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下笔如有神
中国体育品牌之路：李宁改变的失落与安踏前行的执着
一、李宁的挑战者与安踏的追随者之争
李宁运动品牌的创始人李宁本身便
是传奇人物，
这个来自广西壮族自治区来宾市兴宾区
南泗乡的运
动员，
创造了世界体操史上的神话，
先后摘取十四项世界冠军，
赢得一百多枚金
牌，被誉为“体操王子”。其品牌也赋予了传奇
色彩，
1990
年，李宁在广东三水创立李宁
< br>有限公司。
其用爱国情绪感染了亚运会筹备领导
,
低价取得亚运会火炬接力传递活动主办权。
李宁借势亚运会一夜之间
走红中国、横空出世。
1994
年
9<
/p>
月
,
经过体制改革
,
李宁等人持
有公司
80
%
股权
,
正式拥有这家公司
,
体制改革让这家企业充满活力
,
当年的销售额达到了
2.5
亿元人民币。
1995
年
11
月
,
李宁砸下巨资
,
成为第
26
届亚特兰大奥运会之中国
体育
代表团唯一指定领奖装备。由此成为行业第一品牌。
20XX
年，财务出身的张志勇出任李宁
CEO
，之后的李宁品牌在渠
道扩张和品牌再造上
聚焦发力。
20XX
年李宁销售额突破
9
亿
5
千万
, 2003
年突破
12
亿
, 20XX
年更是突破了<
/p>
18
亿
,
在当年
成为第一家在海外上市的中国体育用品公司，其中国第一品牌目标悄然变成挑战
成为世界
知名品牌。
20XX
年之后至今
,
李宁又迎来
子一个快速发展的阶段
,
于此同时国内体育用品市场格
局却“年年岁岁花相似
,
岁岁年年花不同”
。
20XX
年
,
世界领先的
NIKE
、
ADIDAS
等品牌经
过多年来的品牌培育与构建
,
呈现快速扩张势头
,
在中国运动品市场
份额分别以
13.1%
、
12.3%<
/p>
超越以运动服饰见长的李宁
(
前锐
(
上海
)
统计资料
)
；而以安踏、特步为代表的福建泉州运动
品牌
,
在运动鞋市场也渐成气候。李宁品牌遭遇前有强敌后
又追兵的态势；
20XX
年李宁品牌
开
始收缩战略，回收海外市场
,
收复中国失地
,
目标是稳定国内第一运动品牌地位，抗衡
NIKEAID
AS
国际一线品牌。
通过梳理李宁品
牌清楚意识到要有效巩固地位，首先，只有在本土市场战胜对手
,
李
宁才有机会；其次、
李宁需要有效提升产品创新、
品牌营销等方面能力，财务状况得到有效
改善
,
李宁品牌才有机会真正走向世界。但李宁品牌在其后战略分解实施上没有能将这一战<
/p>
略构想贯彻到底，这也为今天李宁的挫败埋下了祸根。在
20XX
年，国内市场上
,
安踏经过
8
年抗战后终于追赶上李宁品牌，成为国内运动品牌老大的有力挑战者。<
/p>
造成李宁与安踏直接竞争的原因如下；
一
,
由于李宁品牌价值重塑提升战略没
有得到有效实施，
并没有成为能与耐克、
艾迪达
斯一线品牌抗衡的一线品牌，使得其产品区间与安踏产生
过多“重合“。安踏、李宁的品
牌
,
均定位于专业运动
,
优势市场均主要集中于二、
三线城市
,
产品售价、
品
牌高度非常接近
(
由于李宁走轻资产模式，而安踏是全产业链模
式，成本控制要弱于安踏
))
。定位、优势市
< br>场、
产品、
售价乃至体育营销、
赛事资源争夺等多方面的
“重合”
,
导
致二者竞争必可避免。
二
,
在
20XX
年之前，
李
宁作为
“中国运动第一品牌”
,
其品牌
知名度和美誉度
,
依然高
于安踏
,
并且具备了一定的国际影响力。根据相应的数据分析
,
虽然
自
2000
年后
,
安踏一直
持续发力于终端建设
,
但
是李宁的终端在数量方面
,
依然持有优势。
三
,
李宁的多品牌扩张战略。至
20XX
年李宁品牌旗下拥有李宁、红双喜、新动
< br>(Z
一
DO)
、
AIGLE
以及
LOTTO
，
五大品牌。
品牌之间
,
其定位、专业领域存在明显的差异
,
还是非常
有利于企业的整合发展，
充分利用多品牌来抢占与统筹市场。
但其中低端定位的“新动”品
牌
,
与安踏的“晋江运动品牌”策略不期相遇短兵相接，低端市场竞争惨烈。
其四
,<
