-
现场改善术语解说
允收品质水准
(AQL)
Acceptable
Quality
Level
允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式
.
容许供货商在协议的条件下
,
交
付某一限定比率的不良品
.
问五次为什么
(Ask
why
five
times)
一个发掘问题真正原因的常识原则
.
查核现场
(Check
gembutsu)
当欲探寻问题的根源时
,
在现场实地有形的物体加以调查
.
符合性
(Conformance)
用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则
,
所要求的一个确定指示或评定
.
管制图
(Control
Chart)
为一个具有上下管制界线的图
.
在其图上
,
绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值
.
此图通常绘有一
条
中心线
,
用以协助侦测所绘之统计值
,
有否趋向其中之一条管制界线
.
成本
-----Cost
在
QCD
的范畴中
,
[
成本
]
一词通常系指成本管理
,
而
非削减成本
.
成本管理涉及到对各种资源
的适度管理
,
以及消除所有类别的无驮
(
浪费
)
.
在此种方式下
,
会降低总成本
.
跨功
能
(
部门
)
管
理
----Cross-functional
management
为达成
QCD
跨越部门之间的管理活动
.
周期时间
----Cycle
time
作业员完成加工一个产品的实际耗费时间
(
参阅产距时间
Takt
time).
交期
----Delivery
在<
/p>
QCD
的范畴中
,
[
交期
]
一
词系指交货时间以及数量
,
皆要符合顾客的要求
.
不按受
,
不制造
,
不流出
----
Don’t
get
it,
don’t
make
it,
don’t
send
it.
在现场里推行的一个常识性口号
.
在任何一个
QCD
计划中
,
应将品质是最优先的信念予以实践出来
.
例
如
:
不要从上制程接受不良品
,
不要在自己的制程上制造出不良品以及一旦有不良品制造出来
,
不可明
知故犯地流到下一制程
.
失效树分析
-----Failure
Tree
Analysis(F
T
A)
借着确定因果关系及利用树关图
,
来认定问题的机率
.
失效树分析是用来分析及事先避免任
何安全性及可靠度上的问题
.
现场管理的五项金科玉律
----Five
golden
rules
of
gemba
management
一套在现场推行
[
现场改善
]
时
,
最实用的提醒剂
..
(1)
当有问题发
生时
[
要先去现场
].
(2)
检查现物
.
(3)
当场采取暂行处置措施
.
(4)
发掘真因并排除
.
(5)
标准化以防止再发
.
5M----Five
M’s
在现场用以管理资源的方法
.
这五项资源皆以英文
[M]
开头
,
特地称之为
[5M
]----
人员
(Manpower),
机器
(Machine),
材料
(Material),
方法
(Method)
和量测
(Measurement).
5S----Five
S’s
是一种为维持良好工厂环境的查核表
,
为使工作场所更有秩序
,
效率及纪律
.
它源自于五个有
S
< br>音开头
的日文
----Seiri(
整理
).
Seiton(
整顿
),
Seiso(
清扫
),
Seike
tsu(
清洁
),Shituke(
教
养
).
套用英文
< br>相当之字则为
Sort(
分类
=
整理
),
Straighten(
定位
=
整顿
)
,
Scrub(
刷洗
=
清扫
),
Systematize(
制度
=
清
洁
)
及
Standardize(
< br>标准
=
教养
).
某些分司则采用为
5C
作战
.
.Clear
out(
清除
=
整理
< br>),Configure(
形迹
=
整顿
),
Clean
&
check(
清洁及检查
=
清扫
),
Conform(
遵
守
=
清洁
< br>)
及
Custom
&
practice
(
习惯及实践
=
教养
).
流线生产
----Flow
Production
及时生产方式的基本支柱之一
.
在流线生产里
,
机器是依据加工的顺序排列
.
如此
,
工作物在制程之间
的流动
,
就不会中断或停滞
.
失效模式及有效性分析
----FMEA
借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果
;
[
失效模式及有效性分析
]
可以用来对一个新产品的作何潜
在的设计缺点
,
做事前预测及消除
.
FMEA
也可用来针对新生产设备的役计审查活动
(
叫做制程
FMAA)
现场
----Gemba
日文一词意指
[
实地
],
现在则采用管理上的术语
,
意义为
[
工
作场所
],
或者称之为
[
产生附加价值
]
的地<
/p>
点
.
