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致命征兆：企业衰败的
13
种表现
企业隐患就像疾病：在早期很难察
觉却很容易治愈；在晚期很
容易察觉却很难治愈。我们要做的，就是从点点滴滴的表象中
，从那
些显性或隐性的征兆中，发现和制止企业如何避免衰落的规则
.
一家优秀的企业突然土崩瓦解，数位管理学专家被邀请前往会
诊。专家们认真分析，得出的结论有很多条：第一，资金链断裂，企
业没有好的现金流；第二，管理失控，偌大的公司山头林立，好的战
略方针得不到执
行；第三，
没有注意到环境的变化，对新的变革难以
适应
……
林林总总，每一条都一针见血。
从某种程度上说，专家们都分析得头头是道，理由充足。但另一
方面
，却又让人觉得颇为滑稽。企业都已经倒掉了，分析再多的原因
又有什么用？对于企业而
言，
这样的分析和论断更像是纸上谈兵，
因
为事后的推测和揣摩已经于事无补。
反过来
，
这给了我们沉重的思考：
那些后来被总结为失败的理由，
个个都触目惊心，一目了然，但为何在事发之前，在可能出现致命一
击之前，
却没有人发现它和规避它？反过来，
形成这些失败理由
的根
源又在哪里？
每个企
业在衰败之前，
都会有些微妙的征兆。
这些征兆潜伏在企
业的机体内，通常不被人发觉，但事实上，正是由于这样的忽视，而
导
致最后惨痛的结果。
中国从来都不缺乏管理方面的理论，
但恰恰
没
有一种理论，
是在事发之前就能准确预见企业的危机，
并提前治病救
人。而我们要探求的，就是像扁鹊见蔡桓公一样，从那些
微妙的细节
中，第一时间找出
“
君之病
在腠理
”
，对症下药，并消除那些可能导致
企业衰败或死亡的隐患。
任何一个企业都无法逃过盛衰起落
的客观规律，
任何一个企业或
许都存在或多或少的残缺和不够完
美，
其实这些都不可怕，
可怕的是
我们
长期以来形成的麻痹和惰性。因为，隐患就像疾病：在早期很难
察觉却很容易治愈；
在晚期很容易发现却已经很难治愈。
一个组织也
许从外部看上去很强大，
有可能内部却早已出问题，
处在极
速衰落的
危险边缘。
强势者
如何走向衰落？辉煌的公司为何一夜倒掉？一些历史上
最伟大的公司也会从偶像标杆沦为
无名小卒，我们能从中学到什么，
其他公司又如何避免同样的命运？能否及早发现衰落的
迹象并扭转
局势
——
或者更好的是，我
们能否提前预防？而这，在我们看来，正
是最有价值的东西。
识别征兆的路径
那些既定路径的改变
也许有
人马上会说，的确，征兆是存在的。但处在一个习以为常
的企业环境中，
处在每天看起来都没有太多变化的进程中，
如何才能
发
现它？并知道这就是对企业可能不利的征兆？同样，征兆有何特
征？有何特性？在种种表
象的背后，又隐藏着怎样的征兆？
其实，这个问题不难解读。万事万
物都有其机理，企业运营都有
其客观规律。征兆之所以成为征兆，一定是由某种原因所引
发。而这
个原因，就是我们所说的隐患。
通常，在企业这个庞大的系统中，各种力量交织在一起，一般都
会表
现为一种平衡的格局。
只有隐患积累到一定程度或受到外力的强
力干扰，这种平衡的格局被打破，征兆通常才会显现出来。
从组织
学的角度分析，这意味着某种既定路径的改变。比如，一
个从来不穿西服的人，突然穿起
了西服；一个从来不打高尔夫的人，
突然打起了高尔夫。
从表象
上，
也许认为是本人着装习惯或口味发生
了改变，
在其背后，
可能是此人大喜日子将近或为了搞定一个喜欢打
< br>高尔夫的大客户。
任何一种既定路径的改变，其实都
存在一定的风险。聪明者，就
在于能够从这种路径的改变中准确判断，然后作出有利于自
身的决
策。任何一种征兆同时又具有一定的蒙蔽性，愚钝者，往往忽略了这
些细小而不易察觉的差别，他们习惯于在事发后再去弥补，事实上，
很多时候
，已经不救。
在美国体育界有一个著名的
“
黑猫规则
”
，有人
做过调查后称，凡
是登上著名体育杂志《体育画报》封面的体育明星，几个月内必然会<
/p>
走下坡路。
虽然这些看似没有必然的科学道理，
