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题目
浅析
CEO
的激励与监督机制
目录
［摘要］
.......................
........................................
II
［
Abstract
］
...............................
...........................
III
0
前言
............
..................................................
....
1
1
CEO
的激励机制
........
.................................................
1
1.1
业绩评价指标
.....................
................................... 1
1.1.1
市场导向指标
...............................................
2
1.1.2
公司财务指标
...............................................
2
1.2
支付水平决定
.....................
................................... 2
1.2.1
纵向比较
......
.............................................
3
1.2.2
横向比较
.......................
............................
3
横向比较
.......................
..................................
3
1.3
短期激励收入
......
..................................................
3
1.4
长期激励收入
....
..................................................
.. 4
2CEO
的监督机制
.........................................
.................
6
2.1
经理市场的监督
....................
.................................. 6
2.2
资本市场的监督
.....
.................................................
6
2.3
商品市场的监督
...
..................................................
. 6
结论
.....................
...............................................
7
致谢词
...........
..................................................
.....
8
参考文献
....
..................................................
..........
9
浅析
CEO
的激励与监督机制
龙
正
福
重庆三峡学院经济与管理学院工商
管理专业
2011
级
重庆万州
404000
［摘要］
CEO
要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，高层管理队伍能够有助于去发展战
略；投资
商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由
CEO
把握企业的
发展方向。
CEO
有权雇用
人才和解雇
不利的执行者。
CEO
通过传达企业将要实现的战略思想来确立
工作方向。
CEO
要负责
做出公司内部
预算。
拨款给能够支持战略发展项目，
同时也将赔钱的或对公司
战略发展不利的项目
拉下马。所以，一个企业的
CEO
是非常重要的，因此对
CEO
实行激励和监督机
制是非常必要的，
并且这主要是阐述对
CEO
< br>采取激励和监督机制的体系和意义。
［关键词］
CEO
激励
监督
II
A
BIREF ANALYSIS OF CEO INCENTIVE
AND SUPREVISORY MECHANISM
LONG Zhe-fu
Business
Administration
2011
，
School of Economics and
Management
，
Chongqing Three
Gorges University
，
Wanzhou
，
Chongqing
，
404000
［
Abstract
］
CEO will be
responsible for hiring, dismissal, leadership of
the top management
team, the senior
management team can help to development strategy;
investors can approve a
business plan;
but eventually to grasp the direction of
enterprise development by CEO. CEO has
the right to employment and dismissal
unfavourable executive. CEO through the
communication
strategy of enterprises
will be achieved to establish the direction of
work. CEO is responsible to
make
internal budget. Funding to support the strategic
development projects, but also will lose
money or to the company strategy
development project down. Therefore, an
enterprise's CEO is
very important,
therefore, to the CEO implementation of incentive
and supervision mechanism is
very
necessary, and this is the main system and the
explanation of meaning to take the incentive
and supervision mechanism of
CEO.
[key word]
CEO
incentive
supervision
III
0
前言
CEO
（
Chief
Executive Officer
）
，
即首席执行官。
是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，
又称作行政总裁
（香港和东南亚的称呼）
或最高执行长
（日本的称呼）
或大班