在制造业来说
,
< br>通常系指
[
工场
].
现物
----Gembutsu
在现场里所发现的有形对象
.
例如
:
工作物
,
不良品
,
夹具
,
工具及机器
.
去现场
----Go
to
gemba
现场改善的第一项原则
,
这是一个提醒剂
.
不管何时
,
当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现
状
,
他
(
或她<
/p>
)
应立即去现场
,
因为现场是所有信息的来源
.
海因利奇法则
----
Heinrich’s
Law
一项有关于意外事故与伤害的比率法则
.
海因利奇用下列的比率表示之
:
重度伤害
:
轻度伤害
:
无伤
害
=1
:29:300
此公式表示
:
当你看到一个因意外事故重伤的人
,
同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤
害
.
同时
,
或许有三百人经历同样的事故
,
但幸运地没有受到伤害
.
危险预知训练
----Hiyari
ＫＹＴ（
Kiken-yochi
training
）
KYT
系指对预见的危险做事前演练
,
并且采取预防的措施
.
惊吓报告
----Hiyari
report(Scare
report)
惊吓报告
,
是由工人写给上级主管的报告
.
<
/p>
用以报告会造成品质问题及
/
和意外事故
的不安全
状况
.
< br>石川
(
鱼骨
)
< br>图
----lsikawa(fishbone)diagram
由石川声教授首先发展出来的图表
.
用来表示原因
(
制程
< br>)
及影响
(
结果
)
的关系
.
此图系用来确定真
因
,
同时也是解决问题的七种基本手法之一
.
国际标准组织
9000
系列标准
----(
ISO
9000
Series
standards)
一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范
.
此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件
,
做好文
件的管理
,
以确保符合产品的规格要求
.
自动化
----Jidhoka
(Autonomation)
每当不良品制造出来时
,
能使机器自动停止下来的一种装置
.
此装置是
JIT
导入的要点
.
自主研现场改善
----Jishuken
gemba
kaizen
在一九六零年代初期
,
自主研
(
自主的
JIT<
/p>
研究小组
)
首先在丰田集团的公司的现场
,
开始推行的
JIT
的活
动
.
及时生产方式
JIT----(Just-in-time)
藉由在公司内
,
< br>消除流程间所有各种的无驮
(
浪费
),
并以及时送达货品以符合顾客的要求
,
来达成产品或服
务的最佳品质
,
成本及交期的一种生产体系
.
最早是由丰田汽车公司发展出来
,
亦称为丰田生产体系
(Toyota
Production
System),
精实生产方式
(Lean
production
system)
及看板生产方式
(Kanban
System)
自主管理
----JK
(jishu
kanri)
自主管理的日文意思为自动自发管理之意
.
系指工人在其上级管理人员的指导之下
,
将参与改善活动视为
日常工作的一部
分
.
此与品管圈活动有所不同
,
后者系自原性并由工人依自已的意志进行
.
改善观念
----Kaizen
concepts
在推行改善时
,
所必须了解及关践的主要观念
.
(1)
改善与管理
.
(2)
改善与结果
.
(3)
导守
P
D
C
A
循环
/
ＳＤＣＡ循环
.
(4)
品质第一
.
(5)
用数据说话
.
(6)
下一制程就是顾客
.
改善事例
----(Kaizen
Story)
用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序
.
改善事例分为八大步骤
:
(1)
主题选定
.
(2)
现况调查及目标设定
.
(3)
资料分析以确定真因
.
(4)
对策拟定
.
(5)
对策实施
.
(6)
效果确认
.
(7)
标准化
.
(8)
检讨上述过程及未来计划
.
改善活动体系
----Kaizen
systems
欲达成世界级所必须建立的主要活动系
.
(1)
全面品质管理
(Total
Quality
Management)
(2)
及时生产方式
(Just-in-
time
production
system)
(3)
全员生产保全
(Total
Productive
Maintenance)
(4)
方针展开
(Policy
Deployment)
(5)
提案建议制度
(Suggestion
System)
(6)
小集团活动
(Small-group
activities)
看板
----Kanban
在及时生产方式中
,
用以管理批量生产的一种沟通工具
.
看板
,
在日文里系指一种信号板
,
挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上
,
并指示运送某一已知的数量
.
