一篇文章读懂BP.SSC.COE

2021年2月6日发(作者：albis)

一篇文章读懂人力资源三支柱体系（

COE

?< /p>

BP

?

SSC

）

杰克韦 尔奇曾说过

“

人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物

”

，但在中国，

99%

的企业都做

不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值

——

业务增长很快，但

HR

总 在拖后腿。有些人说

人力资源部是

“

秘 书

”

，有人说人力资源是

“

< p>
警察

”

，在中国，真正认为人力资源部是

“

业务伙伴

”

的，真是

凤毛麟角。

研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是

HR

自身 要转型。

1.

重新定位人力资源部门

< p>
人力资源部成为业务的驱动力，首先要把

“

人力资 本

”

当成一项业务来经营。为此，人力

资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模

式 是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的

——

每个职能块同时负 责政策制定，政策执

行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

在这种模式下，公司越长越大，

HR

却高高

< br>在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要

HR

支持，却很难获取；

HR

往往只

对上不 对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而

是管控；

HR

大量时间聚焦在事务性工作上， 不能对业务主管进行有针对性的辅导，不

能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。< /p>

HR

要提升 效率和效能，

就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里，< /p>

有人负责客户管

理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就 出现了人力资源转型的需要。

2.

人力资源部从混合模式向三支柱转型

人力资源转型，简单来讲就是将

HR

的 角色一分为三。实践证明，

这种运作模式能够显

著提升

HR

的效率和效能，这就是在领先公司中常见的

HR

三支柱模式

，见下图：

像业务部门一样运作，人力资源部 首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图

来看，人力资源部门通过满足内部客 户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需

求的满足。借用营销的客户细分理论，

HR

可以把自己目标客户分成三类：

1

）高层管理人员

< br>：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管

理等方面的支 持；

2

） 中层管理人员：

他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支

持；

3

）员工：

他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务 ，例如劳动

合同，入职手续、薪资发放等。其中第

1

< p>
类客户的需求高度定制化，第

3

类客户的需求

高度标准化，第

2

类客户介于二者之间。< /p>

HR

的运作 模式要服务于客户需求的满足。

同服务外部客户一样，

最难满足 的是定制化需

求，为此

HR

BP(Business

Partner)

< br>角色应运而生。

这一角色定位于业务的合作伙伴，针

对内 部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保

HR

贴近业 务需求的关键。

但是，提供解决方 案意味着需要同时精通业务及

HR

各领域知识。寻找一群样样精 通的

人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是

HR

COE(center

o

f

expertise)

。

HR

COE

的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实

践的掌握，负责设计业务导向、创新的

HR

的政策、流程和方案，并为

HR

BP

提供技术

支持。

如果希望

HR

BP

和

HR

COE

聚焦在战略性、

咨询性的工作，

他们就必须从事务性的工作

中解脱出来。

同时，

HR

的第三类客户

——

员工，

其需求往往是相对同质的，

存在标准化、

规模化的可能。因此，这就出现了

HR

SSC(shared

service

center)

。

HR

SSC

是

HR

标

< p>
准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助

BP

< p>
和

COE

从事务性工作解

脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。（预告：

2014

年

10

月，广州，公开课

RBP

之舞

—

HRBP

战略转型和应用

>

有意者可提前向

service@

报名）

3.

人力资源转型的价值

总而言之，

HR

向三支柱转型的价值在于：

1

）提升

HR

效能：

HR < /p>

BP

：贴近业务配备

HR

资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；

另一方面

“

将指导员配到连队

”

，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障；

HR

COE

：建立

HR

专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为

HR

BP

服务业务提供技术支持；

2

）提升

H R

效率：

HR

SSC

：提供标准化、流程化的服务，使主管和

HR

从操作性事务中释放出来，提升

H

R

整体服务效率；

4.

HR

BP

：业务的合作伙伴，确保

HR

业务导向

4.1

HRBP

的角色和职责

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战 略的执行

解决方案集成者：集成

CO E

的设计，形成业务导向的解决方案

HR

流程执行者：推行

HR

流程，支持 人员管理决策

变革推动者：扮演变革的催化剂角色

关系管理者：有效管理员工队伍关系

HR

BP

往往贴近业务进行配置，通 过

“

指导员配到连队

”

，确保管理人员得到有效支持。

业界往往根据

BP/< /p>

全职员工服务率配置

BP

；不同的组织< /p>

HR

对业务的支持程度和业务的

复杂度不 同，

BP

服务率存在差异，详见下表。

4.2

在中国实施

HR

BP

的关键成功因素

一项针对已经推行了

HR

BP

的公司的全球调研

发现，有

53%

的公司认为

BP

在本公司

的推行是不成功的，原因在于

——

仅仅改个名字并不代表转型成功。

HR

BP

的关键成功

因素是什么？笔者认为有如下几点：

1.

选拔和使能优秀的

HR

BP

：

如前所说，

HR

BP

既需理解业务，又要掌握通用的人力资源知识。在业界实践中，选拔

和使能

BP

有两种路径：一是从

HR

群体中选拔有全面

HR

知识，具备咨询技能和影响力

的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度；另一种是从业务主管中选择有成功人员管理< /p>

经验的人才，并通过系统的使能方案提升角色认知和人力资源技能；这两种模式就像爬

喜马拉雅山一样，可以从南坡爬，也可以从北坡爬，都可能成功。前一种模式在业界更

普遍，后一种模式更适合存在

HR

和业务职业 转换土壤的组织；

2.

帮助业务主管的做好准备：

HR < /p>

BP

推行不成功的第二个原因是业务主管不知道

< br>HR

BP

到底应该干什么，

因 此还是回

到老路来要求

HR

BP

；

因此

在推行之前，

应该与业务主管清晰地沟通

HR

BP

的角色，

会

做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因 为

HR

BP

到底应该向谁汇报而困惑 ，

在最开始推行

HR

BP

时，笔者建议

HR

BP

向业务汇报，这样可以确保业务主管将

HR < /p>

BP

当成是自己人，有足够的

owner ship

来发挥

HR

BP

的作用；

3.

帮助

HR

BP

从事务性工作解脱出来：

HR

BP

推行不成功的第三个原因是 共享服务中心的建立往往需要

3~5

年的时间，

在过渡

期

HR

BP

有大量的事务性工作还要自己承担，

导致他们产生挫败感。

解决这个问题的办

法是在

BP

团队中设立一些承担事务性工作初级角色，

他们帮助有经验的

BP

去分担事务

性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务 中心充分建立后，这些角色将逐步转移

到共享服务中心。

5.

HR

COE

：

HR

的领域专家，确保设计 一致性

5.1

HR

COE

的角色和职责

设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的

HR

的政策、流程和方案，并持续改进其

有效性