动；
3
、
对
导致规避整体变更控制或配置管理因素施加影响，
确保只有经批准的变更才能付
诸执行（
P57
）
监控的作用是什么
答：
定期
(
或在特定时间发生时、
在异常情况出现时
)
对项目绩效进行测量和分析，
从而识别
项目管理计划的偏差
(P57)
、收尾过程组是干什么的，包括哪些过程收尾过程组包括什么工作为什
么要进
行收尾什么时候可以收尾了
收尾过程组是干什么的，包括哪些过程
答：
收尾过程组包含完结多有项目管理过程组的所有活动，
正
式结束项目或阶段或合同责任
一组过程
(P57)
过程：
答：
收尾过程组包括什么工作
答：
1
、
获得客户或发起人的验收，
已正式结束项目验收；
2
、
进行项目评价或阶段结束评价；
3
、
记录裁剪任何过程影响；
4
、记录经验教训；
< br>5
、对组织过程资产进行适当更新；
< br>6
、将所有项目文件归档，以便作为历史数据使用；
7<
/p>
、结束所有采购活动，确保相关协
议完结；
8
、团队资源评估，释放项目资源
(P58)
为什么要进行收尾
答：<
/p>
本过程组完成时，
就表明为完成某一项目活动或项目阶段所需所有
过程组的所有过程已
完成，标志着项目或项目阶段正式结束
(P
57)
什么时候可以收尾了
答：
1
、获得客户或发起人验收，已正式结束
项目或阶段
2
、提前结束项目可能包
括：中止项目，取消的项目或有严重问题的项目
3
、
合同无法正式关闭
(
因
索赔、
终止条款等原因
)
，
或者需要向其他部门转移某些活动，
可能需要安排和落实具体交接手续
、五大过程组和
10
大知识领域的对应关系是什么每个过程组包括哪些过程
五大过程组和
10
大知识领域的对应关系是什么
答：重复发生、相互交叠、相互作用
每个过程组包括哪些过程
(P61)
、工作
绩效数据、工作绩效信息和工作绩效报告分别是什么如何来区别相互之
间是如何进行转化
的。
(P59)
名称
定义
过程组
执行项目工作过程
执行项目工作过程中，从
工作绩效数据
每个正式执行活动中收集
到原始观测结果和测量值
呈现形式
1
、
工作完成百分比
2
、
质量和技术绩效测量基准
3
、
进度活动开始、结束时间
4
、
变更请求数量
5
、
缺陷数量
6
、
实际成本和实际持续时间
工作绩效信息
各控制过程组收集集合相
各控制过程组
1
、
可交付成果状况
关背景和跨领域的关系，
进行整合分
析而得到的绩
效数据
执行项目过程和
个
指定决策、提出问题、采
工作绩效报告
取行动或引起关注，而汇
编工作绩效信息，所形成
的实物或电子项目文件
控制过程组
1
、
状况报告
2
、
备忘录
3
、
论证报告
4
、
信息札记
5
、
电子报告
6
、
推荐意见；
7
、情况更新
2
、
变更请求执行状况
3
、
预测完工结算
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