当这些数量的零件
用完之后
,
此看板即送回原处
,
变成生产指示
,
以再生产
.
工数
----Kosu
生产作业
,
可区分为机器的时间和人员的时间
,
工数系指在一已知的制程中
,
完成一个产品的加工动作
所耗费的人员时间
.
是将此一制程的工作人数
,
乘上实际完成此制程的时间
,
再除以所生产的产品数
量
,
用来衡量作业员的生产力
.
工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一
.
晨集
----Morning
market
在现场中的
[
每日例行工作
],
包含在工作之前依据现物原则
,
<
/p>
检查前一天所做的不良品
(
现物
),
如此才
能尽早采取对策
.
此一包含现场人员的
(
而非职员
< br>)
会议
,
是在早上开工时的第一件事
.
<
/p>
无驮
----(
浪费
)Muda
日文一词意指
[
浪费
].
当使用在工作场所的管理时
,
泛指没有附加价值的活动
.
在现场里仅有两种型态的活动
:
有附加价值和没有附架价值
.
在现场改善中
,
首先致力于消除各种没有附加价值的活动
.
消除下列范围
的
[
无驮
],
期使对
Q
C
D
产生重大的改善
:
生产过多
,
库存
,
不良品
,
动作
.
加工
.
等
待
.
搬运及时间
.
无驮的消除即是以低成本
,
常识性的方法
,
来求改善的缩影
.
无稳
----Mura
日文意指不规律或变化性
.
无理
----Muri
日文意指过劳性或困难性
.
一个流
----One-Piece
flow
在及时生产方式里
,
仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程
,
使无驮最小化
.
柏拉图
----Pareto
chart
将原因从最大影响度
,
依序排至最小影响度的一种图表工具
.
它是依扰
[
柏拉图原理
]
而来
,
是由品管大师
裘兰博士
(J.
M.
Juran)
订定出来的
.
此
80:20
原则
,
指出
[80%
的结果
,
是来自于
20%
的原因所造
成
].
柏拉图为解决问题的基本七手法之一种
.
PDCA----Plan-Do-Check-
Action
计划—执行—查核—外置
,
是从事持续改进
(
改善
)
所应遵行的基本步骤
.
后拉式生产
----Pull
Production
及时生产方式的基本要件之一
,
前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品
.
前推式生产
----Push
Production
后拉式生产的相反词
.
前制程尽其所能生产愈多的产品
,
欲不顾及后工程实际上的需求数
;
并且不管是否
有所需求
,
全部将之送给后制程
.
品质保证最佳生产线证书
----QA
Best-Line
Certification
一种厂内的认证制度
.
用以证明某一特定生产线
,
其品质保证的成效达到世界级水准
.
QCD----(Quality,
Cost,
Delivery)
品质
,
成本及交期
,
被视为管理的首要目标
.
当管理能成功达成
QCD
的目标时
,
则顾客的满意及企业
的成功
,
也会随之而来
.
QCDMS
在现场里
,
经常将
M
士气
(Morale)
及
S
安全
(Saf
ety)
加入
QCD,
做为欲达成的目标
.
品质机能展开
----QFD
(Quality
Function
Deployment)
一种管理的方法
.
首先先确认顾客的需求
,
然后经由各个阶段对产品展开下去
:
设计
,
工程
,
生产
,
销售
及
售后服务
.
QS
9000
美国版的
ISO
9000
系列
.
由三大汽车公司要求施行于其供应厂商
.
与
ISO
9000
系列之一般要求来作说
明比较
,
QS
9000
明定一些额外的要求
,
特别是对标准及矫正行动
,
要求持续地改进
.
品质
----Quality
<
/p>
在
QCD
的范畴理
,
品质系指送达至顾客的产品或服务的品质
.
在此状况下
,
品质是指符合规格和顾客的
要求
.
广义而言
,
品质包含产品或服务的设计
,
生产
,
交货及售后服务工作的品质
.
品管圈
----QCC(Quality
Control
Circles)
由一小群员工
(
十人或以下
)
组成
,
以从事品质改善或自行改善的研究团
体
.
品管圈导源自日本
,
被称为品质管
制圈
< br>(
品管圈
).
品管圈是在工作场
所
,
自原地执行改善活动
,
持续从事一部分全公司性的相互教育
.
