华为如何构建内控三道防线体系：核威慑和冷战系统

2021年2月13日发(作者：takeup)

华为如何构建内控三道防线体系：核威慑和冷战系统

随着业务规模及业务复杂度的不断地增加、尤其是全球业务的 持续增长，华

为所面临的内外部风险也在逐步增加，因而越来越认识到：如果没有内部控

制体系的支持，企业不仅不能做大、利润也不会增加，还可能由于效率低下

和徇私舞弊而增加损失；

内部控制体系就像是企业经营管理中的“红绿灯”，

没有人希望受到它的限制，

但是没有“红绿灯”的指示，整个企业可能陷入一片混乱。

在认识到内部控制系统重要性和必要性的基础上，

< p>
华为在

IBM

的帮助下逐步

建立起并持续完善了由流程责任制、风险监管体系、内部审计制度等三道防

线构成的内 部控制体系，确保了在内外合规基础上多打粮食、增强土地肥力，

有力地支撑了华为的商 业成功与持续发展：

到

< p>
2019

年，华为已经拥有

19.4

万名员工，业务遍及

170

多个国家和地区、

服务

30

多亿人口，成为了全球领先的

ICT

（信息与通信）基础设施和智能终

端提 供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物

互联的智能世界。

01

流程责任制

流程责任制是华为内部控制体系的第一道防线：华为认为业务 主管

/

流程

OWNER

，是内部控制的第一责任人，在流程中建立内部控制意识和能力，

不仅要做到流 程的环节遵从、还要做到流程的实质遵从。

“流程的实质遵从，就是行权质量。落实流程责任制，流程

OWNER/

业务管

理者要真正承担内控和风险监管的责任，

95%

的风险要在流程化作业中解决。

业务主管必须具备两个 能力，一个能力是创造价值，另一个能力就是做好内

控。”（

2 016

年

12

月

1

日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多

打粮， 保驾护航赢未来）

1)

对事负责制，还是对人负责制？

< /p>

1998

年，

华为提出了对事负责制的原 则：

让最有责任心的人担任最重要职务，

承担起流程遵从的责任 。

“我们公司确立的是对事负责的流程责任制。

我们把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进 行例行管理。

高层实行委员会制， 把例外管理的权力下放给委员会，并不断的把例外管理，

转变为例行管理。

流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监 察控制，这样公司才能做到

无为而治。”（

1998

< p>
年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与

处以上干部座谈会上 的发言：华为的红旗到底能打多久）

2000

年，

华为进一步澄清了对人负责制与对事负责制是两 种不同的制度：

对

人负责制是一种收敛的系统；对事负责制是依 据流程及授权，以及有效的监

控，使最明白人具有处理问题的权力，是一种扩张的管理体 系。

“对事负责制与对人负责制是 有本质区别的一个是扩张体系，一个是收敛体

系。

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？

现在流程上运作的干部，

他们还习惯 于事事都请示上级，这是错的

。已经有

规定，或者成为惯例的东 西，不必请示，应快速让它通过去。

执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制；事事请示，就是对人负

责制，它是 收敛的。”（

2000

年底，华为人报，任正非：华为的冬天）

2)

