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UNIT ONE
做调查
通常，做调查是用来查明事实的有效方法，特别是牵涉到“人为因素”时。这篇短文主
要是为做调查的新手而写的。
不少人设计调查问卷
去获得人们对于某些问题的观点和看法。
在大多数情况下，
只有
少
数接受调查的人愿意回应，
而且问卷越复杂，
回应就越少。
以下是一些有关进行调查的建议。
·确定做调查的目的。确定你能以问题或量度的形式来表述这些目的。如果你不能，就
不要开始。
·确定做调查中要问的问题，或
者要测量的问题，这将为你所选的问题提供答案。如果
这些问题不可能有答案，就不要开
始。
·如果人们认为填写你设计的调查问卷是浪费时间的话，
他们就不会抽空去填写。他们
更厌倦当问卷上出现糟糕的陈述或文理不通。
如果你的语法和拼写薄弱，
那就在你分发之前
找人帮
忙检查调查问卷。
·为了确定性，我们必须调查整个群体，就
这么简单。当然，在实践中，我们通常无法
做到这一点，因为我们没有足够的时间和资金
进行此项工作。典型的目标是
95%
的信任度。
简单地说，就是说我们要有
95%
的把握这个结果能既
适用于调查群体，也适用于整个群体。
要注意的是，这里所说的“
95%
的把握”具有精确的数学意义。意思是说，如果我们反复进
行多次调查，
20
次中有
19
次（
=0.95
）我们能得出的结果与整个
群体的一致。
·当你通过挑选人群来进行调查，你必须接受其
调查结果必然趋向于这群人的特性。
·确定你所做调查的群体
。挑选一个样本组作为这个群体的代表。
·如果可以，你就挑
选一个足够大的样本组以便得到一个信任度或准确度的期望水平。
如果不能，那就在调查
后估计信任度和准确度。如果这些都低于你的预期，确保你能
解释其原因。
·在提交你的结论时，要小心区分实际结果或数值结果和你对这些结果的解
读。
UNIT
TWO
如何做好演示
研究表明，
人们死也不敢登台发言，
而学术和社团活动又与演示须臾不离。
本文就如何
做好演示献上一计。
从目标着手
演示前先坐下来好好想一
想，演示的真正目的是什么？听众希望获得什
么？依你的观点，
就是听众最能从你的演示主题中得到什么？切记：
即使别人要求你分享信
息，观众想得到的不仅仅是信息的传递。
尽可能了解听众
在开始整理演示内容
前，你需要问自己许多基本问题，方有望成为听
众心中的演示高手。最起码，回答一下有
关“
W
”的几个基本问题，听众是谁？活动目的是
什么？地点在哪儿？什么时间？
内容，内容，内容！
不管你的发挥如
何好，或者你的视频资料如何专业、漂亮，如果
你言之无物，演示照样不会成功。然而，
内容一定要简洁。因为你得仔细考量取舍，所以简
洁性需要你来进行周密的策划和安排。
演示的本质是什么？合适的彩色图表也许有益于你达
到目的，合
适的颜色有益于说服和激发兴趣。举例如下：
饼形图
用
于表示百分比。
把切块限制在
4-6
块
之内，
把最重要的一块用色彩凸显出来，
或者分离出来。
柱形图
用于表现不同时段数量的变化，最好把条形限制在
4-8
条之内。
1
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线形图
用
于表现趋势。
例如，
下面的线形图表示我们的销售每年都在上升
，
趋势很好。
后出现的箭头强调这一点：前途光明！
UNIT
3
项目管理
所有的人类文化都需要项
目运作，
所有的人类成就都需要运用项目管理。
那么，
何谓项
目？何谓项目管理？我们首先需要对它们加以定义。
项目就是一系列相关联的活动，
它有明确的起点和
终点，
并形成特定的产品或服务。
项
目
在日常生活中很普遍，
规划婚礼、
撰写学期论文、
组织令人惊喜的生日晚会是些小型项目
的例子。项目在商务领域也很普遍，<
/p>
策划广告活动、拍摄电影、提供灾难救济是些大型项目
的例子。<
/p>
项目管理是为了成功地完成具体项目目标而进行规划、
组织和管理资源的学科，
它是指
挥和协调人力和
物质资源的艺术，
贯穿项目的整个过程，
通过使用现代管理技术
