升维思考,降维打击!找到破局点All in!(好文)

，别人始

终认为海量用户是假的，工具软件没有足够壁垒，中国公司海外 商业化就没有成功过等等。

总之，一句话，你为什么就可以做到？

这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然，猎豹已经涨到

40

多亿美金，最高超过

50

亿美金，移动收入超过

PC

，七成来自海外。在

PC

为主业的中国公司中，猎豹算是转型最快

的公司之一。

反过来思考：我当时为什么会选择这条路？这条道路又是以怎样的方法映射下来？

现象即规律。

当某个现象发生时，

一定有某种规律。

CEO

必须要透过现象看规律。< /p>

千万

不要认为这家伙就是运气好，富二代，会营销。

如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。别人强了， 一定代表某

种规律。有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。

一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道 该怎样做。对一个创业者

来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这 种战略的思维。

姑且称之为，一个

C EO

的战略修养。

问题来了，什么是战略？

前两天，我 们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。

当时填了一个公式：

公司的好坏

=

战略

*

执行。

没错，这个说法在工业时代比较重要 。几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不

了。但也有一个问题，它会把战略方向 与执行力放在同一个维度思考。

但战略和执行力同样重要吗？

答案是 不一样。

一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数

创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。但很快，他们又开始在

方向的选择上犯迷糊了。

最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了 太多精力。

苹果前

CEO

zoom in

）抽象和

(zoom out )

聚焦，前者指从战略

高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。既能看大局，又 能沉下去。世界少有把

这二者完美统一的人。

创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。这方面，美国公司强很多。因为美国

< br>的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对，选择就行。

开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。前者强于方向，后者强于执行。 而今天的

大环境，

执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成 为我们最缺的一环。

我并不是说，执行不重要。执行只是基本 功。在执行非常重要的前提下，找到一个正确

的方向，这是一件更重要的事情。

美国公司真的是靠执行取胜的吗？

未必。

以中国公司视角看，

很多美国公司的执行 力很糟糕。

比如英特尔发明了内存芯片，

当日本公司进入这个领 域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个

CPU

，在 一个新

的

CPU

方向上，变成了全球最 伟大的公司之一。

美国公司最牛在于：

它建立了很好的视野，在这样的视野下，打下从

0

到

1

的基础，然

后用更好的方向，弥补执行力的不 足。

当然，同一个方向，战略差不多的情况，只能靠执行

取胜， 比如制造业、家电汽车。

战略制定的重要性远远远远大于执行 。

我们必须有这样的认知：思考整个方向和商业模

式的重要度， 远远大于执行的重要度。我自己早年创业时，对这个点的思考就太少。

比如开个大会，做

PPT

，为新公司寻址，做起来又很 容易，每天看似都很忙，时间瞬间

就没了。为了公司，认真努力，不睡觉，出生入死，满 心自豪感，连自己都感动了，但在战

略思考上，乏善可陈。

< /p>

战略这东西确实太虚，不容易想清楚，脑海里沙盘推演自然就少。太少之后，整个公司

容易被执行，带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么，结果发现实际做的< /p>

另一回事。

前不久，我读完《三体》， 这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世

界观和科学观。因为你突然意 识到，这个世界不是线性发展，而是一个接一个，一格一格，

不停向上跳高。火发明的时 候，世界跳了一格；原子能发明的时候，世界又跳了一格。

在 高纬度的三体人眼里，钻木取火和航天发动机没有本质区别，都在同一个维度。就像

他们 对人类说的那句：你们都是虫子。

所以，这一年我深切的体会 ：

要花时间，把一个事情想清楚，站在一个更高的纬度看问

题。 我总结为——

升维思考，降维打击

。比别人更高的维度想清楚方 向，执行的时候比别人

更凶狠。

我一 直认为，小米开打的时候，就是一场必赢的战争。市场容量，打法，切入点，雷总

都想得 很清楚。

小米一上来就是做多大的问题。小米手机出来时，手机厂商都笑了。他们认

为雷总没做过手机，没有经验。

但实际上，雷总早已经在更高的维度 想清楚了。一出手，几

乎是居高临下的打击。

回到起初的问题：到底什么是战略？

我重新修改了那个公式，

我认为，

战略

=

（方向

*10

）

*

执行力。

一家公司的方向或选择，

还要再乘以

10

倍，最后用强悍的执行力，在足够多的时间， 变成想清楚的战略。

需要特别强调的是：

执行力也是战略的一部分，好的战略，不依赖于好的执行力。

创业时常有一种错觉，靠执行力就能取胜。几个哥们很努力，大家很有经验，最牛叉的

人，肯定没问题。这个话其实是错的。你绝对不是最好的人或最有经验的人。如果相同领域

大公司跟你竞争，它有更强的资源招到比你更好的人。

我 们当时创业做安全，算是整个行业足够有经验了。那个时候，

360

蒸蒸日上，上市后

迅速成长，行业里最好的人都能拿到。你发一个版本，它一两分钟 内就出一个新版本。还找

最好设计人员，用最多的宣传资源，再向所有的用户广播说，它 是最先做的。它把全国人都

叫醒了，而你只是在一个小山头，叫了一下而已。遇到这种黑 白颠倒的事情，你基本无计可

施。执行力好，也变得不堪一击。

所以，一定要想清楚执行力到底是什么？

有时候，我们大言不惭，说巨头不重视，想不到，不这么干。如果你把公司的创业，建

立在人家想不到的基础上，那太难了。万一人家想到呢。你怎么证明他可能想不到。

当时我们做毒霸，几乎集全公司的力量，但就是追不上去。

执行 力比不过，只能不停创

新。你做一个，他抄一个，还比你更好。后来我想明白了：

在

PC

，尤其对手视野范围之内的