/p>
国际化战略路径上的冲突。李宁早在
1999
年
,
李宁公司就把“品牌国际化战略”
提上战略议程
,
公司调整架构
,<
/p>
开拓国际市场。但经过
10
年的拓展李宁
品牌始终没有能有效
在高端市场达到有效占领，与国内二三线品牌形成品牌区隔，尽管李
宁在企业基础上
,
如市
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场反应初制、研发技术、
人才聚集、供应链管理等方面占有一定优势
,
但随着安踏的不断
成
长，
其成长形态与李宁日趋接近，
国
际化成长扩张是必然的途径，
唯一可以学习追随超越的
就是李宁
。在这过程中必然面临你追我赶的紧张挑战。
二、李宁品牌的挫败
2012
李宁品牌大事件回顾
1
、
2011
李宁品
牌业绩大幅下滑；
2011
李宁体育实现营业收入
89
亿元，
同比下降
5.8
%
，
净利润暴跌了
65%
。
1
、<
/p>
西班牙公司破产；
多家西班牙媒体
20X
X
年
7
月
8<
/p>
日报道称，
在西班牙注册的
“李
宁体育服装公司”已宣布破产。
2
、高管张志勇离职；
20XX
年
7
月
5
日，李宁公司发布公告
，宣布张志勇退任行政
总裁一职，委任私募基金
TPG
合伙人金珍君
(Jin
-
Goon
Kim)
为执行董事和执行
副主席出任
CEO
。
3<
/p>
、奥运营销打平对手；安踏高举高打成为中国奥委会
2009
—
20XX
年的战略合作伙
伴，
并拿到了最受关注的领奖礼服赞助商资格，
李宁赞
助的五支梦之队，
却也在国内观众中
受众度极高。
4
、净利润下滑高达
80%
20XX
年
8
月
23
日
，李宁品牌与去年同期相比，今年上半年情况更糟，库存压力未解
决加上订货量的缩减，
在六大国内运动品牌中，
李宁的净利润降幅最大，
同比大跌
80%
至
6200
万元。
5
、关闭香港门店；
20XX
年
9
月
12
日，李宁品牌确认，旗下的香港尖沙咀分店已于
当月初结业，
该分店是李宁公司在香港的唯一一家分店，
从传
播上，
将影响到李宁品牌的国
际化形象。
李宁品牌失误问题研判
1
、成本控制不利，管理成本过高
据李宁品牌年报分析，
李宁品牌的成本控制问题，
一直是制约公司利润表现的关键之一。
20XX
年年报显示，在员工和营销费用等成本上，李宁品牌都位居同行
前列。以李宁、安踏
员工费用为例，
虽然两者年度营收仅相差<
/p>
0.3
亿元，
李宁品牌截至
20XX
年底的员工数为
4180
< br>人，安踏为
11500
人，但是，员工费用占营收比李宁
公司占比为
8.7%
，安踏占比为
8.
5%
。
其员工费用明显高于安踏公司。
同时，
在包括市场整合传播推广营销费用上，
李宁品牌在国
内同行中占据第一位置，
20XX
年报，<
/p>
李宁品牌的营销费用占营收的比例为
17.6%
< br>，
高于安踏
公司的
13.7%<
/p>
。
从研发到销售，
在供应链的各个环节，
李宁品牌暴露出运营成本过高的问题。
2
、轻渠道发展模式
李宁品牌在发展过程中，一直坚持两头在外的“轻公司”发展
模式，而安踏品牌，一直
坚持垂直一体化的掌控生产和销售的模式。
但随着中国人口红利的日益消失，
在制造环节的
成本可控性
，与市场化发展上，渠道的可控性优势，逐渐凸显。
3
、主流文化被稀释、团队建设、管理支撑不到位
李宁品牌虽然团队建设已久了，但其管理上极为其粗糙
的。部门间的协作能力较差，
同时，大家的本位主义又重，这导致了工作效率降；同时李
宁某些方面精细化管理做得过
于超前，无形增加了不少部门，导致成本增加。同时，也带
来了主流文化的被稀释。
4
、
品牌重塑败笔
李宁品牌在
20XX
年导入
INTERBRAND
对品牌进行重塑，
“
90
后李宁”主题被业内普遍
认为是最大的问题，即痛失了
60
、
70
后老客户，又未能有效提升其在
80
、
90
后形象。其
没让真正
的年轻人——李宁品牌希望定位的市场群体，从心理上感受到高度契合。
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