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制定目标有一个
“
黄金准则
”——
SMART
原则。
SMAR
T
是英文
5
个词的第一个字母的汇总。
好的目标应该能够符合
SMART
原则
。
<
/p>
S
（
Specific
< br>）
——
明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的
目标几乎是所有成功团
队的一致特点。
很多团队不成功的重要原
因之一就因为目标定的模棱两可，
或没有将目标有效
的传达给相
关成员。
示例：目标
——“
增强客户意识
”
。这种对目标
的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多
具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投
诉率是
3
％，现在把它减低到
1
．
5
％或者
1
％。提
升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也
是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，<
/p>
我们所说的
“
增强客户意识
”
到底指哪一块？不明确就没有办
法评判、
衡量。
所以建议这样修改，
比方说，
我们将在月底前把前台收银的速度提升至正常的
标准，这个正常的标准可能
是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
M
（
Measurable
）
——
衡量性
衡量性
就是指目标应该是明确的，
而不是模糊的。
应该有一组明确的数
据，
作为衡量是否达
成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问
“
这个目
标离实现大概有多远？
< br>”
团队成员的回答是
“
我们早实
现了
”
。
这就是领导和下属对团队目标
所产
生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的
分析数据。
但并不是所有的目标可
以衡量，有时也会有例外，比
如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说
，
“
为所有的老员工安排进一步的管理培训
”
。进一步是一个既不明确也不容易衡量的
概念，到底指什
么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫
“
进一步
”
？
改进一下：
准确地说，
在什么时间完成对所
有老员工关于某个主题的培训，
并且在这个课程
结束后，
学员的评分在
85
分以上，
< br>低于
85
分就认为效果不理想，
高于
85
分就是所期待的结
果。这样目
标变得可以衡量。
A
（
Acceptable
）
——
可接受性
目标是要能够被执行人所接受的，
如果上司利用一些行政手段，
利用权利性的影响力一厢情
愿地把自己所制定的目标强压给下属，
下属典型的反映是一种心理和行
为上的抗拒：
我可以接
受，
但是否完成
这个目标，
有没有最终的把握，
这个可不好说。
一旦有一天这个目标真完成不
了的时候，
下属有一百个
理由可以推卸责任：
你看我早就说了，
这个目标肯定完成不了，
但你
坚持要压给我。
“
控制式
”
的领导
喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这
种做法越来越
没有市场。
今天员工的知识层次、
学历、
自己本身的素质，
以及他们主张的个性
张扬的程度都远远超出
从前。
因此，
领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程
，
即便
是团队整体的目标。
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