品质管制<
/p>
,
自我
发展及生产力改善的计划
.
SDCA----
Standardize-Do-Check-Action
标准化—执行—查核—处置
,
是在维持现关时
,
应当遵行的基本步骤
.
同时实现
QCD----Simultaneous
realization
of
QCD
最高管理阶层应清楚公司内
,
所有的阶层都是致力于过成品质
,
成本及交期之工作任务
.
最终的目标是
QCD
能同时
实现
.
但是三者之间首先要实
现的
,
仍应以品质为第一优先
.
小集团活动
----Small-group
activity
为解决他们
自己作场所的问题
,
而形成的现场集团活动
.
通常由现场的作业员五
~
十人组
成集团
.
他们的活动大
都与品质圈活动类似
.
然而小集团活动并不仅限于
诸如品质改善
.
降低成本
,
全员生产保全
(TPM)
和生产力改善
,
同
时也扩及到娱乐性或其它社交性活动
.
标准化
----Standardization
标准化为现场改善三项基本活动之一
,
意指将工作的最佳方式予以文件化
.
标准作业
----Standardized
work
人员
,
机器和材料的最佳组合状况
.
标准作业的三要素是产距时间
,
作业顺序和标准在制品数量<
/p>
.
标准
----Standards
工作的最佳方式
,
即是由管理当局针对分司所有主要的业务
,
设定一套方针
,
规则
,
指示及程序书
,
作为全
员执
行其工作的指导
,
以求获致好的成
果
.
统计制程管制
----Statistical
process
control
(SPC)
应用统计尝上的技巧
,
以管理控制制程
.
有时亦经常与统计品质管制互用
.
储存室
----Store
room
在现场用以储存在制品或物品的场所
.
储存室与一般的仓库是不相同的
,
因为在储存室里仅能保存标准的储存
量
.
提案建议制度
----(Suggestion
System)
在日本
,
提案建议制度
,
< br>是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式
.
日本式的
提案建议制度着重于激发
员工工作士气和建设性的参与感
,
它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢
.
产距时间
----Takt
Time
完成生产一个顾客所订产品的所需时间
.
是以总生产时间
,
除以生产需要数而订定出来的
.
3K
日文用来表示在现场里惯见
的印象
----
危险
(Kiken),
脏污
(Kitanai)
和劳累
(Kitsui),
与此形成直接对比的<
/p>
,
是理想的现场
,
为一个能附加真正价值
,
以及达
成
QCD
构想来源的场所
.
3M
指无驮
(Muda----
浪费
),
无稳
(Mura)
< br>和无理
(Muri).
这三个字词常用来当做改善的查
核点
,
协助工作人员及管
理当局
,
以确认可供改善的地方
.
在现场的
3M----Three
M’s
(3M)
in
gemba
在
现场三个主要需加以管理的资源
----
人员
< br>(Manpower),
材料
(Material)
和机器
(Machine).
有时再加上方法
(Method)
和量测
(Measurement)
而称为
5M.
.
全员生产保全
----TPM
(
Total
productive
maintenance)
全员生产保全
,
是意图在机器的整个寿命期内
,
<
/p>
获取最大设备效率的发挥
.TPM
牵连到
所有部门各个层级里
的每一个人
,
它透
过小集团和自主活动
,
激劢员工从事工厂的保全活动
.
它包含如下的基本要件
:
保全体
系之发展
,
基本的厂房环境维持教育
,
问题解决技巧
,
和零故障及现场零意外的活动
.
由工作人员所
做的自主保全
,
是
TPM
的
重要支柱之一
.5S
则为
TPM
的第一步骤
.
全公司品质管制
----(TQC)
Total
Quality
Control
为品质而组成的改善活动
,
包含了公司的每一个
人
----
管理人员和工作人员
,
以整合总体的力量
,
致力于每一个层
面的改善
.
它设想这些活动
< br>,
最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功
.
在日本
,
使用全面品质管理
TQM(Total
Quality
Management)
为名词已相当普遍
,
现在已取代了
TQC
名词
.
两天期现场改善
----Two-Day
gemba
kaizen)
在日产汽车公司及其供货商内
,
<
/p>
实施的现场改善活动
.
