-
企业行为识别系统（
BIS
）与以人为本的文化
管理
■
美国《财富》杂志对进入世
界
500
强的优秀企业的多项调
查研究
表明，许多企业的成功与该企业拥有强有力的公司文化是
密不可分的。
< br>
■
对于企业行为识别系统的管理是公司文化管理的重
要组成
部分。
公司文化的结构
企业识别系统
CIS
思考：哪个更需要？
A
．做正确的事？
B
．正确地做事？
引
言
<
/p>
企业行为识别系统（
BIS
）
与公司文化管理
<
/p>
企业行为识别系统与公司文化是密不可分的，公司文化管理
是企业
行为识别系统管理的基础。
n
广东经济出版社
2004
年
1
月版
一、公司文化管理的基本要素
（一）
7S
管理框架
1
．结构（
Structure
）；
2
．战略（
Strategy
）；
3
．体制（
System
）；
4
．人员（
Staff
）；
5
．作风（
Style
）；
6
．技能（
Skill
）；
7
．共同的价值观（
Shared V
alues
）。
（二）
11C
环形模式
…
1
．沟通（
Communication
）；<
/p>
2
．观念（
C
oncept
）；
3
．集中（
Concentration
）；
4
．竞争（
Compe
titiveness
）；
5
．协作（
Cooperation
）；
6
．一致（
Consensus
）；
7
．结合（
Coalition
）；
8
．关心（
< br>Concern
）；
9
．控制（
Control
）；
10
．小组（
Circle
s
）。
（三）
K
理论
1
．全体员工（
Kith And
Kin
）；
2
．公司目标（
Kite
）；
3
．顾客意识（
Kustomer
consciousness
）；
4
．外界联系（
Kontact
）；
5
．简化的控制（
Keep It
Simple Kontrol
）；
6
．不断创新（
Kontinuous
Innovation
）；
7
．公司文化（
Kulture
）；
8
．核心人物（
Key
holder
）等。
二、公司文化的创设
（一）公司价值观的形成
1
．时代特征
2
．经济特征
3
．社会责任
（二）公司精神的创设
1
．具有公司个性；
2
．具有时代特征与民族特点；
3
．体现公司愿景与价值观；
4
．寓意深刻且便于记忆与传播。
（三）公司各项制度建设
■
核心是：
■
企业行为识别系统的建设。
三、公司文化管理的基本方式
（一）创建学习型组织
（二）组织修
炼
——
彼得
·
圣吉的建议
1
．实现自我超越
2
．改善心智模式
3
．构建共同愿景
4
．开展团队学习
5
．学会系统思考
目
录
第一章
构建共同愿景
第二章
实施人本管理
第三章
运用激励方法
第四章
改善管理沟通
第五章
建立有效团队
第六章
运用公关策略
第七章
实施广告传播
第一章
构建共同愿景
开篇案例
美国
Seattle City
Light
的公司愿景
使
命
■
在
21
世纪，
Seattle City Light
一定要成为由社区所拥有，
在美国最具顾客导向、最具竞争力、最有效率、最富
创新、最有
环保责任的公司。
价
值
观
■
顾客第一
■
投资于员工
■
安全
■
财务责任
■
责任
■
社区
■
环境保护
■
卓越
■
诚实
目
标
■
顾客满意
■
员工满意
■
安全
■
财务责任
三个具体目标包括：
■
持续提供最低的费率。我们将维
持全美前
25
大城市中最
低的电力费率
。
■
使费率比其他西北地区具竞争力，在明年我们将维持
City
Light
的平均电力费率不会高于其他西北太平洋地区任何电
力公
司费率
5
％以上。
■
维持我们健全的财务
状况，我们将维持议会所规定的
1.8
倍偿债能力的年度目标。
一、
共同愿景的结构与功能
（一）共同愿景的概念
1
．公司未来的目标、任务或使命
<
/p>
2
．公司全体成员共同的、发自内心的愿望
（二）共同愿景的构成
1
．景象
2
．价值观
3
．使命
4
．目标
（三）共同愿景的功能
1
．形成巨大的凝聚力
2
．孕育无限的创造力
3
．激发强大的驱动力
4
．创造未来的发展机会