（香港称呼）
。
CEO
是美国人在
20
世纪
60
年代进行公司治理结构改革创新时的产物，
它的出现在某种
意义上代表着将
原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。
同时他是公司董事会的代理人，
执行董事会授予
的部分经营管
理权利，通常由董事长兼任。因此，
CEO
往往是董事会的成员
之一，向公司的董事
会负责，在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。<
/p>
既然如此，
CEO
在公司中的作用究竟如何呢？我们一般认为一个公司的首席执行官应该具有
以下几个方面的职责：首先，当然是对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经
营
方向、业务范围的增减等；其次，参与董事会的决策，执行董事会的决议；第三，主持
公司的日常
业务活动；第四，对外签订合同或处理业务；第五，任免公司的高层管理人员
；第六，定期向董事
会报告业务情况，提交年度报告。由于
CE
O
的首席行政地位，因此通常决策后，权力就下放给具
体主管，
CEO
具体干预的比较少。
此外，一些发展状况较好的企业都会创造自己的企业文化品<
/p>
牌，
而且，
企业文化和企业形象在当前社
会变得越来越重要，
已经成为一些企业不可分割的一部分，
这无
疑又将赋予公司高层特别是首席执行官一项重大的职权，
即营造企业文化和对外推销公司
的整
体形象。一个成功的
CEO
不仅仅
应该是公司的行政长官，也应当是公司的精神领袖。在全公司内
营造出一个文化氛围，促
使企业员工愿意为公司服务，树立与公司共同发展的决心。
CEO
推广企
业形象的对象可能是公司的投资者、
现有和潜在的客户
、
债权人及其他利益相关者。要推销的可能
是产品，也包括企业
文化、领导班子，等等。
在现代公司制中，
< br>董事会的主要职能已经从经营决策机构转换为重大战略决策和有效的监督机
构，而
作为董事会意定代理人的高层经理人员的权力要比法律上的规定来得更大。
因此，如何加
强
对以
CEO
为首的指挥系统的激励与
监督就成为完善现代法人治理结构的一项重要课题。
1 CEO
的激励机制
高层管理人员的报酬安排是是建立良好的激励机制的关键。<
/p>
从西方现代公司制企业来看，
经理
人员的
报酬一般是由工资、津贴（或奖金）
、在职消费和优惠配股构成。每一种形式的报酬在激
励
机制中的功能是不同的。工资“旱涝保收”的性质不利于激发经理的积极性。津贴或奖
金于当年的
企业绩效挂钩，
有较强的刺激作用，
但容易导致短期行为，并且也不能准确地反应经理人员努力程
度和真是贡献。在
职消费与经理人员的职业挂钩，具有较强的刺激作用，但也容易导致短期行为。
优惠配股
是指当年企业经营状况较好，
公司决定在增加津贴之外，
另奖励
经理人员一定数量的以优
惠价格购买本公司股票。日后效益好，股价上扬，经理可得到一
笔额外收入；如果日后效益不好，
股价下跌，
经理就会蒙受损失
。
优惠配股较准确的反映真实业绩，
它将经理的报酬与企业未来
的经
营状况联系在一起，因而最具有刺激作用。
1.1
业绩评价指标
从理论上讲，
确定
< br>CEO
报酬的指标有公司业绩和个人行为指标两类。
依据
公司的业绩指标即
整个公司的经营成果来确定
CEO
的报酬，这种做法的道理显而易见。但其缺陷也很明显：不能排
1
除运气的成分，
一个杰出的
CEO
在经济萧条时期的收入可能会比经济繁荣时期一个平庸的
CEO
少
得多。因此，有些学者主张一个人的工
作态度、能力为指标确定
CEO
的收入，但这种方法的难点
在于对
CEO
的个人行为进行识别、评价及
量化。在这些问题尚未解决之前，它只停留在理论研究
阶段。
因
此，
在实践中一般只采用业绩指标。
根据与市场的关联程度，<
/p>
业绩评价指标可分为两大类：
1.1.1
市场导向指标
股票价格、
股份年增长率等属于市场导向指标。
这类指标以股东投资收益尤其是是资本收入最
大化公司经营的第一目标，
并以此决定
CE
O
的报酬，
十分重视股东利益是这该类指标的最大优点。
但其合理性的前提应是：
公司业绩能够决定股票价格。而这种推断显然
是应打折扣的。
股价高低取
决于一系列的宏微观因素，公司业绩
只是影响股价的一个微观因素，又是甚至是一个次要因素。
例
如
，某美国公司的季度报告业绩骄人，但美联储主席却暗示升息，股价不升反跌。可见，如果股价
< br>与公司业绩关联程度并不高，那么由股价决定的
CEO
报
酬与公司业绩的关联程度就不高，股价等
市场导向指标的激励小效果就很值得怀疑。
1.1.2
公司财务指标
常用的公司财务指标有以下几种：①净收入，
也就是税前利润。②它比税前利润更能体现股东
利益，但也易受税法变动的影响
。因而，其应用频率不如税前利润。③每股盈利
(Earning Per share
,
以下简称
ESP)
。它也存在同税后
利润相同的问题。以上三种都是权益目标，单独以权益指标为尺
度时，可能会促使
CEO
更多地采用负债融资。负责具有杠杆效应，从理论上说，因负债
而导致的
损失仅限于股东利益，但可使受益无限增大，
从而使<
/p>
CEO
报酬的上升空间远大于下降空间。
因此，
单独使做权益指标有引起公司过度负债的倾向。④长期资本报酬率（
Return
on
Capital
，以下简称
ROC
）
=
（净收入
+
利息）∕
(
股东权益
+
长期负债
)
。它有助于克服权益指标的缺陷，但存在被操纵
的
可能性，如通过销售资产而减少长期资本。⑤资产报酬率（
Return on Ass
ets
，简称
ROA
）
,
存在
与
ROC
相似的问题。
⑥净现金流量，
一般不能作为单一指标
，
因为他们只能片面反映短期流动性。
如当
CEO
大量减少扩大再生产投资时，公司的净现金流量自然大量增加，但这损害了企
业未来长
期的净现金收入。
总体上看
，
与市场动向指标相比，财务指标可以更真实地反映公司业绩，但被内部操纵的可能
性也相应增加。一般而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，而股价作为预期收入的现值，
则反
映企业未来的盈利潜力。就这一点而言，已过去一段时期的公司业绩来决定过去这段
时期
CEO
的
报酬似乎更合理。但考虑
如下两种情况，就不难发现，以财务指标为尺度来衡量
CEO
的
工作业绩
是很不合理的。一位
CEO
通
过大幅削减研究开发经费而提高当前财务指标，对企业的伤害在三、
五年内不一定会显现
出来，因为企业仍可依靠原有的技术储备；但在更远的将来，
它对企业竞争力
的损害却是致命的。另一位
CEO
在任期内大量增
加科研研投入，企业获得数项技术专列，发展前
景看好，股价趋涨，但高额科研经费致使
企业当前盈利微薄。可见，财务指标可靠性的前提是：企
业过去业绩的取得不能以损害未
来发展为代价。单纯以财务指标为衡量尺度又不能确保
CEO
遵
守
这一前提条件。
为了克服两种指标各自缺陷，
只有将业绩指标市场导向指标结合起来，
从而将股东
当
前利益与长远利益相结合，才应该确定
CEO
报酬的一个较理想
的选择。
1.2
支付水平决定
根据业绩指标的完成情
况来决定
CEO
报酬占支付标准的百分比，可采用纵向比较和横
向比较
两种方法。
2
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