-
企业行为识别系统(
BIS
)与以人为本的文化
管理
■
美国《财富》杂志对进入世
界
500
强的优秀企业的多项调
查研究
表明,许多企业的成功与该企业拥有强有力的公司文化是
密不可分的。
< br>
■
对于企业行为识别系统的管理是公司文化管理的重
要组成
部分。
公司文化的结构
企业识别系统
CIS
思考:哪个更需要?
A
.做正确的事?
B
.正确地做事?
引
言
<
/p>
企业行为识别系统(
BIS
)
与公司文化管理
<
/p>
企业行为识别系统与公司文化是密不可分的,公司文化管理
是企业
行为识别系统管理的基础。
n
广东经济出版社
2004
年
1
月版
一、公司文化管理的基本要素
(一)
7S
管理框架
1
.结构(
Structure
);
2
.战略(
Strategy
);
3
.体制(
System
);
4
.人员(
Staff
);
5
.作风(
Style
);
6
.技能(
Skill
);
7
.共同的价值观(
Shared V
alues
)。
(二)
11C
环形模式
…
1
.沟通(
Communication
);<
/p>
2
.观念(
C
oncept
);
3
.集中(
Concentration
);
4
.竞争(
Compe
titiveness
);
5
.协作(
Cooperation
);
6
.一致(
p>
Consensus
);
7
.结合(
Coalition
);
8
.关心(
< br>Concern
);
9
.控制(
Control
);
10
.小组(
Circle
s
)。
(三)
K
理论
1
.全体员工(
Kith And
Kin
);
2
.公司目标(
Kite
);
3
.顾客意识(
Kustomer
consciousness
);
4
.外界联系(
Kontact
);
p>
5
.简化的控制(
Keep It
Simple Kontrol
);
6
.不断创新(
Kontinuous
Innovation
);
7
.公司文化(
Kulture
);
8
.核心人物(
Key
holder
)等。
二、公司文化的创设
(一)公司价值观的形成
1
.时代特征
2
.经济特征
3
.社会责任
(二)公司精神的创设
1
.具有公司个性;
2
.具有时代特征与民族特点;
3
.体现公司愿景与价值观;
4
.寓意深刻且便于记忆与传播。
(三)公司各项制度建设
■
核心是:
■
企业行为识别系统的建设。
三、公司文化管理的基本方式
(一)创建学习型组织
(二)组织修
炼
——
彼得
·
圣吉的建议
1
.实现自我超越
2
.改善心智模式
3
.构建共同愿景
4
.开展团队学习
5
.学会系统思考
目
录
第一章
构建共同愿景
第二章
实施人本管理
第三章
运用激励方法
第四章
改善管理沟通
第五章
建立有效团队
第六章
运用公关策略
第七章
实施广告传播
第一章
构建共同愿景
开篇案例
美国
Seattle City
Light
的公司愿景
使
命
■
在
21
世纪,
Seattle City Light
一定要成为由社区所拥有,
在美国最具顾客导向、最具竞争力、最有效率、最富
创新、最有
环保责任的公司。
价
值
观
■
顾客第一
■
投资于员工
■
安全
■
财务责任
■
责任
■
社区
■
环境保护
■
卓越
■
诚实
目
标
■
顾客满意
■
员工满意
■
安全
■
财务责任
三个具体目标包括:
■
持续提供最低的费率。我们将维
持全美前
25
大城市中最
低的电力费率
。
■
使费率比其他西北地区具竞争力,在明年我们将维持
City
Light
的平均电力费率不会高于其他西北太平洋地区任何电
力公
司费率
5
%以上。
■
维持我们健全的财务
状况,我们将维持议会所规定的
1.8
倍偿债能力的年度目标。
一、
共同愿景的结构与功能
(一)共同愿景的概念
1
.公司未来的目标、任务或使命
<
/p>
2
.公司全体成员共同的、发自内心的愿望
(二)共同愿景的构成
1
.景象
2
.价值观
3
.使命
4
.目标
(三)共同愿景的功能
1
.形成巨大的凝聚力
2
.孕育无限的创造力
3
