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实用标准文案
5why
分析法
一、简介
所谓
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分析法，又称“
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问法”，
也就是对一个问题点连续以多个“为什么”来自
问，以追究其根本原因。虽为
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个为什么，但使用时不限定只做“
5
次为什么的探讨”，主
要是必须找到根本原因为止，有时可能只要
3
次，有时也许要
10
次，如古话所言：打破砂
锅问到底。
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法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从
结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。
这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田
汽车公司在发展完善其制造方法学的过
程之中也采用了这一方法。
作为丰田生产系统（
Toyota Production System
）的入门课程的
组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容
。丰田生产系统的设计师大野耐
一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……
重复五次，问题的本质及其解决办法
随即显而易见。”目前，该方法在丰田之外已经得到
了广泛采用，并且现在持续改善法
（
Kaizen
），精益生产法（
lean manufacturing
< br>）以及六西格玛法之中也得到了采用。
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二、
5Why
实施方法
5WHY
分析法可以从下
列三个层面由浅入深来实施：
①
.<
/p>
为什么会发生？即从“制造”的角度。
②
.
为什么没有发现？即从“检验”的角度。
< br>
③
.
为什么没有从系统上预防
事故？即从“体系”或“流程”的角度。
每个层面连续
5
次或
N
次的询问，
得出最终结论。
只有以上三个层面的问题都探寻出来，
才能发现根本问题，并寻求解决。
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三、
5Why
经典小案例
1
、停机的真正原因
通过下列的经典案例，可以加强对
5Why
分析法的理
解：
丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停
机的真正原因
★问题一：为什么机器停了？
答案一：因为机器超载，保险丝烧断了。
★问题二：为什么机器会超载？
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答案二：因为轴承的润滑不足。
★问题三：为什么轴承会润滑不足？
答案三：因为润滑泵失灵了。
★问题四：为什么润滑泵会失灵？
答案四：因为它的轮轴耗损了。
★问题五：为什么润滑泵的轮轴会耗损？
答案五：因为杂质跑到里面去了。
经
过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上
加装
滤网。如果员工没有以这种追根究底的精神来发掘问题，他们很可能只是换根保险丝草
草
了事，真正的问题还是没有解决。
2
、国会大厦的故事
据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好
< br>这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。
专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑
物有酸蚀作用。
问题一：而每天为什么要冲洗墙
壁呢？答案一：是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。
问题二
：为什么会有那么多鸟粪呢？案二：因为大厦周围有很多燕子在住着。
问题三：为什么会有那么多燕子呢？答案三：因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。
问题四：为什么会有那么多蜘蛛呢？答案四：因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
问题五：为什么有这么多飞虫？答案五：因为飞虫在这里繁殖特别
快。
问题六：为什么飞虫在这里繁殖特别快？答案六：是这里
的尘埃最适宜飞虫繁殖。
问题七
:
为什么这里最适宜飞虫繁殖？答案七：因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在
此，超常繁殖……
由此发现解决的办法很简单
，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂
而又详尽的维护方案也就成了
一纸空文。彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方
案既有“根本解”，也有“
症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作
用，而且往往有加深问题
的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方
式，只有通过系统思考
，看到问题的整体，才能发现“根本解”。我们处理问题，若能透过
重重迷雾，系统思考
，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的
功效。
四、
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分析法解决问题的基本步骤
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第一部分：把握现状
★步骤
1
：识别问题
在方法
的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但
一定没有
掌握详细事实。
问：我知道什么？
★步骤
2
：澄清问题
< br>
方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：
实际发生了什么？
应该发生什么？
★步骤
3
：分解问题
在这一步，
如果必要，需要向相关人员调查，将问题分解为小的、独立的元素。
关于这个问题我还知道什么？
还有其他子问题吗？
★步骤
4
：查找原因要点
(PoC)
现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。
< br>问：
我需要去哪里？
我需要看什么？
谁可能掌握有关问题的信息？
★步骤
5
：把握问题的倾向
要把握问题的倾向，问：
谁？
哪个？
什么时间？
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多少频次？
多大量？
在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
第二部分
:
原因调查
★步骤
6
：识别并确认异常现象的直接原因。
< br>如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。
< br>依据事实确认直接原因。问：
这个问题为什么发生？
我能看见问题的直接原因吗？
如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？
我怎么核实最可能的潜在原因呢？
我怎么确认直接原因？
★步骤
7
：使用“
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个为什
么”调查方法来建立一个通向根本原因的原因
/
效果关系链。<
/p>
问：处理直接原因会防止再发生吗？
如果不能，我能发现下一级原因吗？
如果不能，我怀疑什么是下一级原因呢？
我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？
处理这一级原因会防止再发生吗？
如
果不能，继续问“为什么”直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停
止，
问：
我已经找到问题的根本原因了吗？
我能通过处理这个原因来防止再发生吗？
这个原因能通过以事实为依据的原因
/
效果关系链与问题联
系起来吗？
这个链通过了“因此”检验了吗？
如果我再问“为什么”会进入另一个问题吗？
确认你已经使用“
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个为什么”调查方法来回答这些问
题。
为什么我们有了这个问题？
为什么问题会到达顾客处？
为什么我们的系统允许问题发生？
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第三部分
:
问题纠正
★步骤
8
：采取明确的措施来处理问题
使用临时措施来去除异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：
临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？
实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：
纠正措施会防止问题发生吗？
跟踪并核实结果。问：
解决方案有效吗？
我如何确认？
使用
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分析法检查清单：
五、
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分析法询问与回答技巧
通常情况下，在询问为什么的时候，
因为是发散性思维，很难把握询问和回答者的在受
控范围内。
比如：这个工件，
为什么尺寸不合格？因为装夹松动；
为什么装夹松动？因为操作工没装好；
为什么操作工没装好？因为操作工技能不足；
为什么技能不足？因为人事没有考评
类似这样的情况，在
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分析中，经常发现。
所以，我们在利用
5Why
进行根本原因分析时，一定要把握好一些基本原则：
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1
）回答的理由是受控的；
2
）询问和回答是在限定的一定的流程范围内；
3
）从回答的结果中，我们能够找到行动的方向。
六、案例分析
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