精益生产机制

2021年2月9日发(作者：猛击)

精益生产机制

摘要

： 文章首先澄清了精益生产的真正含义，在此基础上参考前人的研究成果，并与太极图相

结 合，

尝试构造了一个直观的精益生产机制框架图，

力图帮助我国 企业更全面深刻地把握精益

生产的内涵。

文章最后在讨论部分提 出了一个从时间、

空间和执行力三个维度实施精益生产的

结构图 ，试图为精益生产的实施提供几点概念性的指导。

关键词：< /p>

TPS

，

精益生产机制，框架图

一、精益生产

1.1

精益生产方式产生的背景

< /p>

（

1

）

TPS< /p>

（丰田生产方式）

早在

1949

年，

面对日本国内的有限市场和企业间的激励 竞争，

丰田公司面临经营危机并

到趋于破产的地步。于是，丰田 公司向银行提出了援助。与此同时，银行要求丰田公司设立独

立于丰田制造工厂的销售公 司，并提出按销售量安排生产的要求。也就是说，

按销售量生产的

Just-In-Time(

以后简称

JIT)

生产方式，

最早是在第三方

(

银行

)

的要求下，

作为企业的生存条 件提

出来的。这时，丰田公司所面临的主要解决课题就是，如何在不增加产量的前提下， 提高生产

率的问题。然而，当时的丰田公司，其内部管理处于一片混乱状态。因不能按时 提供必要的零

部件，生产不能正常进行，经常是到月末集中生产，急赶进度。这种月末集 中生产的方式不仅

导致了库存及等待的极大浪费，而且也导致了质量上的不稳定。因此，

公司就着力于实现均衡

生产。就是在这样所有资源都受限制的环 境之中，在必要的时间，按照必要的数量，生产必要

产品的

JI T

思想和它的管理理论应运而生。它在实践中发挥出的巨大功效引发了其它国家（尤

其是美国）的研究热潮，进而催生了精益生产的诞生。

< p>
（

2

）精益生产

(lea n product ion)

美国麻省理工学院

(MIT)

专门设立了“国际汽车研究项目”

( IMVP)

课题，试图调查分析

日本生产模式的特点，并在

1990

年将这种模式命名为精益生产

(l ean product ion)

。这种生产方

式的主要特征 是：

——以人为中心，把员工看作是比设备更重要的制造资源 。强调员工与企业利益的一致

性，强调员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥员 工的个人能力和群体智慧；

——以小组工作

(team

work )

为企业员工组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可

能 的责任，参与决策和管理；

——以“精益”为手段，在产品设 计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东

西，在生过程中实行准时制

(J IT)

和全面质量管理；

——以“顾客需求驱动”为产品开发原点，采用并行工程

(concurre nt

engineering)

缩短产

品研发时间，使企业能快速响应市场需求；

——以创造和谐 的外部环境作为处理企业与顾客、企业与合作伙伴的关系准则。

由此可见，精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式，并非仅仅是若干

新的管理思想和手段的局部应用，而是一整套与企业内外部环境、企业文化、

技术运用方 式以

及管理方法高度融合的综合体系。

这就是为什么一些在传统 生产模式中也在采用的技术，

如并

工程、全面质量管理等，在精 益生产中能发挥更大效益的原因。

精益生产强调最大限度地消灭

一切环节中的浪费，

强调人的主观能动作用，强调向管理要效益，

不以高度自动化的生产设备

为前提，这对于中国的制造企业，尤其是中小企业，具有特 的重要意义。

随着管理理论与实践的发展，

< br>我们有必要赋予精益生产更丰富的内容以适应实践的需求。

在综合丰田生产方式诸 要素的基础上，

我们融入了当代许多有价值的工具，

并结合太极 构造了

一个精益生产机制框架图。

图

1

精益生产机制框架图

二、精益生产机制

2.1

精益生产机制的核心要素

（

1

）持续改进。持续改进是

TPS

的基础，也是精益生产机制的基础。持续改进具体包

括以下三方面的内容：< /p>

1

．

从局部到 整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和

管理方式上要 不断地改进与提高。

2

．

< p>
消除一切浪费。丰田式生产管理哲学认为不能提高附加价值的一切工作

(< /p>

包括生产过

剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动 作，不良品的返工等

)

都浪费。这些浪

费必须经过全员努力不断消除。

3

．

连续改进。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生 产与管理中的问题，采

用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过 不懈的努力，以求长期的积

累，获得显著效果。

（

2

）以人为本。

“以人为 本”就是要求尊重人、理解人、维护人，充分发挥各类人才的

积极性、

< br>主动性和创造性。

以人为本与持续改进是实施精益生产相辅相成的两个最重要的方 面，

只有坚持以人为本，充分调动全体员工的积极性、

主动性和 创造性，

才有可能实现企业绩效的

持续改进。

< br>这就需要加强企业文化以及多维度激励约束体系的建设，

从物质和精神两个层面激

励员工的使命感和责任感。

（

3

）创新。这里所说的创新既包括技术创新，也包括制度创新、文化创 新。精益生产的

实施离不开创新的支持，只有通过创新突破发展的瓶颈，适应市场的要求 ，

才能获取持续的竞

争优势。创新与需求是密切联系的两方面， 创新不能闭门造车，而要以需求的变化（或是将要

发生的变化）为准绳。

（

4

）需求。这里的需求既 包括市场需求，也包括企业内部的需求。市场需求的重要性不

言自明，企业内部的需求也 是要得到重视的一方面。

只有密切关注员工各方面的需求，

才可 能

真正实现以人为本；只有密切关注市场需求，才可能实现有意义的创新。

2.2

精益生产机制的服务性要素

（

1

）

JIT

（

Just

in

time

< br>）

。准时化

(JIT)

生产，即 以市场为龙头，在合适的时间、生产合适

的数量和高质量的产品。

JIT

以拉动生产为基础，以平准化

(Leveling S ystem)

为条件。所谓拉动

生产是以

kanban

为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工 序

在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，

从而形成全过 程的拉动控制系统，

绝不多生产

一件产品。平准化是指工件的被 拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、

品种

进 行合理的搭配和排序，

使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，

保证均衡生

产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，

起到对市场多品种、

小批量需要的快速反应和满

足功能 。

（

2

）< /p>

kanban

。

kanban

< p>
一词的原意是指日本小酒馆服务员应该在最合适的时候把热酒送上，

也就是 在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，

送早了酒就放凉了，

送晚了使酒

兴正浓的客人扫兴。因此，

它指的是准时 提供服务。

这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾

客即时提供 质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。

kanban

管理是丰田准时化生产方式赖以实现的最重要手段之一，是一种能 够调节和控制

生产过程、实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件”的信息 工具。使用看板进

行生产过程中各个工序之间有关零部件制品需求信息的联络，

整个生产系统由最终总装配计划

进行调节控制，上游各个工序只要按照总 装工序的作业计划配合行动即可。

（

3

）自动化。

“丰田生产方式”中的“自动化”

，除了代表“自动作业”功能外，更多地

涵盖“自动停止”功能。特别是发生不 良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自

动停止”绝不仅仅代表机械方面的 “自动化”

，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停

线< /p>

(Line Stop)

”制度。人员自动化是人员与机械设备的 有机配合行为。生产线上产生质量、数

量、品种上的问题机械设备自动停机，

< p>
并有指示显示，

而任何人发现故障问题都有权立即停止

生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行

为，将一切工作变为有效劳动。