从流程遵从，走向流程责任

2013

年，华为开始从流程遵从走向流程责任、加强流程责任制：业 务主管不

仅要保障业务数据准确、及时、规范，约束部门不做假账，而且还要和流程

OWNER

一起真正承担起监管的责任，将绝大部分的风险在流程化 作业中给

予解决。

“坚持推行流程责任制，业务主管和流程

OWNER

要 真正承担起监管的责任。

坚定不移 的推行流程化建设，同时加强流程责任制，要从流程遵从走向流程

责任，业务主管和流程

OWNER

要真正承担起监管的责任。

以前讲的流程遵从，你顺着这个流程做就可以了。而流程责任 制，要比流程

遵从提升一步，你在这个地方签了字，出了事情就要承担责任。现在我们说

很多领导要签背书，背书就要承担责任。

业务主管要真正承担起教育、内控的管理责任。”（

2013

年

12

月

30

日，任

正非在大规模消灭腐败进展汇报 会上的讲话）

2014

< p>
年，华为进一步强调在从流程遵从、走向流程责任的过程中，需要明确

以前 的责任、既往要咎，唯有如此工作才能持续改进、公司才会有明天。

“我们要从今天的流程遵从制，逐步走向明天的流程责任制。

现在实行的流程遵从，你看仓库管得那么糟糕，责任在谁，怎 么不把你们的

工程报废物资作为奖金包发给你们？既往要咎，这一点不能动摇。

做虚假账目、浪费损失，最终要从你们奖金 包扣回来，一年不够扣，就分几

年扣；牵连到前任代表的，都要追究到前任代表，授予他 一个负奖金。

这样

大家才知道痛，才知道改进，才会有明天。” （

2014

年

7

月

23

日，任正非在

项目管理资源池 第一期学员座谈会上的讲话）

02

风险监管体系

风险监管体系是华为内部控制体系的第二道防线：在华为，内部控制及风险

监管的部 门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理，既要负责方

法论的建设及推广，也 做好各个层级的赋能。

“稽查体系 聚焦事中，是业务主管的帮手，不要越俎代庖，业务主管仍是管理

的责任人，稽查体系是 要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务，发现问题、

推动问题改进、有效闭环问题。< /p>

稽查和内控的作用是在帮助业务完成 流程化作业的过程中实现监管。

内控的

责任不是在稽查部，也不 是在内控部，这点一定要明确。

”（

2016

< br>年

12

月

1

日，任正非在监管体系座谈会上的讲话：内外合规多打粮，保驾护航赢未来）

1)

监管的职责与角色

华为认为内部控制与风险监管的职责不是阻止流程的速度、而是让流程顺畅

后速 度更快，就像高铁一样在有效的监控下高速安全地运行；

为此，华为坚

< br>持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设，把服务与监控融

进全流 程、在服务的过程中同时完成了监督。

“我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。

什么叫业务为主导？就是要敢于创造和引导需求，取得‘机会 窗’的利润。也要

善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。

< p>

什么叫会计为监督，就是为保障业务实现提供 规范化的财经服务，规范化就

可以快捷、准确和有序，使帐务维护成本低。

规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监 督。要把服务与监控融进全

流程。”（

2000

年底，华为人报，任正非：华为的冬天）

基于内部控制与风险监管的职责，华为参照

IBM

的做法

在各流程

/

业务设置

了业务控制和内部控制两种内部控制角色

，

协助 流程

OWNER/

业务管理者承

担起内 部控制与风险监管的职责。

“各流 程

/

业务都有自己的内控组织或角色，协助流程

OWNER/

业务管理者承

担起内控职责。

< p>

IBM

除了

IA

（

Internal Audit

，

内部审计）

之外，

还 有

BC

（

Business Cont rols

，

业务控制）及

Line Controls

（运作控制）两种内控角色。

BC

组织主要负责公司的内控体系框 架的建立和维护，

协助管理者建立和维护

良好的内控环境，及进 行关键控制点（

KCP

）和内控工具方法等知识的培训。

BC

人员只有少部分留在总部（

CHQ BC

），而大部分配置在全球的流程线、

业务

/

区域线（

Line BC

）以便于协助各级管理层建立并完善内控系统。

Line Controls

是由业 务运作人员专职或兼职担任，

帮助本领域的业务管理层

/

流程

Owner

实施日常内控管理，主要的职 能包括记录及维护流程运作，实

施遵从性测试等。”（

2007

年

8

月

24< /p>

日，华为

EMT

：关于

< br>IBM

内部控制实

践介绍及

EM T

对华为内控建设的指导意见）

2)

三项中央集权监管