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OEE:
最被
误用
&
滥用的指标
作者：
Ross Kennedy
–
学府咨询特邀外籍顾问
，
CTPM Australasia
总裁
全体
设备效率（
OEE
）的概念最早大约出现在
1989
出版的一本书，书名是《
TPM
Development
Program
–
Implementing Total
Productive Maintenance
》
（
TPM--
实施全员生产维护）
，是由来自日本
工厂维护协会的
Seiichi Nakajima
编辑的。这本书是
1982
年出版的日文书《
TPM tenkai
》的译本。
在全体设备效率出现之前，人们通
过可用率或者停工时间来监测设备性能。
当意识到面对同一<
/p>
台设备，在不同时期，有相同的运行时间，有相同的停工时间，但生产产能却不同时，这种
方法
就不是那么有效了。
例如：
如果一条生产线被测量的性能
是在
100
个小时内，它有一次停工，停工时间是
10
个小
时，那么可用率是
90%
，
停工率是
< br>10%
。
如
< br>果同样这条线在另外的
100
个小时内，
每
10
个
小时有一个次停工，
每次停工
1
小时（总共
10
个小时停工）
，
那么可
用率还是
90%
，
< br>停工率
也是
10%
。
但是，在比较生产出来的产品数量时，在大多
数情况下，第一种情况（只有一次停工的情况）
都会多过第二情
况（有
10
次停工的情况）
。这
种逻辑是十分简单的。每次意外停工，从重启
机器到第一件合格品之前
，非常可能，造成各
种质量损失，清理需要，材料需要再次被加工，
让其达到标准或直接报废。另外，从重启机器
到加速至正常速度状态，这区间
也极有可能造
成了速度损失。
这是
OEE
被开发出来的原因。
这是第一次你可以测量设备效率处于什么水平，
最终目的是生产尽
可能多的合格产品，同时最小化损失。
Nakajima
写道：
全体设备效率可以利用以下公式来计算：
全体设备效率（
OEE
）
=
可用率
X
表现性
X
质量指数
对于影响全体设备效率的各种损失列明如下：
可用率
表现性
质量指数
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?
停工损失
?
质量瑕疵
&
返工损失
< br>
?
生产准备
&
调试损失
?
启动时不合格品损失
?
其它
在最近的相关文献中，
OEE
损失模型，在可用率上的损失，已扩展至包括计划内停机时间了。
?
怠速<
/p>
&
较小停顿损失
?
速度损失
哪些地方做得不好
?
速度损失是一个很好的开始点。
<
/p>
这也是很多人面临损失的地方。
Nakajima
解释了速度损失：
‘提
升实际操作速度到设备设计的速
度；然后改善及超过设计速度’
。这样的速度被他称为理想速度
或理想周期时间。理想速度与实际运行速度之间的差距是速度损失。
在后来的日本工厂维护协会出版物中（例如
Tokutaro
Suzuki
的《
TPM in Process
Industries
》
（流
程工业中的
TPM
）
，我们发现这种速度被称为标准率，尽管它的意思接近于‘标准生产率等同于
一个工厂的
设计产能，
它是一个具体的工厂的本质产能（内在的或真实的
）
’
。
<
/p>
没有找出真正的理想（或理论）生产线速度，一些公司和顾问使用标准或预计速度去运算。
这
样做就忽视了
OEE
是帮助生产基地达到世界级性能的真正目的，而不是达到平均或标准性能。<
/p>
因为如此，
我们研究出了
3
种理想速度的含义。<
/p>
这种理想速度是帮助企业建立通往世界级性能
< br>的速度损失的相关目标。
1.
原设备制造商设计的限制速度，
可以称之为设备能达到的最大速度。
（这是十分不同于制
造商推
荐速度，通常推荐速度是比限制速度要低）
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2.
在短时间的抽样速度测量
（例如
10
分钟）
，
理想速度是可以通过最好的操作员，
最好的供
应，最好的环境条件和最好设备状况（还未到设备的极限<
/p>
“
红线区
”
）来
达到的。
3.
移除任何的特别原因，每天或每周实际设备速度运行表上的控制上限（至少收集
15
个数
据）
。
0EE
计算中关于速度和比率的要点：
不要混淆用于定价或生产计划的理想速度与用来协助改善的理
想速度
例如，在计划生产时，你需
要一个比率去让生产计划员对客户作一个可行的货期承落。这样的比
率通常称为预算率或
主生产计划率。这个比率是允许一些损失，像生产准备时间，劳动力低效，
过去不良操作
等等以确保可以兑现给客户的承诺。
我们见证了很多比率被误用后，导致令人头痛的案例。例如：一些工厂选用一年中最好的
5
个班
次的生产表现作为最佳生产率
（理想速度）
，
当改善效率进展很大时，
导致总体性能比率超过
100%
。
在
这种情况下，工厂会重新选用另外的最佳生产率（理想速度）
，因为计算公式中原来的数
字改
变（理想速度改变）
，导致接下来
OEE
下降了。当绩效制度与
OEE
表
现挂钩时，这种情况将可能
产生更不利的后果。
OEE
的真正目的是什么？
OEE
开发出来，作为一个改善的
<
/p>
‘
驱动器
’
，而
不是一个用于设备与设备之间，企业与企业之前的
性能比较
它是提供给每一个人一个简单指标或监控器去检测每周可以分
配在正式持续改善上的时间，去支
持
TPM
核心的生产区域小组改善活动，
例如
“操作员设备管理”<
/p>
活动或日本工厂维护协会称之为
“操作员自主维护”
。
TPM
之旅启程
当一个工厂开始
TPM
之旅时，我们推荐先组成跨职能改善
团队，着重对生产线重要瓶颈的改善。每个跨职能
团队为期
3<
/p>
个月，每周会议一次，一次半个小时。首先，他们需要了解所有对
OEE
性能产生影响的变量，再利
用高级
OEE
计算法，来进行详细的
OEE
分析，连续地记录生产数据，监测系统，最重要是有几个
OEE
观察点。
为了更好地明白改善问题，我们会让团队去开始进行
足够的改善活动去提升
OEE
10%
至
20%
。
一旦达到这个
目标，就到了成立生产区域团队的时候。当
OEE
提升时，意味着生产效率提升，可以缩短生产时间，那多余出
来
的时间，可以用于暂停生产线（例如，分配所提升的
OEE
性能
的
5%
去暂停生产线）
，让其团队可以
进行定期
改善活动去整理他们的工作区域，然后开始操作员设备管理，其目的让他们能够
在最早时间发现设备问题。
随着进一步有目标的跨职能团队活
动，将逐步提升生产线性能到最好状态。
对生产线的生产人员
或管理人员
来说，
OEE
变成一个主要
监测工具，它决定是否能够分配正常生产时间去进行每周生产区域团队
TPM
活动。
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