它是选定某一特定
制程及由内部改善指导老师
,
工程师
和
生产线上管理人员组成的小集团
,
在现场里花费二天时间
,
利用及时生产方式和其它有关的查核表
,<
/p>
以达成改善
目标
.
价值分析
----Value
Analysis
一九四七年
,
由美国奇异电气公司麦尔斯
(L.
D.
Miles)
所导入降低成本的方法
.
它着眼于上游阶段的<
/p>
产品设计及设计审查
,
如此能降低材料和
零件的成本
.
它包含了产品设计
,
生产工程
,
品质保证和制造等跨功能
(
部
门
)
的合作
.
VA
也被当做提升竞争力标竿
.
价值工程
----Value
Engineering(VE)
一九五四年
,
由美国国防部所发展出来
,
是一种降低成本的方法与运用的方式
.
目视管理
----Visual
Management
一种有
效的管理方法
,
它以清晰可见的方式
,
提供信息及现物给工作者和管理者
,
以
让大家能实时确认异常状况
.
定置管理
定置管理是对生产现场中的
人、
物、
场所三者之间的关系进行科学地分析研究，
使之达到最佳结合状态的一门科
学管理方法，它以物在场所的科学定置为前
提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通
过对生产现场的整理
、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促
进生产现场管理文明化、
科学化，
达到高效生产、
优质生产、
安全生产。
定置管理是“5S
是
活动的深入和发展。
开展定置管理应按照以下六个步骤进行：
（一）进行工艺研究
1
．对现场进行调查，详细记录现行方法（工艺流程图等）
< br>2
．分析记录的事实，寻找存在的问题（方法研究和时间研究）
< br>
3
．拟定改进方案
（二）对人、物结合的状态分析
在生
产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能文即拿到手，不存
在由于寻找物品而发生时间的耗费。
间接结合是指人与物呈分离状态，
为使其结合则需要信息媒介的指引。
信息
媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。
按照人与物
有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为
ABC
三种基本状态
：
A
状态，表现为人与物处于能够立即
结合并发挥效能的状态。
B
状态，表现为人与物处于寻找状态或
尚不能很好发挥效能的状态。
C
状态，是指人与
物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。因此，定置管理就是要通过相应的设
计、改
进和控制，消除
C
状态，改进<
/p>
B
状态，使之都成为
A
< br>状态，并长期保持下去。
（三）开展对信息流的分析
人与物的
结合，需要有四个信息媒介物：第一个信息媒介物是位置台帐，它表明“该物在何处”，通过查看位置
台帐，可以了解所需物品的存放场所，第二个信息媒介物是平面布置图，它表明“该处在哪里”。在 平面布置图
上可以看到物品存放场所的具体位置。
第三个信息媒
介物是场所标志，
它表明“”这儿就是该处”。
它是指物品
存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。第四个信息媒介物是现货标示，它表明“
此物即该物”。它
是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及
有关事项。在寻找物品的过程中，人们通
过第一个、第二个媒介物，被引导到目的场所。
因此，称第一个、第二个媒介物为引导媒介物。再通过第三个、
第四个媒介物来确认需要
结合的物品。因此，称第三个、第四个媒介物为确认媒介物。人与物结合的这四个信息
媒
介物缺一不可。
（四）定置管理设计
定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位
器具等）如何科学、合
理定置的统筹安排。定置管理设计主要包括定置图设计和信息媒介
物设计。
l
．定置图设计
2
．信息媒介物设计
（五）定置实施
1
．清除与生产无关之物
2
．按定置图实施定置
3
．放置标准信息名牌
（六）定置检查与考核
定置管理的一条重要原则就是持之以恒。
全面质量管理
全面质量管理是在企业
中以质量为中心，建立全员参与基础上的管理，全面质量管理的基本内容是
三全
即
:
(1)
对全面质量的管理
全面质量指所有质量
,
即不仅是产品质量
,
还包括工作质量
,
服务质量。在全面质量中产
品质量是核心。企业应以
质量为中心。
(2)
对全过程的管理
对产品的质量管理不限于制造过程
,
