-
精品
2007
年：行
动学习、管理指引落地
;2008
年：全面风险管理、商业计划
和预算检讨
;2009
年：领导力
发展
、
价值创造型总部建设
;2010
年：
审计管控、
管理模型推广
;2011<
/p>
年：
无边界管理、
团队建设
;2012
年：
3C
领导力
、诚信合规管理体系建设、精益管理
;2013
年：精益管理、
学标杆。
燃气管理
< br>：即一个原则：诚信合规的原则；两个方法：行动学习和精益管理的方法；三个
主
题：无边界、
3C
领导力、学标杆。
1
、诚信合规的原则
《诚信合规管理办
法》、《诚信合规宣言》。
1
、行动
学习：
“思想的革命”。比如，“头脑风暴”、“团队列名”等结构化、强制性的思维工
具
鼓励大家畅所欲言、讲真话、讲实话，可以“乱放炮”，充分表达自己的意见，提倡不
质疑、不打
断，着力营造一种“没大没小”、“没上没下”、宽松平等的氛围。再如，“
六顶思考帽”则启发
我们要跳出原有的认知模式和心理框架，打破传统思维定势，善于运
用平行思维，多角度分析问题。
2
、
精益管理
从改善个人的微小行为做起，
最终实现改变组织行为，
从这个意义上讲，
或可称之为
“行
动的革命”
1<
/p>
、
无边界
：无边界（组织推行扁平化管理
，减少管理层级，提升组织效率）、无边界管理（四方会
议，即总部、大区总经理、大区
助理、成员企业总经理四方一起协商，形成年度关键工作事项，并
通过年度考核“三三制
”原则，形成了打破自我、相互监督、相互促进的机制。、）无边界文化华
润燃气在无边
界文化方面，倡导海纳百川、包容开放的文化，坚持五湖四海、唯才是用的用人原则，
实
现人才与资源的共享。同时，通过区域内或跨区域对标，找差距，使不同层级员工的心态更加包
< br>容、开放，更愿意看到别人的长处，勇于暴露自己的短处，营造“比学赶帮超”的氛围。
< br>
2
、
3C
领导力素质模型
。该模型从“发展、管控和文化”三个方面，提炼出了“战略规划、
政府支
持、气源保障、无边界、学标杆、安全运营、勇于担当、坚韧不拔、以人为本、诚
信合规”等十项
具有燃气个性化的领导力素质，每个素质均与燃气业务紧密结合，是做好
燃气业务、管理好企业的
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关键点，明确了华润燃气经理人
所应具备的素质、能力、价值取向以及必须遵循的行为准则。
3
、
学标杆
：一是要宣传教育、听取意
见。二是要查摆问题，开展批评。三是要落实整改，建章立制。
针对存在的问题，提出解
决措施，制定和落实整改方案。
平
衡计分卡：
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略
落实为
可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
全面预算管理：
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、
各单位的各种财务及非财务资源进
行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生
产经营活动，完成既定的经营目标。
全面风险管理：
< br>所谓全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经
营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括
风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从
而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
全员绩效管理：
公司目标与指标、部门目标与指标、岗位目标与指标的设
定、分解、执行的全过程
管理。
welcome
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马斯洛理论
把需求分成生理需求（
Phys
iological needs
）、安全需求（
Safety
needs
）、爱和归属
感（
Love
and
belonging
）、尊重
（
Esteem
）和自我实现（
Sel
f-actualization
）五类，依次由较
低层次到较
高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求（
Self-
Transcendence needs
），
但通常不作为马
斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。
通俗理
解：假如一个人同时缺乏食物、安全、爱和尊重，通常对食物的需求量是最强烈的，其它需
要则显得不那么重要。此时人的意识几乎全被饥饿所占据，所有能量都被用来获取食物。在这种极
端情况下，人生的全部意义就是吃，其它什么都不重要。只有当人从生理需要的控制下解放出来时，<
/p>
才可能出现更高级的、社会化程度更高的需要如安全的需要。
X
理论
基本内容：
⑴
多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作；
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⑵
多数人都没有雄心大志，不愿负任
何责任，而心甘情愿受别人的指导；
⑶
多数人的个人目标都是与组织的目
标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现
组织目标而工作；
⑷
多数人干工作都
是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努
力工作；
⑸
人大致
可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制
感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。
Y
理论
基本内容：（
Y
理论是与
X
理论根本对立的）
⑴
一般人都是勤奋的，如果环境条件
有利，工作如同游戏或休息一样自然；
⑵
控制和惩罚不是实现组织目标的唯
一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；
⑶
在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任；
⑷
在人群中广泛存在着高度的想象力
、智谋和解决组织中问题的创造性；
⑸
在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。
Y
理论告诉管理者，
要尊重和相信下属员工，<
/p>
要为他们提供工作和发展的条件和机会，
要想办法激励
和调动员工的工作积极性，使人的智力、才能得到充分的发挥，在满足个人需求和目标的同时完成< /p>
组织的目标。
不同于“性本恶”的
X
理论，也不同于“性本善”的
Y
理论，
Z
理论
是“以争
取既追求效率又尽可
能减少当局与职工的对立，尽量取得行动上的统一”。目前管理界还
提出了
H
理论
