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一、
战略管理的重要性
1
、
什
么是战略管理？
< br>战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。战略管理包括几乎
所有
的基本管理职能，也就是组织的战略必须被计划、组织、实
施和控制。
2
、
战
略管理的目的
战略管理包含了许多重要的管理决策，各种商业期刊上报道的绝大多数企业当前
的重
大事件都涉及战略管理。
对战略计划和战略管理有效性的研究还发现，
具有正式战略管理体系的公司，其
财
物回报要高于那些没有战略管理系统的公司。
二、
战略管理过程
战略管理包含
6
个步骤：
步骤
1
:
确定组织当前的使命、目标和战略
每一个组织都需要使命，使命是对组织目的的陈述，使命回答了如
下的问题，即
企业
存在的理由是什么？
定义组织的使命会迫使管理者仔细的确定企业的产品和服务的范围。
案例：普赖姆公司是美国密苏里州的卡车运输公司，
它的使命是通过向其顾客提
供卓越的服务来实现公司的成长。
案例：博迪商店国际公司的使命是这样陈述的：
专心致志于我们的事业，以跟上
社
会和环境变革的步伐。
确定一个组织的目的或存在的理由，对于非营利性组织来说也是同样重要的。
步骤
2
:
外部因素分析
外部环境对管理者是一个重要的约束。外部因素
分析是战略过程的一个关键步
骤，因
为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。
成功的战略将是与
环境吻合的战略。
每一个组织的管理者都需要分析环境。例如：竞争的情况、拟
议中
的法律法规的影响、对地的劳动力供给情况等。
在分析外部环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，以发现正在
< br>
发生
的趋势和变化。
在分析环境之后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。
机会是外部环境因素的积极趋势，
威胁是负面趋势。
注意：同样的环境
可能对处以同一产业的不同公司意味着机会或者威胁，
这是因
为每家公司的资源或管理能力不一样。
步骤
3
:
内部因素分析
我们从外部环境转向考察组织的内部。内部分析主要是对组织的资源进行评
估，
比如：金融资本、技术能力、熟练雇员、经验丰富的管理者等。
管理者必须要认识到，每一个组织，不管是大型的还是成功的，都在某种程度上
受到
它所拥有的资源和能力的限制。
组织擅长的活动或专有的资源构成组织的
优势。而劣势是指组织不擅长的活动或
非
专有的资源，这些虽然是竞争所需要的，但组织并不能独占它。
如果组织的任何能力和资源是与众不同的，
那么这种能力和资源就被称为组织的
核
心能力（
core compete
ncieS
。核心能力是组织主要的价值创造技能，它决定了
组织
的竞争武器。
< br>理解组织的文化以及它的长处或缺点是关键的组成部分。强势文化或弱势文化对
战略
具有不同影响，文化的构成对战略的实施起着主要的影响作
用。
在强文化中，几乎所有的雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，
这使得管理当局很
容易把组织的与众不同的能力传达给新雇员。
组织文化可以促进和阻碍战略的实施，一项调查表明，文化与战略相适应的公司，
其
绩效往往高于那些文化与战略缺乏适应性的公司。
什么是与战略相适应的文化？
一种支持公司战略的文化。
将外部分
析和内部分析结合在一起，就构成了对组织内部资源和能力以及对组织
外部
环境的评估，这种方法通常称为
SWOT
分析，即对组织的优势、劣势、机
会和威胁的
分析。
SWOT
把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起
以便发掘组织可能
发掘的细分市场。
步骤
4
:
制定
战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。制定这些
战略管理当局需要开发
和评
价不同的
战略选择，
然后选择能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境机
会的战略。
成功的管理者将选择那些能够使组织具有持久竞争优势的战略。
管理者们认识到通过建立合作合伙关系利用协同作用的优点，尤其是在共享技
术、财政资源和营销渠道等方面。我们有理由预言，这种战略结盟的趋势
将扩展
到整
个未来的
10
年。
步骤
5
:
实施战略
无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。
我们将阐明成功的战略要求组织结构怎么与之相配合。如果一个组织的公司层战
略有
重大改变，它需要适当改变其总体结构设计。最
高管理当局的领导能力是成
功的战略
的一个必要因素，
而中层和基层管理者执行高层管理当局的计划的主动
< br>
性也同样关键。
步骤
6
:
评估结果
战略管理过程的最后一个步骤是评价结果。
< br>战略的效果怎么样
？
需要做哪些调整
？
三、组织战略的类型
组织战略包括公司层战略、事业层战略和职能层战略。处于组织顶层的管理者通
常要
对公司层战略负责，处于中层的管理者要对事业
层战略负责，
而处于较低层
的管理
者通常要对职能层战略负责。
1
、公司层战略
公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战
<
/p>
略决
定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色
。
主要的公司层战略包括
增长战略、稳定战略和复兴战略。
稳定性战略
(Stability
s
trategy)
是一种公司层战略，
其特征为基本不进行重大
变
革，
这种战略的一些做法是：通过
提供同样的产品和服务持续不断的服务于同样
的客户，
保持市场份额，维持公司的投资回报率。
管
理者什么时候应当追求稳定性？当他们对组织的绩效感到满意，
同时环境是稳
定
的和安全的，他们认为可以安于目前的状态，不必进行重大的变革的时候，这
种情况
下可以采取稳定性战略。
判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。
但是在北美，增长具有广泛的诱惑力，而紧缩常被看作是一种必然发生的不幸。
进而，主动地追求稳定性可能使管理当局被人看作自满或固步自封。
增长战略
(Growth strategy
)
是一种公司层战略，它寻求扩大组织的经营规模。企
业
的增长通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇
员人数以
及市场
份额。增长可以通过
直接扩张、纵向一体化、横向一体化以及多元化来实
现。
公司也可能通过选择
纵向一体化的方式增长，也就是试图获得对输入（后向一体
化）
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