而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、
制造、检验
、销售、售后服务全过程。
(3)
由全体人员参与的管理
企业把
质量
第一
,
人人有责
作为基本指导思想
,
将质量责任落实到全体职工
,
人人
为保证和提高质量而努力。
< br>
全面质量管理的特点：
1
采用科学的系统的方法满足用户需求
在全面质量管理中
< br>用户至上
是十分重要的指导思想。
质量功能配置
(QFD)
方法：体
现了开发产品应以市场为导向
,
以顾客的需求为唯一依据的指导
思想
,
把产品的性能
(
功能
)
放在产品开发的中心地位
,
对产品性能进行定量描述
,
实现对
功能的量化评价。
2
以预防为主的事先控制的新时期
3
计算机支持的质量信息管理
4
突出人的因素
现代集成制造系统
计算机集成制造<
/p>
(CIM)
：
CIM
是一种组织、管理和运行企业的理念。它将传统的制造技术与现代信息技术、管理
技
术、自动化技术、系统工程技术等有机地结合，借助计算机，使企业产品全生命周期，即市场需求分析、产品
定义、研究开发、设计、生产、支持（包括质量、销售、采购、发送、服务）及产品最后报废
、环境处理等各阶
段活动中有关的人
/
组织、经营管理和技术三要素及其信息流、物流和价值流（以产品
T
、
Q
、
C
、
S
、
E
等价
值指
标所体现的企业业务过程流，如成本流等）有机集成，并优化运行，以达到产品上市
快、高质、低耗、服务好、
环境清洁，进而提高企业的柔性、健壮性、敏捷性，使企业赢
得市场竞争。
CIMS
是一种基于
CIM
理念构成的计算机化、信息化、
智能化、绿色化、集成优化的制造系统。
对于离散型制造，它主要分为五类技术：
(1)
总体技术——系统总体模式，系统集成方法论，系统集成技术，标准化技术，
企业建模和仿真技术，
CIMS
系
统开
发与实施技术。
(2)
支撑技术
(3)
设计自动化技术
(4)
加工生产自动化技术
(5)
经营管理与决策系统技术
(6)
生产过程控制技术
质量管理小组（
< br>QC
小组）
QC
小组，是企业员工围绕生产活动中的问题自由结合、自愿参加组织起来，主动进行质量管理活动的小组
。
QC
小组活动的指导思想是：（<
/p>
1
）当家做主的思想，（
2
）质量第一的思想，（
3
）循序渐进的思想，（
4
）统计
学的思想。
QC
小组还必须坚持“四个一切”：
一切为用户服务；
一切以预防为主，
一切用数据说话，
一切按<
/p>
PDCA
循环办事。
QC
小组的主要职能有：
（
l
）学习质量管理方法，制定措施，实施计划。
（
2
）组织
好基础技术的学习，练好基本功，提高专业技术水平。
（
3
）要以用户的评价作为衡量
QC
小组活动好坏的标准。
（
4
）及时总结
QC
小组的活动成果
，这是重要的一环，务必进行。一是课题解决的情况，二是
QC
小组活动的基
本经验教训。
建立
QC
小组：
①选课题：
在确定
QC
小组课题时，
一般首先
选择一个月到二个月能见成效并尽量是一些共同性的
问题为好。②确定
< br>QC
小组成员：启发、动员与课题有关的人员参加
QC<
/p>
小组时，尽量是同班工作的人组织起来，
这样便于开展活动。③确
定
QC
小组长。④QC
小组登记。
目视管理技术
目视管理是利用形象直
观、
色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，
达到提
高劳动生产率目的的一种
管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则。
目视管理的优点
< br>1
目视管理形象直观，有利于提高工作效率
2
目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用
大机器生产既要求有严格的管理，
又需要培养人们
自主管理、
自我控制的习惯与能力。
目视管理为此提供了有效<
/p>
的具体方式。
3
目视管理有利于产生良好的生理和心理效应
目视管理的内容
1
规章制度与工作标准的公开化
2
生产任务与完成情况的图表化
3
与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化
< br>
4
生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
5
物品的码放和运送的数量标准化
<
/p>
6
现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
7
色彩的标准化管理
推行目视管理的基本要求
统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。
简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。
鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。
实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。
严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。
5S
活动
“
5S”是整理
(Seiri)
、整顿
(
Seiton)
、清扫
(Seiso)
、清洁
(Seikeetsu)
和素养
(Shitsuke)
。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全
局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，
从而达到规范化管理。
“5S”活动的核心和精髓是素养，
如果没有职工队伍素养的相应提高，
“5S”活动就难以
开展和坚持下去。
“5S”活动的内容
（一）整理
目的是：①改善和增加作
业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提
高
质量；
④消除管理上的混放、
混料等差错事故；
⑤有利于减少库存量，
节约资金；
③改变作风，
提高工作情绪。
（二）整顿
要点是：①物品摆放要有
固定的地点和区域，以便于寻找②物品摆放地点要科学合理。③物品摆放目视化，使定
量
装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。
（三）清扫
要点是：
①自己使用的物品，
如设备、
工具等②对设备的清扫，
着眼于对设备的维护保养。
③清扫也是为了改善。
（四）清洁
要点是：（
1
）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体
健康，提高工人劳动热情；（
2
）不仅
物品要清洁，
而且工人本身也要做到清洁，
（
< br>3
）
工人不仅要做到形体上的清洁，
而且要做到精神上的“清洁”，
待人要讲礼貌、要尊重别人；（
4
）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职
业病。
（五）素养
素养即教养，努力提高人
员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。
开展
活动的原则
（一）自我管理的原则
（二）勤俭办厂的原则
（三）持之以恒原则
虚拟制造
TQCS
难题，
即以最快的上市速度
(
T--Time
to
Market)
，
最好的质量
(Q--
Quality)
，
最低的成本
(C
--Cost)
，
最优的服务
(S--
Service)
虚拟制造是实际制造过程在计算机上的
本质实现，
即采用计算机仿真与虚拟现实技术，
在计算机上群组
协同工作，
实现产品的设计、工艺规划、加工制造、性能分析、质量检验，以及企业各级
过程的管理与控制等产品制造的本
质过程，以增强制造过程各级的决策与控制能力。
虚拟制造的主要特点是：
(1)
产品与制造环境是虚拟模型
<
/p>
(2)
可使分布在不同地点、不同部门的不同专业人员在同一个产
品模型上同时工作，相互交流，信息共享，减少
大量的文档生成及其传递的时间和误差，
从而使产品开发以快捷、优质、低耗响应市场变化。
按照与生
产各个阶段的关系，
将虚拟制造分成三类，
即以设计为核心的虚
拟制造
(Design
生产为核心的虚拟制造
< br>(Production
Centered
VM)
、
以
Centered
VM)
。
Centered
VM)
和以控制
为中心的虚拟制造
(Control
“虚拟制造”应包括产品的
“可制造性”、“可生产性”和“可合作性”的支持。
虚拟制造技术体系结构：
(1)
虚拟制造平台
(2)
虚拟生产平台
※虚拟生产环境布局※虚拟设备集成※虚拟计划与调度
(3)
虚拟企业平台
※虚拟企业协同工作环境
※虚拟企业动态组合及运行支持环境
(4)
基于
PDM
的虚拟制造平台集成
※支持虚拟制造的产品数据模型※基于产品数据管理
(PDM)
的虚拟制造集成技术※基于
PDM<
/p>
的产品开发过程集成
虚拟现实技术在生产制造上的应用
1.
基于
VR
技术的产品开发
2.
虚拟现实技术在制造车间设计中的作用
3.
VR
技术在生产计划安排上的应用
采用虚拟制造技术可以给企业带来下列效益
1.
提供关键的设计和管理决策对
生产成本、周期和能力的影响信息，以便正确处理产品性能与制造成本、生
产进度和风险
之间的平衡，作出正确的决策；
2.
提高生产过程开发的效率，可以按照产品的特点优化生产系统
的设计；
3.
< br>通过生产计划的仿真，优化资源的利用，缩短生产周期，实现柔性制造和敏捷制造；
4.