来实现既定
的目标。成功的项目管理要经历以下四个阶段。
制定项目计划
项目实施前，
承包商或项目团队必须花时间对项目进行合理的计划。
有必要制定出路线
图，
标出项目任务将如何在预算范围内按计划完成。
对项目经理而言，
最大的挑战是有效地
在时间、成
本、范围、质量和期望各个组成部分之间进行平衡。
组建项目团队
项目需要许多不同的技
能，
这些技能不可能集中在一个身上。
因此，
< br>项目团队必须汇集
各个领域有经验的专门人才来满足项目的需要，
达到既定的标准。
项目经理是项目团队的负
责人，
挑选项目成员是他的职责。
有效的团队必须有共同的目标，
能够在项目周期内做到团
结合作。
检查中期工作
项目工程一旦进行，<
/p>
必须监控其进程，确保一切工作按计划进行。
为此，必须对中期工
作进行检查。
重要的是要跟踪哪些活动实际已经开始或完成了，
它们是何时开始或何时完成
的，已经耗资多少。如果项目迟于计
划、超过预算或不符合技术标准，必须加以纠正，使项
目走上正轨。
结束项目
项目管理的最后阶段
是结项。
结项的主要目的是学习已做项目的经验，
提高未来项目
的
业绩。此阶段的活动包括组织整理项目文档，结算最终的款项收支，召开项目后评估会
议。
当然，成功的项目结束时总是免不了要举行某种庆祝活动。
UNIT4
工作流程管理
工作流程管理，简称为流程，即在某个行业机构从一个阶段到
另一个阶段的工作程序。
它可以是指某项工作由组织的一个雇员传递到另一个雇员，
也可以指数据实际从一台电脑向
另一台电脑的传递。
而
“管理”
在此处的意思指的是建立某一种方法和过程
使工作流程更加
高效。
从技术的角度看，工作流程管理指的是通过信息技术对事务过
程的管理。通过定义、分
析以及重新设计一个机构的资源和运作，
工作流程管理系统可以确保正确的信息在正确的时
间到达合适的人员以或电脑应用程序
。
显而
易见，
工作流程在任何工作环境中都是重要的一部分。
原因就在
于它的便利和功效。
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如果一个企业组织通过正确的管理建立起它的工作流程程序，那么整个机构就呈流线型
运
作了。一旦工作任务下达，所有参与工作的人都知道工作的程序。对于企业老板来说，工
作流程管理使其对于确定需要进行何种投入以及投入的时机变得容易。
由于工作流程管理
带
来的可预测性，
这一点变得很容易，
还可以帮助老板们在每一阶段安排好必须的资源。
他们
不会因为
提前预定而造成浪费，也不会因为缺乏准备而使得生产效率受到损失。
由于有了合适的管理，老板无需
再为如何组织事务而挣扎，进而使得整个工作过程是可
预测的。
好的工作流程管理比一个固定的完成工作时间表更好。
如果工作流程把所有的偶发
事故考虑在内，
它就可以确保整个事务的运行流畅而出错率最低。
当然这也让老板从恐慌性
情况中解脱出来，从而帮助他们更好的关注
生产效率。
在如今全球化的时代，如果不事先为工作流程管理
制定详实的计划，事业就举步维艰。
而一旦做到了，
就会促进他
们的生产率，
因而可以无忧无虑地坐收红利了。
从更广的层面说
，
正是工作流程管理被证明了是如今带领世界走上一个更新台阶最具有意义的因素。
无论商业
机构大或小
,
该是严肃对待工作管理并且充分利用管理流程的时候了。
如何绘制流程图
< br>流程图是一个过程的地图或图形表现形式。
过程的各个步骤用符号形状表示，
流程则用连接
各个符号的箭头表示。
在改进
质量工作中，
流程图对于展示一个过程当前的运行方式或如何
更
理想地运行特别有用。
流程图可以帮助你认清一个过程各个步骤是否合符逻辑、
发现问题
或错误传达、
划清过程界限，
并且就某个过程建立起共识。
绘制流程图常常能使得一些常被
忽略了的冗余、拖延、徒劳和走弯路等现象一览无余。但是，如果流程图不确切，如果团队
成员不愿描述真是情况，或者团队对过程的运作不甚了了，流程图则难以奏效。
< br>
如何绘制流程图
有各种各样的流程图和许多可以使用的符号。经验表明一下三种流程图适用于各种情况。
?
?
?
