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U2-S1
什么是项目管理？
建筑项目管理不仅需要对设计和实施过程有所理解，
而且需要现代管理知识。
建设项目
有一组明确的
目标和约束，比如竣工日期。
尽管相关的技术、组织机构或流程会有所不同，
但建设项目同其他一些如航天、医药和能源等准等领域的项目在管理上仍然有共同之处。< p>
一般来说，项目管理和以项目任务为导向的企业宏观管理不同
，待项目任务的完成后，
项目组织通常也会随之终止。（美国）项目管理学会对项目管理
学科有如下定义：
项目管理是一门指导和协调人力物力资源的
艺术，
在项目整个生命周期，
应用现代管理
技术完成预定的规模、成本、时间、质量和参与满意度目标。
与此形成对照，
一般的工商企业管理更广泛地着眼于业务的更加连贯性和连续性。<
/p>
然而，
由于这两者之间有足够的相似和
差异，使得现代管理技术开发宏观管理可以用于项目管理。
项
目管理框架的基本要素可以用图
2-1
表示。
< br>其中，
应用宏观管理知识和熟悉项目相关
知识领域是不可
或缺的。辅助性学科如计算机科学和决策科学也会发挥重要作用。实际上，
现代管理实践
与各专业知识领域已经吸收应用了各种不同的技术和工具，
而这些技术和工具
曾一度仅仅被视作属于辅助学科领域。
例如，
计算
机信息系统和决策支持系统是目前常见的
宏观管理工具。
同样，
许多像线性规划和网络分析这样的运算研究工具，
现在广泛应用
在许
多知识和应用领域。因此，图
2-
1
反映了项目管理框架演变的唯一来源。
具体来说，
建设项目管理包含一组目标，
该目标可能通过实
施一系列服从资源约束的运
作来实现。
在规模、
成本、
时间和质量的既定目标与人力、
物力和财力资源
限制之间存在着
潜在冲突。
这些冲突应该在项目开始时通过必要
的权衡和建立新备选方案来解决。
另外，
施
工项目管理的功能通常包括以下
:
1.
项目目标和计划说明书中包括规模、预算安排、进度安排、设置性能需求和项目参
与者的界定。
2.
根据规定的进
度和规划，通过对劳动力、材料和设备的采购使资源的有效利用最大
化。
3.
在项目全过程中，通过对计划、设计、估算、
合同和施工的适当协调控制来实施项
目各项运作。
4.
设立有效的沟通机制来解决不同参与方之间的冲突。
项目管理学会聚焦九个不同独特领域，这些领域需要项目经理所具有的知识和关注度：
1.
项目宏观管理，确保项目要素有效协调。
2.
项目范围管理，确保所需的所有工作（并且只有所需的工作）。
3.
项目时间管理，提供有效的项目进度。
4.
项目成本管理，确定所需资源和维持预算控制。
5.
项目质量管理，确保满足功能需求。
6 .
项目人力资源管理，有效地开发和聘用项目人员。
7 .
项目沟通管理，确保有效的内部和外部通信。
8.
项目风险管理，分析和规避潜在风险。
9.
项目采购管理，从外部获得必要资源。
U5-S2
怎样在竞争性招标中进行项目投标？
什么是竞争性投标？
商务词典给出关
于竞争性投标的定义是：
竞争性投标是透明的采购方法，
从根据
公开宣
传的拟订合同的范围、
规格、
价
款和条件而受到邀请的承包商、
供应商和卖方进行竞争出价，
以
及根据一定标准来对竞标价进行评估。
竞争性投标的目的是通过刺激竞争和防止徇私舞弊
来以最低标价获得货物和服务。
在公开的竞争性招标中，
密封的投标报价会在所有想见证开
标的人面前公布。在有限的竞争性招
标中，密封投标价只在出席的授权人员面前公布。
是否投标一个项目？
对于建筑公司来
说，
因为在准备投标阶段已经花费了大量时间以及金钱，
所以决
定投标
项目不是一个小事儿。
投标的动机根据大量的因素而变化
。
在经济市场高涨时，
承包商更可
以自
主选择投标哪些项目。
在经济市场不景气时，
承包商可能不得不
选择不理想的投标项目。
公司的主要动机是获得良好的投资回报。
一个公司的成长和繁荣必须有自身的投资利润。
如
果一个项目
有可以获得良好项目投资回报的必要因素，
则投标动机会很高。
但是，
对于不同
公司这些因素并不相同。
除了利润驱动外，
公司可能会因其他原因而进行投标。
如果公司想建立一种新的客户关
系或者维持一个稳固的客户，
它可能会投标一个较低利润的项目。
一个不同寻常且能够丰富
公司投资组合的项目，
即使其边际效益很低，
也
能激发承包商的兴趣。
如果项目有很高的社
会关注度或社会效益
，
则公司可以将其视为一种市场营销策略。
在这种情况下，
关注客户关
系或者社会认可的长期目标比短期利润目标更有价值。<
/p>
U6-S3
合同中的索赔、纠纷、仲裁和调解
有时候，
项目经理可能必须处理升级到索赔的纠纷，
这些索赔需要仲裁和诉讼才能解决。
这些问题可能发生在建造过程中，
可能发生在项目开始之前，
或者发生在项目完成之后。
尽
管总承包商意在不惜
一切代价避免这些问题，
但是诉讼会给他们压力。
一个平时重视
文档工
作，
且对法律术语，
先前的法庭
裁决和过往的行业实践相对较为熟悉的项目经理总能更好地
应对不避免的纠纷。
这个章节的目的不是把项目经理变成律师，
而
是想说明法律实务最好还是交给律师。
在
日常建设管理活动中，
项目经理要实事求是地签发和接收大量具有法律意义的文件。
这
部分
意图创造一种责任意识，
这种意识伴随着所有合同、
文件和其他指令的管理，
以及他们如何
与潜在
的法律行为相协调。
什么引发索赔和纠纷？
导致纠纷和索赔误解的主要原因如下：
1.
计划及其说明书包含错误、遗漏、歧义或者缺少适当的协调。
2.
合同一方提交给合同另一方的问题和议案无响应或者不完
全不准确响应。
3.
业主、工程师、承包商、分包商或者供应商管理不尽责。
4.
不愿意或无能力遵守合同的意图或工作执行过程中的应恪
守的行业标准。
5.
现场情况与合同文件中描述的有极大差异。
6.
不可预见的地质条件。
7.
在整修和复原工作中，发现现有建筑情况和图纸中反映的
而严重不符。
8.
附加工作和变更指令。
9.
合同任何一方的违约。
10.
干扰、延误和赶工引起与初始进度计划偏差
11.
业主、承包商、分包商任何一方财务状况的恶化。
如果或当这些误会发生时，
合约各方应采取一些妥协措施弥补这些误会和纠
纷—这才是
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