.激发强大的驱动力
4
.创造未来的发展机会
二、构建共同愿景的方式
(一)构建共同愿景的基本方式
1
.将个人愿景上升到共同愿景
2
.把握方向,塑造整体图像
3
.以使命宣言唤起使命感
4
.发展核心价值观并融入公司理念
(二)构建共同愿景的具体步骤
1
.告知
2
.推销
3
.测试
4
.咨询
5
.共建
三、本章提要
第二章
实施人本管理
开篇案例
IBM
< br>的公司
“
人本
”
理念
三大基本理念:
■
尊重个人
■
服务顾客
■
追求卓越
关于人员推销的几点规定:
■
在任何情形下都不可批评竞争对手的产品;
■
如对手已接获顾客的订单,切勿游说顾客改变主意;
■
推销人员绝对不可为了获得订单
而提供贿赂。
IBM
的座右
铭是
“
诚实
”
,贿赂会毁
掉公司的形象。
IBM
公司认为:
■
推销人员是公司的
“
王牌
”
;
■
服务是营销计划的一部分;
■
强调
“
顾客
”
与
“<
/p>
市场
”
而不是
“
技术
”
;
■
IBM
声誉不是来自成功的广告宣传,而是来自数年不懈的
努力工作和实实在在的行为。
一、
人本管理的概念
是指开发人的潜能、
创造相应环境、实施自我管理、汇聚于
共同愿景的一套公司文化管理模式,简而言之,就
是以人为本的
管理。
(一)人本管理对人的假设
■
“
受雇
人
”
(基于
X
理论假设);
■
“
经济人
”
(泰罗
“
科学管理
”
的假设);
■
“<
/p>
社会人
”
(梅奥的假设);
■
“
管理人
”
(西蒙的假设);
■
“
自我实现人
”
的假设。
(二)人本管理的概念
1
.开发人的潜能
2
.创造相应环境
3
.实施自我管理
4
.汇聚于共同愿景
二、人本管理的原则与前提
(一)人本管理的原则
1
.鼓励个性发展
2
.实施引导性管理
3
.营造公司文化氛围
4
.倡导个人与公司共同成长
(二)自我管理是人本管理的核心
1
.价值观共识化
2
.信息共享
3
.教育与训练
4
.授权示范
三、人本管理的基本方法
(一)自我管理的形式
1
.个人的自我管理
2
.团队的自我管理
(二)人本管理的基本方法
1
p>
.树立
“
人高于一切
”
的价值观
2
.双向沟通,确保公平对待
3
.给员工个人发展的空间
4
.让员工参与决策
5
.将工作内容丰富化
6
.通过自我实现,培养员工的奉献精神
四、本章提要
第三章
运用激励方法
开篇案例
摩托罗拉公司的激励方法
■
美国摩托罗拉公司创立于
1928
年,是提供集成通信解决
方案和嵌入
式电子解决方案的全球领导者。
■
摩托罗拉在全球共有近
10
万名员工,
业务范围涉及无线
通信、半导体、汽车电子、宽带、网络和互联网接入产品等。
■
摩托罗拉是移
动电话、寻呼机、双向无线电和商用
GSM
和
< br>CDMA
技术的带头人。
■
2002
年在世界
500
强的排序为第
156
位。
■
摩托罗拉公司的激励方法
…
1
.提供福利待遇;
2
.建立公正评估;
3
.尊重个人人格;
4
.实现开放沟通;
5
.提供发展机会。
■
在摩托罗拉,人的尊严被定义为
1
.实质性的工作;
2
.了解成功的条件;
3
.有充分的培训并能胜任工作;
4
.在公司有明确的个人前途;
5
.及时中肯的反馈;
6
.无偏见的工作环境。
一、激励及其心理过程
(一)激励的涵义
(二)激励的心理过程
(三)激励理论的分类
1
.内容型激励理论
2
.过程型激励理论
3
.状态型激励理论
二、内容型激励理论
(一)马斯洛的需要层次理论
1
.需要的五个层次
2
.五种需要的排列关系
3
.优势需要决定行为
(二)奥德弗的
ERG
理论
■
生存(
Existence
)
■
相互关系(
Relatedness
)
■
成长(
Growth
(三)赫茨伯格
的
“
双因素
”
理论
(四)麦克利兰的成就需要理论
1
.成就需要
2
.合群需要
3
.权力需要
三、过程型激励理论
(一)弗鲁姆的期望理论
1
.努力与工作成绩的关系(期望
E
)
2
.工作成绩与奖酬的关系(关联性
I
)
3
.奖酬与满足需要的关系(效价
V
)
< br>
(二)洛克的目标理论
(三)斯金纳的强化理论
1.