上层流程图只表示某个过程的主要步骤，宏观明了。
详细流程图绘制一个流程所有事件和决定的每一个步骤。
展开流程图利用栏目来组织流程，每个栏目代表流程中的一个人或部门。
当团队组建详细流程图时，麻烦点常常会暴露出来。
<
/p>
尽管有许多符号可以用来表示流程的各种不同步骤，实际上只需要几种（椭圆形、长方形、
菱形、延缓状、云状）就可以绘制出精确的流程图。
绘制流程图没有严格的规矩，
但有些指南记住是大有裨益的。
下面六个步骤可以指引你完成
流程图。
1
、
描述要绘制的过程（一句话的陈述，如“如何给汽车加油”）
2
、
从“触发”事件开始
3
、
简单明了地注明每个衔接行动
4
、
围绕主流展开（把额外的枝节用另图表示）
5
、
为支撑信息制作参照表
6
、
顺着流程走到底（在“目标”处结束）
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UNIT5
质量控制
质量控制的历史与工业的历史一样悠久。
自人类的制造活动开始后，
产品的质量便一直
受到关注。
质量控制涵盖了用于
将产品质量规定、
维持和控制在合理范围内的一切活动。
它
是一个对所有影响制成品质量的因素进行规范的体系。
在当今的竞争环境中，
不论是小型企业还是大型企业，
其生存与成功皆有赖于取得并维
持一种令人满意的质量控制水平。
< br>这有助于通过减少不合格产品导致的浪费来降低成本，
也
有利于改善品牌形象，增加销售额。
所有的质量控制必须从生
产流程本身开始。
通过将一个大的生产体系分解成许多较小的
流
程，
就可以为整个生产过程的每一个环节设计一个质量控制体系。
首先，
在需要检测的流
程中确定关键环节，
< br>然后再确定每个环节所需要的测量或检验的类型以及检验量。
最后，
管
理人员应该决定由谁来进行检验。
检验者可以是生
产者本人，
或是专门的检验人员。
一旦作
出以上决定，就可能设计出一套完整的质量控制体系并将之付诸实施。
质量控制图是质量控制过程中的一种常用工具。在质量控制图中，
Y
轴代表所控制的产
品质量特征，
X
轴代表时间或者是取自生产流程中的特定样品。图中的中线表示所测量的平
均
质量特征。控制上限
(UCL)
表示在产品质量的随机变化中，
可被接受的最大值，而控制下
限
(LCL)
则表示可被接受的最小值。一般而言，控制上限和控制下限分别设置在偏离平均值
三
个标准差的位置。
当生产流程进入稳定的操作状态之后，人们
将对通过周期性取样而获得的样品进行检
测，
并将检测结果用打
点的方式记录在控制图上。
当检测结果处于控制限度以内时，
生
产流
程可以继续。
如果检测结果处于控制限度以外时，
就要停止生产流程并查找原因。
直到找出
质量问
题的原因并给予修正之后，
生产流程便可再次运行。
通过这种程
序，
生产流程可保持
一种统计控制上的稳定状态，产品质量也得
以不断地提高。
UNIT6
环球采购意味着节约成本？
环球采购是当今商业领域日益增长的必然趋势。一般说来，环球采购牵涉外国公司对
本公司产品和
/
或服务的买卖。很多公司仅
仅把环球采购看作是节省金钱的方法，因为从事
相同工作的时候，
很多国家所需要的劳动成本比美国、
加拿大，
乃至欧洲的公司
都要低得多。
然而，在考虑采用环球采购时，仅仅看到成本的节约，在某种程度上是目光
短浅的。
我们应当把环球采购看成是公司整体供应链的一部分
，而不是一个孤立的节约成本的
举措。因此，是否实施环球采购需要从多方面加以评估。
首先，公司必须比较他们当前采购国家与较低成本国家在技术
上的差异。显然，并非
所有的国家都在同一技术水平上。如果一个公司的产品涉及专有信
息或其制作过程受保护，
如制药公司的新药生产，
那么环球采购
就有可能产生问题，
因为很多国家在知识产权保护方
面没有严格
的法律规定。
此外，
如果产品需要经常进行技术更新，
那么在所在地进行技术更
新所增加的支出将会抵消那些低劳力成本。
其次，我们要考虑公司的总体营销策略。在低劳力成本国家生产的
产品如果是销往国
外的话，
是省钱之举。
但如果公司还计划在生产地周围销售该产品的话，
则要做进一步的考
< br>虑。
市场风云变幻，
今天是对的，
但在接下来的二到五年时间也许会发生重大的变化。
因此，
决
策人不仅需要对公司现在的竞争，还要对将来的竞争进行评估。
除了上述两点，实施环球采购后，公司还必须确立供应链管理策略以保证持续稳定的
生
产所必需的商品及服务供应。
例如，
如果一个在美国的公司只能
供应某种原材料，
那么采
购策略必须考虑把该原材料运往国外工
厂所增加的成本。
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