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（
1
）领导行为。豪斯认为“高工作”和“高关
心”的组合不一
定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。在
1974
年他与米切尔
发表的论文中提出了四种领导行为：
①指示性的领导行为。让
下属明
确任务的具体要求，
怎么做、
工作日程、
决策都由领导作出
(
此
方式类似于主
导型结构和任务导向型行为
)
。
②支持型领导行
为。
与下属友善相处，
领导平易近人，
关心下属的福利，
公平
待人
(
与
关心型及关系导向型相似
)
。
③
参与型领导行为。与下属商量，
征询下属的建议，允许参与决策。
④成就导向型领导行为。提
出有挑战性的目标，<
/p>
要求下属有高水平的表现，
鼓励下属并对下属的
< br>能力表示出充分的信心。
第三节
领导理论
（
2
）
情景因素。
途径――
目标理论提出领导方式要适应情景因素，
该理论特别关注两类情景因
素，
一类是下属的个人特点，
另一类为工作场所
的环境因素。
①
个人特点。
主要包括下属的控制点、经验和知觉能力。
控制点是指
个体对环境变化影响自身行为的认识程度。根据这种认识程度的大
小，
控制点分为内向控制点和外向控制点两种。
内向控制点是说明个
体充分相信自我行为主导未来，
而不是环境控制未来的观念；<
/p>
外向控
制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。
接受内因
控制认识的个人相信一切结果都是通过自身的努力和行
为所产生的；
而接受外因控制认识的个人则往往把发生的结果归因于运气、
命运或
“制度”
。相信内因决定论的人喜欢参与型的
领导行为，相信外因决
定论的人则宁可采用指令型的领导。
假如
下属认为自己能力不强，
则
他们更喜欢指令型领导；反之，有的
人自视甚高，则可能对指令型的
领导行为表示忿懑。管理者对下属的个人特点是难以影响
并改变它
的，
但是管理人员对于环境的塑造及针对不同的个性采
取不同的领导
方式是完全可能的。
第三节
领导理论
②环境因素。
环境因素非下
属所能控制，它包括以下的情况：
a.
任务结构。当任务结构很明
确时，如采用指令型领导行为效
果就差，对于一些很平常的工作，人
们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做。<
/p>
b.
职权制度。
正式职权制度是另
一个重要的环境特点，
如果正式职权都规定得很明
确，则下属会
更欢迎非指令性的领导行为。
c.
工作群体。工作群
体的性质会影响领导行为，
如果工作群体为个人提供了社会上的支持
和满足，则支持性的领导行为就显得多余了；反之，个人则会从领导
人那里寻求这类支持。
第三节
领导理论
（
3
）途径――目标模型。
途径――目
标模型表明，
领导人的行为会影响下属的工作动机，
而个
人特点和环境因素也会影响这种关系的性质，
如图所示。
途径――目
标领导理论是一种动态的理论，
目前看来
尚不够完善，
此理论的原意
是以一般的术语来表达的一种理论框
架，
以便能更进一步探索其相互
间的各种关系，随着将来研究中
的新发现，这种理论也将得到修正。
第三节
领导理论
如果工作顺利完成，
领导者将满足下级的需求
领
导限定下属须作的工作以取得成绩
领导阐明下属的工作
角色
下
属增长完成工作所需的知识和信心
领导者获知下属的需求
领导者
提高下级工作成的价值性
上级指出所作出的努力及动机
完成任务
第三节
领导理论
3.
领导生命周期理论（
situational
leadership
theory,
SLT
）
领导生命周期理论是由科曼于
1996
年首先提出的，
后由赫塞和布
兰查德进一步予以发展。
（
1
）四种领导风格。
领导生命周期使用的两个领导制度与菲德
勒的划分相同：
任务行为和
关系行为。但是，
< br>赫塞和布兰查德则向前迈进了一步，他们认为每一
行为有低有高，从而组合成以下
四种具体的领导风格：
第三节
领
导理论
①
指导型
(
高任务――低关系
)
。领导者定义角色，告诉下属
应该干什么、怎么干以及何时何地去干。<
/p>
②推销型
(
高任务――高
关系
)
。领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
③参与
型
(
低任务―
―高关系
)
。
领导者与下属共同决策，
领导者的主要角色
是提供便利条件与沟通。
④授权型
(
低任务――低关系
)
。
领导者提
供极少的指导或支持。
第三节
领导理论
（
2
）
下属的成熟程度。
该
理论认为“高任务、高关系”的领导不一定有效，
“低任务、低关系”
也不一定经常无效。
有效的领导应根据情景
以及下的成熟程度，
采取
不同的领导风格。
赫塞和布兰查德把成熟程度定义为：
个体对自
己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟
度
。
工作成熟度是指一个人的知识和技能。
工作成熟度高的个体拥
有
足够的知识，能力和经验来完成他们的丁作任务而不需要他人的指
导。
心理成熟度是指一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟
度高的个
体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
第三节
领导理
论
（
3
）领导生命周期模型。
下图中，横坐标表示任务行为，纵坐
标代表关系行为，第三个坐标则为成熟
度。根据下属的成熟度量
(
从
M1
到
M4)
，有四种不同的情况，这样成熟度
、任务行为及关系行为间
有一种曲线关系，随着下属成熟度的提高，领导风格
(
从
S1
、
S2
、
S3
至
S4)
就按顺序逐步转移。四种不同的领导方式为：指导型
< br>(
高任
务――低关系
)
、
推销型
(
高任务――
高关系
)
、
参与型
(
低任务――高
关系
)
、
授权型
(
低任务――低
关系
)
。
第三节
领导理论
低任务高
关系
低关系低任务
高任务高关系
高任务低关系
参与
推销
授权
指导
关系行为
S3 S2 S1 S4
任务行为
高
低
高
成熟
中
低
高
不
成熟
M4 M3 M2 M1 <
/p>
下属的成熟度
(
工作、心理
)
图
7-3
领导方式生
命周期理论
第三节
领导理论
对于低成熟度
(M1)
的下属，
由于这些
人对于执行某任务既无能力又不情愿，
他们既不能胜任工作又不能被
信任，因此，这时就应使用指导型的领导风格，领导者可以采取单向
沟通的方式，明
确规定其工作目标和工作规程，告诉他们做什么，如
何做，在何地、何时去完成它。
对于较不成熟
(M2)
的下属，由于这
些人开始熟悉工作，并愿意担负起工作责任；他们有积极性，但
目前
尚缺乏足够的技能，这时，
推销型的领导方式更为有效。领
导者应以
双向沟通的方式给予直接的指导，
并对他们的意愿和热
情在感情上加
以支持，
这种领导方式通常仍由领导者对绝大多数
工作作出决定，
但
领导需把这些决定推销给下属，
通过解释和说服以获得下属心理上的
支持。此时的管理者应对其下属充分信任
，并不断给予鼓励。
第三
节
领导理论
对于比较成熟
(M3)
的下属，由于他们不仅具备了工作
所需的技
术和经验，
而且也有完成任务的主动性并乐于承担责任，
他
们已能胜任工作，
因此不希望领导者对他们有过多的控制与约束。<
/p>
这
时，
领导者运用参与型领导方式较为恰
当。
领导者应减少过多的任务
行为，以双向沟通和耐心倾听的方
式，加强交流，鼓励下属共同参与
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