< br>但从现象中发现规律，
并将之作为决策的一个参考依据，
也是发现征兆的一种方式。
在中国
企业界，似乎也存在类似的<
/p>
“
黑猫规则
”
。
2003
年，媒体聚焦到
“
上海首富
”
周正毅身上。这年初，有媒体
曝出消息：
号称上
海首富的周正毅缺钱，
旗下的房地产开发处于停滞
阶段。
就在媒体对神秘的
“
上海首富
”
刨根问底时，
周正
毅却主动站了出
来，这年
5
月中旬，周
正毅的上海农凯集团向上海市科委捐出
2000
万元人民币，以
资助抗非典科研。周不仅一改先前低调、从不显山露
水的形象，而且还在各种大小场合大
放厥词：
“
我要是没钱了，我能
随便拿
出
2000
万现金捐赠？
”
故事到此并未完结。有分析人士当即就指出：周的这一反常举动，其
实无异于是在说明，
“
首富
”
真的遇到了麻烦。因为，一贯低调的周正
毅，之前媒
体想得到他的一张照片都难，现在主动站出来，有求饶的
嫌疑；其次，周的
2000
万元捐款也很蹊跷，因为，作为
“
上海首富
”
这么多年，周从未有过这么大手笔的
捐款，而且其本人，也从不热衷
公益活动。
果不其然，
仅半个月后，
周在上海被捕，
农凯系最终瓦解。
串联毫不相干的细节
另一方
面，
辨认征兆的又一个方式，
是学会有机地串联那些看起
来不相干的细节。
一位曾经在河南华林集团工作过的
员工如是描绘他所见到的企业
崩溃前的征兆：
“
大约七八个月前，企业不能正常发放工资，生产一线，老是传来
差这
样差那样的消息，
后来听说是没钱买原料，
很多一线员工都离开
了。
”
“
两个月
前，
银行的工作人员来公司特别勤，
给人感觉很意外的是，
以前银行的人来来去去都是有说有笑的，而现在感觉突然换了副面
孔
。同样，老板孙树华之前从来不送银行的人下楼，而此时每次都要
坚持送到楼下。
”
“
大概一
个月前，情形又有了些变化，银行的人来到公司，开始
在工厂里走走看看，
还不时地拿本子记录些什么，
最后没有去会见老
板。
”
“
大概半
个月前，原来每天上下班都能在集团里看见的老板突然
间消失了，
公司上下很多中高层干部都不知道去了哪里。
联想到华林
集团
这几年一直处于亏损的状态，
我预感，
企业一定有什么重大的事
情要发生。于是我决定辞职。
”
他的判断无疑是正确的。
很快，
有媒体曝出
华林集团资金链断裂
的消息，再之后，孙树华因为涉嫌贷款诈骗锒铛入狱，
“
河南首富
”
及其庞大的企
业就此走到尽头。
其实，在各个不同的环节内，隐含
着各种不同的征兆。企业不能
正常发放工资，说明遇到了资金问题，也许是暂时的，也许
不是暂时
的，但至少说明，企业已经暴露问题；银行的人来得特别勤快，而老
板也表现出异乎寻常的举动，说明这个困难已经引起了银行的关注；
银行的
人再度来到公司，
不再去见老板，
说明银企之间的关系已经恶<
/p>
化；再联想到老板莫名消失，而企业已经长期处于亏损状态，说明老
板已经没有办法改变格局了。
一些伟大的结果，
其实就隐藏于个体的表现细节中。
华林集团哀
败的渐变
过程就恰恰说明了：一个企业的倒下，绝不是一蹴而就的，
那些致命的隐患也存在一个渐
变的发展过程。
倘若在七八个月前，
在
企业已经出现差钱的苗头时，
就有效地使用其他融资手段，
针对
性地
采取措施，那么，华林集团，是否还会是如此结局？！
其实，若仔细分析会发现，任何征兆都具有一反常态、渐变式改
变格
局、长阶段内边际效应递减等特征。比如，某个企业、某个企业
的领导者、或企业内的某
个群体，突然间以异于平常的姿态出现；某
个原来习惯的现象、某个原先正确的决策，在
一个时间阶段内，突然
间变得所有人难以适应；
原来的格局在一
个时间阶段内，
出现了不利
的因素，虽然也运用了不少办法，依
旧得不到有效扭转
……
这些，在
我们看
来，都是一些不利的征兆。
有一个故事耐人寻味。
顾雏军在最后的关头，
曾向几位企业家朋友借
钱，
但均遭到婉拒。其中一位认为顾
“
太急了
”
：
“
他要借的钱，我能
掏得出，即使还不了，我也不至于伤筋动骨。但顾雏军这个人平时比