可以根据用户的要求修改
产品设计，及时作出报价和保证交货期。
成组技术（
GT
）
成组技术
GT
（
GroupTechnology<
/p>
）是一门生产技术科学，它研究如何识别和发掘生产活动中有关事务的相似性，
并对其进行充分利用。
即把相似的问题归类成组，
寻求解决这一组问题相对统一的最优方案，
以取得所期望的经
济
效益。
将零件分类成组常用的方法有：
视检法；
视检法是由有生产经验的人
员通过对零件图纸仔细阅读和判断，把具有某些特征属性的一些零件归结为一类。
生产流程分析法；
生产流程分析法<
/p>
PFA
（
ProductionFlow
Analysis
）是以零件生产流程及生产设备明细表等技术文件，通过对零件
生产流程的分析，可以把工艺过程相近的，即使用同一组机床进行加工的零件归结为一类。
编码分类法：
按编码分类，首先需将待分类的诸零件进行编码，即将零件的有关设计、制造等方面的信息转译为代码。为此，<
/p>
需选用或制定零件分类编码系统。
成组技术的应用
产品设计方面，制造工艺方面，生产组织管理方面
方法研究
方法研究的定义是：对现有
的或拟议的工作（加工、制造、装配、操作）方法进行系统的记录和严格的考查，作
为开
发和应用更容易、更有效的工作方法以及降低成本的一种手段。
方法研究的目的：
１、改进工艺和程序
２、改进工厂、车间和工作场所的平面布置
３、改进整个工厂和设备的设计
４、经济的利用人力，减少不必的疲劳
５、改进物料、机器和人力的利用，提高生产率
６、改善实际工作环境，实现文明生产
７、降低劳动强度
方法研究的特点
１、求新意识
２、方法研究的指导思想——挖掘企业内部潜力
３、方法研究的着眼点——系统整体优化
工效学的定义为：研究人和机器、
环境的相互作用及其合理结合，使设计的机器和环境系统适合人的生理、心理
等特点，达
到在生产中提高效率、安全、健康和舒适的目的。
人因工程
人因就是要去改善那些人们
所常使用的器物与其所处的周遭环境，
其使人与人本身的能力
(
Capabilities)
、
本能
极
限
(Limitations)
和需求之间
(Need)
能有更好的配合。
人因工程的主要目的有：一、提高效率，如提高产质、减少失误，增加信赖度等等。二、增进人性价值
(Human
values)
，如降低工作压
力和疲劳度，增进安全，提升舒适感和满足感，以及改善生活品质等。
发展人因的主要目的就是要「以物就人」，而人因的本质简单
地说就是要「如何使物就人」。
德尔菲法
德尔菲法的基本特征：匿名性、多次反馈、小组的统计回答。
德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。
其作法是，
在对所要预测的问题征得专家的意见之后，
进行整理、
归纳、
统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定
的意见。其过程可简单图示如下：
匿名征求专家意见——归纳
、统计——匿名反馈——归纳、统计……，若干轮后，停止。总之，它是一种利用函
询形
式的集体匿名思想交流过程。
价值工程
价值的定义为
V
——价值
（
Value
Idex
）
；
F
——功能评价值
（
Functio
n
Worthy
）
；
C
——总成本
（
Total
Cost
）
。
价值工程包括三个基本要素，即价值、功能和成本。
价值工程的技术方法：
1.
对象选择的方法
（
1
）
ABC
分析法，
亦称成本比重分析法或巴雷特
（
Pareto
）
分析法，
此种方法亦可用于对库存零件的分类控制。
在利用
ABC
分析法进行对象选择时，
将零件按其成本大
小进行排队，
优先选择成本大的少数零件作为价值分析的
对象。
（
2
）百分
比法
这是一种按某项费用或某种资源，在不同产品和作业中或
某一产品或作业的不同组成部分中，
所占的比重大小来选择对象的方法。其次，与各产品
的产值比重进行比较。
（
3
）产品寿命周期法
产品从试制到被淘汰的整个
过程称为产品的寿命周期。一般经过四个阶段：投产期，发
展期，成熟期和衰退期。
2.
功能评价的方法
1
）确定一个产品（或部件）的全部零件的现实成本。
2
）把零件成本核算成功能成本。
<
/p>
3
）确定功能的必要成本（最低成本，也称目标成本）。
4
）计算各功能的价值。计算公式仍采用
V
—
F
／
C
，但这里的
V
以价值系数表示之，
F
是以实现这一
功能的必
要成本来计量，
C
表示实现这
一功能的现实成本，即
“价值系数
=
实现功能的必要成本
/
实现功能的现实
成本”
计算出的功能价值（即价值系数）一般都小于
1
，即现实成本高于必要成本。现实成本和必要成本之差（
C
－
F
）
< br>就是改善的幅度，也称期望值。
5
）按价值系数从小到大的顺序排队
，确定价值工程对象、重点、顺序和目标。
3.
方案创造的方法
（
1
）畅谈会法
头脑风暴法。