二、构建共同愿景的方式
（一）构建共同愿景的基本方式
1
．将个人愿景上升到共同愿景
2
．把握方向，塑造整体图像
3
．以使命宣言唤起使命感
4
．发展核心价值观并融入公司理念
（二）构建共同愿景的具体步骤
1
．告知
2
．推销
3
．测试
4
．咨询
5
．共建
三、本章提要
第二章
实施人本管理
开篇案例
IBM
< br>的公司
“
人本
”
理念
三大基本理念：
■
尊重个人
■
服务顾客
■
追求卓越
关于人员推销的几点规定：
■
在任何情形下都不可批评竞争对手的产品；
■
如对手已接获顾客的订单，切勿游说顾客改变主意；
■
推销人员绝对不可为了获得订单
而提供贿赂。
IBM
的座右
铭是
“
诚实
”
，贿赂会毁
掉公司的形象。
IBM
公司认为：
■
推销人员是公司的
“
王牌
”
；
■
服务是营销计划的一部分；
■
强调
“
顾客
”
与
“<
/p>
市场
”
而不是
“
技术
”
；
■
IBM
声誉不是来自成功的广告宣传，而是来自数年不懈的
努力工作和实实在在的行为。
一、
人本管理的概念
是指开发人的潜能、
创造相应环境、实施自我管理、汇聚于
共同愿景的一套公司文化管理模式，简而言之，就
是以人为本的
管理。
（一）人本管理对人的假设
■
“
受雇
人
”
（基于
X
理论假设）；
■
“
经济人
”
（泰罗
“
科学管理
”
的假设）；
■
“<
/p>
社会人
”
（梅奥的假设）；
■
“
管理人
”
（西蒙的假设）；
■
“
自我实现人
”
的假设。
（二）人本管理的概念
1
．开发人的潜能
2
．创造相应环境
3
．实施自我管理
4
．汇聚于共同愿景
二、人本管理的原则与前提
（一）人本管理的原则
1
．鼓励个性发展
2
．实施引导性管理
3
．营造公司文化氛围
4
．倡导个人与公司共同成长
（二）自我管理是人本管理的核心
1
．价值观共识化
2
．信息共享
3
．教育与训练
4
．授权示范
三、人本管理的基本方法
（一）自我管理的形式
1
．个人的自我管理
2
．团队的自我管理
（二）人本管理的基本方法
1
．树立
“
人高于一切
”
的价值观
2
．双向沟通，确保公平对待
3
．给员工个人发展的空间
4
．让员工参与决策
5
．将工作内容丰富化
6
．通过自我实现，培养员工的奉献精神
四、本章提要
第三章
运用激励方法
开篇案例
摩托罗拉公司的激励方法
■
美国摩托罗拉公司创立于
1928
年，是提供集成通信解决
方案和嵌入
式电子解决方案的全球领导者。
■
摩托罗拉在全球共有近
10
万名员工，
业务范围涉及无线
通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。
■
摩托罗拉是移
动电话、寻呼机、双向无线电和商用
GSM
和
< br>CDMA
技术的带头人。
■
2002
年在世界
500
强的排序为第
156
位。
■
摩托罗拉公司的激励方法
…
1
．提供福利待遇；
2
．建立公正评估；
3
．尊重个人人格；
4
．实现开放沟通；
5
．提供发展机会。
■
在摩托罗拉，人的尊严被定义为
1
．实质性的工作；
2
．了解成功的条件；
3
．有充分的培训并能胜任工作；
4
．在公司有明确的个人前途；
5
．及时中肯的反馈；
6
．无偏见的工作环境。
一、激励及其心理过程
（一）激励的涵义
（二）激励的心理过程
（三）激励理论的分类
1
．内容型激励理论
2
．过程型激励理论
3
．状态型激励理论
二、内容型激励理论
（一）马斯洛的需要层次理论
1
．需要的五个层次
2
．五种需要的排列关系
3
．优势需要决定行为
（二）奥德弗的
ERG
理论
■
生存（
Existence
）
■
相互关系（
Relatedness
）
■
成长（
Growth
（三）赫茨伯格
的
“
双因素
”
理论
（四）麦克利兰的成就需要理论
1
．成就需要
2
．合群需要
3
．权力需要
三、过程型激励理论
（一）弗鲁姆的期望理论
1
．努力与工作成绩的关系（期望
E
）
2
．工作成绩与奖酬的关系（关联性
I
）
3
．奖酬与满足需要的关系（效价
V
）
< br>
（二）洛克的目标理论
（三）斯金纳的强化理论
1.