较横，
也从不妥协，那么今天他急着用钱，一定是有什么熬不过去的
事情发生。
他不说明白，
这种可能性就更大，
我当然不会借给他了
。
”
致命征
兆的
13
种表现
其实，征兆从来都未曾离我们远去。
有一天
你突然发现，
原来畅销的某款产品卖不动了；
公司内的某
个部门集体跳槽了；
员工开会时不再发言了；
竞争对手突然一个个消
失了；原先的某套法则失灵了；突然窜出来的某项新产品红得过头
了
……
那么，这个时候，就是你敏感的
神经应该跳动的时候了，请不
要以为这是企业的正常现象，更不要对这些细节忽略。你需
要做的，
便是冷静地分析问题，
找出这些问题的根源。
这些反常而又让人难以
琢磨的现象，说不定就是企业衰败的征兆。
根据对企业伤害的程度，这些现象通常可以归结为以下
13
种状况：
1
．总感觉跟市场不合拍，无所适从
。恒基伟业便是这样一个生动的
例子。上世纪初，以张征宇为首的一帮营销天才开发了一款
PDA
产
品，并命名为商务通。商务通通过大量的广告以及
“
呼机，手机、商
务通，一个都不能少
”
的概念一度风靡全国。然而，
PDA
作为过渡产
品的特性被开发者忽略，他们雄心勃勃地推出第二代产品，
“
力求每
个商务人士都有一台
< br>”
。在此过程中，手机大量上市、市场热捧的现
实被忽略
了，结果
PDA
第二代推出后，市场反响平平。最近几年，
这帮研发者又转战太阳能手机的开发，
结果同样因为过于边缘化和非
主流，再度被市场冷落。
点评：其实
市场永远存在，没有把住市场的脉，企业衰败也正常。
2
．企业出现无谓折腾
。健力宝一度被视为中国饮料的一面旗帜，曾<
/p>
连续
10
余年创下辉煌的记录。然而在李
经纬被羁押后，
“
法师
”
张海
高调入主。张海在位置上没呆两天，企业内部又出现股东内讧，张被
赶下台，祝维沙入主。祝维沙上台也没坐稳，后来健力宝又被卖给了
李志达。李志达后来也被驱逐，健力宝后的接盘人又变成了叶红汉。
叶红汉也不是最后的
主人，后统一集团又入主。总之，短短几年间，
健力宝的
“
主人
”
如过江之鲫，各领风骚三五天。而经
此无谓折腾，昔
日的
“
东方魔水
”
早已沦为二流品牌，至今都未恢复元气。
点评：折腾、内耗、企业政治都异曲同工，对企业而言是一种透支。
3
．在政策改变，已不适应新背景下硬扛
。雄心勃勃的任靖玺一心想
打造一个民营教育帝国
——
南洋教育集团。
应该说，
在前期国家对
教
育事业投入不大、素质教育概念还比较新鲜的上世纪
90
年代中期，
一度取得了非常不错的成绩。
然
而在国家加大教育投入同时兴办各类
学校的大环境下，民营贵族学校生存的空间已经非常
狭小。期间，任
试图银行融资，被封死；原来的教育储备金方式，被禁止。这已是此
路不通再明显不过的征兆，
但任靖玺依旧硬扛下去，
结果耗尽了最后
一滴血，偌大的南洋教育集团最终土崩瓦解。
< br>
点评：环境或政策改变，通常都会提前预警，可惜，大多数的时候，
人们都看不到。
4
．拆
东墙补西墙，十个箩筐九个盖
。中天手机一度创下了山寨机的
神
话，仅仅凭着一个手机牌照和一款比较时尚的手机，一年之内，创
下年销售额
2
亿元的辉煌。然而本该理顺和往正规渠道上靠的时候，
< br>作为老板的黄朝晖却搞起了贴牌生意，每个机子贴中天的牌子收费
1
0
元，结果市场上本身已是山寨机的中天手机，又成了山寨机贴牌的
对象。
同样，
中天自始至终，
< br>都未能建立起一个规范化的工厂和体系。
当企业出现问题时，
黄朝晖采取的方式是占有经销商、
上游厂家的资
金，拆东墙
补西墙。总之，企业在山寨式的乱糟糟中开局，又在山寨
式的一团乱麻中倒下。其结局，
在一开场时便已经注定。
点评：乱，不可怕，怕的是一直乱下去。乱得越久越无治。
<
/p>
5
．盲目挑战行业秩序
。五谷道场在推出
“
非油炸
”
概
念时，一度受到
同行的质疑。然而，偏执的王中旺却认为这是同行们惧怕的表现，反
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