，
H
即
Haier
，
< br>海尔创造的是具有中国特色的“
H
理论”是：主动变革内
部的组织结构，使其适应员工的才干和能
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力，而最终实现人企共同发展。
SW
OT
分析法
，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主
要内部优势、劣势和外部的机会
和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然
后用系统分析的思想，把各种因素相互匹
配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，
而结论通常带有一定的决策性。
PDCA
循环
又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是
PDCA
循环。
PDCA
循环的含义<
/p>
是将质量管理分为四个阶段，即计划（
plan
< br>）、执行（
do
）、检查（
ch
eck
）、调整（
Action
）。<
/p>
鱼骨图
指
的是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因
型及对策型鱼骨图等几类。
1
、分析问题原因
< br>/
结构。
A
、针对问题点，选择
层别方法（如人、机、料、
法、环等）。
B
、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。
C
、将找出的各要素进
行归类、整理，明确其从属关系。
D<
/p>
、分析选取重要因素。
E
、检查各要素的
描述方法，确保语法简
明、意思明确。
5W2H
分析法
又叫七问分析法，广泛用于企业管理和技术活
动，对于决策和执行性的活动措施也非
常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。（
1
）
WHAT<
/p>
——是什么？目的是什么？做什么工作？
（
2
）
WHY
——为什么要做？可不可
以不做？有没有替代方案？
（
3
）
WHO
——谁？由谁来做？
（
4
）
WHEN
——何时？什
么时间做？什么时机最适宜？
（
5
）<
/p>
WHERE
——何处？在哪里做？
（
6
）
HOW
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精品
——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？（
7
< br>）
HOW MUCH
——多少
？做到什么程
度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
SMART
原则：
< br>绩效指标必须是具体的（
Specific
）、可以衡量
的（
Measurable
）、可以达到的
（
Attainable
）、与其他目标具有一定的相关性
(Relevant)
、具有明确的截止期限（
Time-bound
）
无
论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
六西格玛
（
Six
Sigma
，
6 Sigma
）是一种
管理策略，主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析
结果，通过这些来减少产品和服
务的缺陷。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能
超过百万分之
3.4
。六西格玛包括两个过程：六西格玛
DM
AIC
和六西格玛
DMADV
，它们是
整个过
程中两个主要的步骤。六西格玛
DMAIC
是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、
改善以及控制的过
程。六西格玛
DMADV
则是对试图
达到六西格玛（
6 Sigma
）质量的新产品或项
目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。
第五项修炼
概括地说：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考<
/p>
PESTEL
分析模型
又称大环境分析，
是分析宏观环境的有效工具，
不仅能
够分析外部环境，
而且能够
识别一切对组织有冲击作用的力量。
分为
6
大因素：政治因素
(Polit
ical)
、经济因素
(Economic)
< br>、社
会因素
(Social)
、
技术要素（
Technological
）、环境因素
(Environmental)
和法律因素
(
Legal)
。
WBS
工作分解结构
（
Work Breakdown S
tructure
）
：
以可交付成果为
导向对项目要素进行的分组，
它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目
工作的更详细定义。
波特五力模型：
行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的
吸引力
以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争
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者进入的能
力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
双因素理论
（
two factor
theory
）亦称“激励一保健理论”。把企业中有关因素分为两种，即满意
因素和不满意因素。满意因素是指可以使人得到满足和激励的因素。不满意因素是指容易产生意见
和消极行为的因素，即保健因素。他认为这两种因素是影响员工绩效的主要因素。保健因
素的内容
包括公司的政策与管理、监督、工资、同事关系和工作条件等。这些因素都是工
作以外的因素，如
果满足这些因素，能消除不满情绪，维持原有的工作效率，但不能激励
人们更积极的行为。激励因
素与工作本身或工作内容有关，包括成就、赞赏、工作本身的
意义及挑战性、责任感、晋升、发展
等。这些因素如果得到满足，可以使人产生很大的激
励，若得不到满足，也不会像保健因素那样产
生不满情绪。
VRI
O
从经济价值
（
Value)
、
稀缺性
（
Rarit
y
）
、
难以模仿性
（
Inimitability
）
和组织
（
Organization
）
4
个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。
3C
模型
从与企业经营相
关的顾客
（
Customer
）
、
竞争对手
（
Com
petition
）
、
公司自身
（
Corporation
）
3
个视角分析获得成功的关键因素（
KFS
），构建企业经营战略。
welcome
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