正强化
2.
负强化
四、状态型激励理论
（一）亚当斯的公平理论
1
．横向比较：
自己的所得／自己的付出∶他人的所得／他人的付出；
2
．纵向比较：
自己现在的所得／自己现在的付出∶自己过去的所得／自己
过去的付出。
（二）挫折理论及其应用
1
．挫折的概念
2
．挫折心理的种种表现
3
．战胜挫折的方法
五、激励的原则与方法
（一）激励的基本原则
1
．
物质利益原则
2
．公平原则
3
．差异化和多样化原则
（二）激励的方法
1
．奖励必须与绩效挂钩
2
．善于运用目标
3
．检查公司的公平性系统
4
．认清个体差异，实施个别化奖励
5
．适当的工作安排，让人与职务相匹配
6
．民主管理，为员工提供多种的机会
六、本章提要
第四章
改善管理沟通
开篇案例
摩托罗拉（中国）公司的沟通策略
■
摩托罗拉（中国）公司日常生产
经营管理的信息沟通具有
正式规范的制度安排。
■
例如：
■
每天
的
“
晨报制度
”
■
下班前
15
分钟的
“
质量总结通报
”
。
“
本土化
”
是公司的生命线
…
■
提
倡
“
诚、诺、信
”
的东方传统文化；
■
推行
IDE
（肯定个人尊严）测试问卷；
■
设立
“
建议箱
”
和
“
畅所欲言箱
”
；
■
壁报
专栏是摩托罗拉公司宣传交流、肯定成绩、鼓舞士气
的好方式；
■
各种形式的
“
家庭日
”
：这一天成为公司这个
大家庭的盛会。
一、沟通的过程、模式与方法
（一）什么是沟通
沟通就是借助于一
定方法，把相关信息按照可以理解的方式
从一方传递给另一方的交流过程。
（二）沟通的模式
1
．信息发送者
2
．信息通道
3
．信息接受者
4
．噪声干扰
5
．信息反馈
（三）沟通的方法
1
．口头方式
2
．书面方式
3
．非言语方式
4
．电子媒介方式
二、正式沟通
（一）公司内部的正式沟通
1
．下行沟通
2
．上行沟通
3
．交叉沟通
（二）公司的外部沟通
1
．公司形象：外部沟通的基础
2
．公共关系：外部沟通的方式
三、非正式沟通
（一）非正式组织的沟通
1
．单向传递
2
．闲谈传递
3
．机率传递
4
．群体传递
（二）通过私人进行沟通
1
．私人直接沟通
2
．
私人间接沟通
四、沟通的改善
（一）沟通中的障碍
1
．沟通过程中的障碍
2
．有效沟通的其他障碍
（二）有效沟通的基本准则
1
．可信赖性（
Credibility
）；<
/p>
2
．一致性（
Context
；
3
．内容（
Content
）；
4
．明确性（
Clarity
）；
5
．持续性与连
贯性（
Continuity and
Consistency
）；
6
．渠道（
Channels
）；
7
．被沟通者的接受能力（
Capability of Audience
）。
（三）口头及书面沟通的改进
1
．认真倾听对方的意见
2.
书面沟通的改进
五、本章提要
第五章
建立有效团队
开篇案例
强生公司：责任与信条
■
美国强生公司
（
Johnson &
Johnson
）
于
1886
年在美国新
泽西州成立。
■
现在是世界上最大和最多元化的
医疗保健产品生产商之
一。
■
强生是世界
500
强企业之一，
2002
年强
生在世界
500
强
的排序从
2001
年的第
121
位
跃居为第
101
位。
强生的公司信条（
credo
）
■
我们认为我们的首要责任是
对医生、护士、医院、母亲和
所有使用我们产品的人负责。
■
我们的第二个责任是对和我们一
起工作的同仁
——
对在我
们的工厂和办
公室里工作的女士男士负责。
■
我们的第三个责任是对我们的管理层负责。
■
我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。
■
我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。
一、群体与群体的发展