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/
如何制定出有效的
OKR
如何制定出
有效的
OKR
？
OKR
的两个关键要素：
O&KR <
/p>
,Objective
—
对一个定性的宽
泛目标的描述，旨在推进企业向自
身所期望的方向前进。
“
我们想做的是什么
”
案例：通过相关优惠政
策和沟通交流来取悦客户。
Key
Result
—
衡量一个既定目标的完成度的定量说明。
“
我们将如何得知自己是否完成了目标
?”<
/p>
案例：本季度平均每封电子邮件收入相比上季度增加
10
％
如何制定出有效的
OKR
？
什么样的
< br>Objective
才是有效的？
鼓舞人心的：迫使人们表现出更高的水平，并强迫他们用不同的方式去思考。
可实现的：必须在激励性和可实现性之间找到平衡。脱离实际的目标会腐蚀文化，削弱动机，
并诱发不道德行为。
可以在一个季度
内完成的：你应该可以在一个季度之内完成这个目标，如果无法完成，那它也
许是一个愿
景或者一个长期目标。
团队可控：
如
果你没有达成目标，
然后说，
“是因为
X
部门没有交付工作”
，
那你没有抓住
重点。
提供商业价值：
Objectives
应该是你的经营策略的转化，旨在推动
business
的发展。
定性的：使用文字，而非数字去表达
Objective
。
如何制定出有效的
OKR
？
KR
有哪些类型？
Baseline Metric KeyResult
基线指
标–在你为设置目标而收集基线信息时使用
当一个
Key
Result
旨在获得某个度量指标的初始值，且该指标将用于对实施进度进行追踪时，
该
Key
Result
被称为
Baseline Metric Key
Result
。
实例：
在
OKR
实施初期，
财务部
门发现，
收取到的发票数量可以作为一个衡量公司效率及可扩
展
性目标的关键指标，以降低管理费用在公司财政收入中的占比。然而，在此之前并没有人对收取
< br>到的发票数量进行过跟踪统计。于是，该
KeyResult
采取了这样的形式：
案例
--<
/p>
对第一季度收取到的发票数量进行月度统计和汇报
Target MetricKeyResult
目标指标–最
常见的类型这些定量跟踪结果旨在衡量你的目标完成度。
Target Metric Key Results
的三种
类型
:
积极的，消极的，以及临界值。
积极的目标度量指标：
Moreis Better
，
该指标与结果呈正相关关系，
即度量值越大，<
/p>
结果越好。
/
例：六月底前发表
40
篇博客。
消极的目标度量指标：
Lessis Be
tter
，该指标与结果呈负相关关系，即度量值越小，结果越好。
例：季度财政报告中出现的资料错漏不得超过两处。
TIPS: OKRs
辅导贴士：传递一个积极的
KR
在有
可能的情况下，要尽量将目标度量指标
KR
设计成积极的。记住
，你的收获取决于你的衡
量标准。当我们试图去取得更多的好成果，而不是试图去避免坏
事发生的时候，便是你去创造一个
更加积极的文化的机会。
<
/p>
临界值目标度量指标：用定义最大和最小值的方法来确定
KR
的可接受范围。例：将每月的咨
询利用率维持在
60%
至
90%
之间。
Milestone Key Result--
一个无法被表示为定量
KR
的
KR
。
里程碑式指标—通常用于将一个
“非
0
即
1
”的结
果转化为一个
KR
。
例：
“发布推送通知”
。
<
/p>
如何制定出有效的
OKR
？
有效的
KR
有什么特点？
MUSTHAVE
必备特征：
Key not all
（关键而非全部）
：你的
KR
仅仅是“常规工作”还是一个“关键”结果；<
/p>
Specific
（具体的）
：
KR
应该是具体的，详细的，从而提高沟通效
率，避免产生歧义；
Measurable
< br>（可衡量的）
：工作进展不应该受制于主观意见；
Results not tasks
（成果而非任务）
：
KRs
是成果，不是任务；
Aspirational
（有雄心的）
：在将门槛设施的更高的同时，你也会得到更高的成就；
Clear
（清楚明确）
：词能达意，使用基本汉语，
尽量不要使用复杂词汇；
Scored
（计分标准）
：用
0-1
之间的分数
来传达目标，管理期望值。
NICE TO
HAVE
非必备特征，但有会更好
O
wned
（自主创建的）
：大多数
KR
s
都应该来源于
KRs
所有者，而不是
领导层的指令；
Positive
（
积极的）
：尽量让度量指标与结果呈正相关关系，例如“
big
geris better
；
Horizontally Aligned
（水平对齐）
：依赖于其他团队的
KRs
需由各团队共同
定义；
Progress
（有进展的
）
：应该每
1-2
周都有可能取得相应
进展。
如何制定出有效的
OKR
？
建立
KR
的评分标准体系
在企业的评分体系确定之
前，
KRs
不应被视做已“明确定义”了。
KR
应该是一个有挑战性的
/
目标，这个目标给人感觉近乎无法
实现，并且有可能要求我们改变固有的思维方式。
1=
不可思议的成果；感觉近乎不可能实现，要求我们改变思维定式，用不同的方式去思考。
0.7=
我们希望可以做到这个程度，这
有些困难，但并非不可能实现。
（
50
比
50
的可能性）
0.3 =
我们知道，自己不需要付出比处理“常规工作”更
多的努力就可以完成。
某公司技
术
VP
第二季度
OKR
示例
Objective
：
销售支持。衡量并提高工程师对销售的支持力度
KR1: <
/p>
记录工程师对可带来
10
万美元以上年收
入的潜在客户提供的全部销售支持。
（评分标准：
1
分
=
全部记录；
0.7
分
=
有一个销
售支持没有被记录；
0.5=
有两个销售支持没有被
记录；
0.3=
只记录了一个销售支持）
KR2
：在二季度末之前，获取技术合格率指
标的基线
（评分标准：
1=
获得基线指标。
0 =
没有获得基线指标）
KR3:
第二季度末，第一大区
60%
的客户经理完
成针对于产品
X
销售技术的培训和认证
（评分标准
;
1=60%
以上的客户经理完成培训；
0.7=50-59%
；
0.3= <
/p>
3
个及
3
个以上
以上的客
户经理完成培训）
如何制定
出有效的
OKR
？
OKRs Coaching
的
7
个步骤
OKRs Coaching<
/p>
的
7
个关键步骤及
OKRcoach
应该学会提问的基本问题，部分分享：
a mission statement
起草愿景描述
大约一年一次；涉及整个团队
ent
check
检查一致性
思考怎样保持
团队间的一致性——在深入实施
OKR
之前，打点好你的团队<
/p>
你的目标与哪些团队有重合？
你与哪些团队合作最频繁
?
哪些团队依赖于你？
你需要依赖哪些团队去实现你的目标
?
and name
objectives
定义并命名目标
下个季度最重要的一个目标是什么？为什么？
你需要重点关注哪些关键的目标来实现你的长期愿景？
你是否想要一个目标来帮助你确定与另一个团队的合作方式？
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