正强化
2.
负强化
四、状态型激励理论
(一)亚当斯的公平理论
1
.横向比较:
自己的所得/自己的付出∶他人的所得/他人的付出;
2
.纵向比较:
自己现在的所得/自己现在的付出∶自己过去的所得/自己
过去的付出。
(二)挫折理论及其应用
1
.挫折的概念
2
.挫折心理的种种表现
3
.战胜挫折的方法
五、激励的原则与方法
(一)激励的基本原则
1
.
物质利益原则
2
.公平原则
3
.差异化和多样化原则
(二)激励的方法
1
.奖励必须与绩效挂钩
2
.善于运用目标
3
.检查公司的公平性系统
4
.认清个体差异,实施个别化奖励
5
.适当的工作安排,让人与职务相匹配
6
.民主管理,为员工提供多种的机会
六、本章提要
第四章
改善管理沟通
开篇案例
摩托罗拉(中国)公司的沟通策略
■
摩托罗拉(中国)公司日常生产
经营管理的信息沟通具有
正式规范的制度安排。
■
例如:
■
每天
的
“
晨报制度
”
■
下班前
15
分钟的
“
质量总结通报
”
。
“
本土化
”
是公司的生命线
…
■
提
倡
“
诚、诺、信
”
的东方传统文化;
■
推行
IDE
(肯定个人尊严)测试问卷;
p>
■
设立
p>
“
建议箱
”
和
p>
“
畅所欲言箱
”
;
■
壁报
专栏是摩托罗拉公司宣传交流、肯定成绩、鼓舞士气
的好方式;
■
各种形式的
“
家庭日
”
:这一天成为公司这个
大家庭的盛会。
一、沟通的过程、模式与方法
(一)什么是沟通
沟通就是借助于一
定方法,把相关信息按照可以理解的方式
从一方传递给另一方的交流过程。
(二)沟通的模式
1
.信息发送者
2
.信息通道
3
.信息接受者
4
.噪声干扰
5
.信息反馈
(三)沟通的方法
1
.口头方式
2
.书面方式
3
.非言语方式
4
.电子媒介方式
二、正式沟通
(一)公司内部的正式沟通
1
.下行沟通
2
.上行沟通
3
.交叉沟通
(二)公司的外部沟通
1
.公司形象:外部沟通的基础
2
.公共关系:外部沟通的方式
三、非正式沟通
(一)非正式组织的沟通
1
.单向传递
2
.闲谈传递
3
.机率传递
4
.群体传递
(二)通过私人进行沟通
1
.私人直接沟通
2
.
私人间接沟通
四、沟通的改善
(一)沟通中的障碍
1
.沟通过程中的障碍
2
.有效沟通的其他障碍
(二)有效沟通的基本准则
1
.可信赖性(
Credibility
);<
/p>
2
.一致性(
Context
;
3
.内容(
Content
);
4
.明确性(
Clarity
);
5
.持续性与连
贯性(
Continuity and
Consistency
);
6
p>
.渠道(
Channels
);
7
.被沟通者的接受能力(
Capability of Audience
)。
(三)口头及书面沟通的改进
1
.认真倾听对方的意见
2.
书面沟通的改进
五、本章提要
第五章
建立有效团队
开篇案例
强生公司:责任与信条
■
美国强生公司
(
Johnson &
Johnson
)
于
1886
年在美国新
泽西州成立。
■
现在是世界上最大和最多元化的
医疗保健产品生产商之
一。
■
强生是世界
500
强企业之一,
2002
年强
生在世界
500
强
的排序从
2001
年的第
121
位
跃居为第
101
位。
强生的公司信条(
credo
)
■
我们认为我们的首要责任是
对医生、护士、医院、母亲和
所有使用我们产品的人负责。
■
我们的第二个责任是对和我们一
起工作的同仁
——
对在我
们的工厂和办
公室里工作的女士男士负责。
■
我们的第三个责任是对我们的管理层负责。
■
我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。
■
我们的第五即最后一个责任,是对股东负责。
一、群体与群体的发展