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快速消费品行业的供应链管理
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快速消费品
]
快速消费品
行业的供应链
管理
一、快速消费品行业供应链上的特点
快速消费品
CPG
（
< br>Consumer
Package
Goods
）
工业在全球经济中一直占有非常重要的地位，
人
们日常生活所需的消耗补充都离不开它，
该行业
的供应链相对较长，运行节奏较其它行业要快，
因此其供应链就要求必须具
有快速的响应速度。
在国际上，特别是在一些经济发达国家，从
CPG
的原料生产、加工、包装、运输、分销、销售到
售后服务
等的大部分环节都已采用或正在引入
供应链管理来提高整个运行链的效率与效益。
在
我国，
虽然由于具有众多的人口与消费量巨
大的
优势，
该行业存在着巨大的发展空间，
但由于供
应链管理起步较晚，
企业缺少优化的管理理念与<
/p>
工具，
特别是信息化管理的工具，
长期以
来在上
下游之间、
甚至在企业内部部门之间的许多业务
环节上存在着脱节，造成影响市场需求的速度
慢、
运营成本高和效益低，
这些都直接影响了企
定了一个
CPG
企业的竞争力。
CPG
行业的主
要特性和发布见表
1
表
1
CPG
行
特点
业
行业
食品
（包装食品、保鲜食品，包括农产品与
健康保健产品、日常个人用品与家居用品、
美容产品，以及特殊的产品如烟草等；它们
的保质期短，质量的保障要
求
CPG
物流快速
响应；短产品生命周
期需要不断开发新产品
或新口味。
生产
典型的连续流程式生产方式或高
速重复生产
方式，但同时包括了面向库存生产、面向定
单生产、
面向定单组装、面向定单配置、面
向定单开发，混合生产等；具有短产品生命
周期；低利润
–
大批量等
销售
直销、分销、寄售代销、专卖、
混合等。分
销成本在总供应链运营成本中占的比重较
产品
奶制品），饮料产品（酒精和非酒精产品）、
高；品牌、市场推广和广告是营销的有力手
段，目前销售更多的倚赖促销与降价。
资源
多供应渠道、资源具有可替代性。存
在这诸
供给
多方面的资源约束，特别是下
游的分
销网络和分销渠道是极为重要的资
源。
市场
预测准确性低、真实的需求难以掌握，难以
需求
实现生产、分销与运输之间的协调与协同
库存
供应链网络上库存分布不合理，
高库存与缺
货现象同时存在、库存成本高
用户
最终消费者，客户服务是一个大
问题；利润
主要依赖于有竞争力的价格定位和库存周
转。
在传统供应链上，决定供应链上产品移动
的
是那些远离消费市场的制造商，然而在
20
< br>世纪
60
年代后，大型零售商进入了它们的兴旺时期，<
/p>
像
Circuit
City
和
Home
Depot
等零售商开始在
供应链中取得更多的控制权
，
它们在制造商与批
发商以及捉摸不定的消费者之间提供了有力
的
连接作用。
90
年代后，当沃尔玛作
为的零售巨
人的代表出现时，
它改写了供应链上产品生产与
销售的规则，
大型零售商开始支配行业的下游销
售，如沃尔玛在美国，麦德龙在德国，家乐福在
法国，Tesco’s
在英国等。企业开始将其关注
的焦点从供给转移到消费需求上。在这种环境<
/p>
下，企业为了管理好一个由需求拉动的供应链，
需要了解和把握需
求信号和及时作出精确的预
测，对需求进行分析和制定出可行的需求计划，
并迅速地对需求信号作出反应。因此，整个
CPG
行
业的重心向下游转移。
二、快速消费品行业供应链上存在的普遍问题
长期以来，
CPG
供应链上一直存在着许多难
以解决的问题，
其中大部分是缺少信息化管理工
具所导致的，下面是一些主要的问题：
1
．需求管理不到位，缺少供应链上前向的洞察
力
供应链上成员各自作预测，
所用数据仅限于下游
客户的直接定单，
导致牛鞭效应，
对未来的掌握
度极差；下游需求不明，只知道客户买了多少，
不知道客户消耗了多少，
无法掌握客户真正的需
求；
定单管理不统一，
面向客户缺少一个单一的
窗口，数据混乱；上游供应不稳，对上
游供应商
的产能和库存无法掌握，导致供应不稳。
2
．供应链上的协同性差
供应链上的企业之间、
企业各部门之间的信息不
共
享、业务的不协同造成了信息滞后和缺少沟
通，
导致大量的不确
定性；
供应链上同层次间难
以实现调拨转运、
< br>互通有无，
往往是各自持有自
己的高额库存，无法采用共
担风险的策略。
3
．供应链上各层次的计划不准
单个企业
/
部门的计划由于需求掌握不准和
缺少
快速优化确编制计划的工具，
导致计划不准，
编
制速度慢，
以至于计划无法满足真实的市场需求<
/p>
和变化
,
重排计划困难，响应速度慢；整
个供应
链的计划更是由于缺少好的根据而无法实现上
下游的联合
协同计划，
在链上的各环节上存在业
务衔接失误和滞后，无法紧
跟市场需求的变化，
致使整个供应链的运行效率底下。
4
．库存高
太多的需求与供给不确定性和供应链成员间缺
乏互信与协同，
牛鞭效应等导致高库存数据处理
复杂，各系统、成员间无法直接交换数据，太多
的数据需要重新输入和转换，
信息滞后流程不连
续性（即使能够交换数据，但不能共享流程，从
原材料－供应商－产成品消费者，
供应链业务流
程缺乏连贯性）；缺少有效的策略（共担风险策
略，集中
/
分散策略，直接运送策略，越库作业
，
延迟策略，分销商一体化
DI
，零售
商－供应商
伙伴关系
RSP
，
VMI
，
协同计划、
预
测与补货
CPFR
、
nPL
等
)
与软件系统工具来控制整个链上的库存，
造成库存据高不下。
5
．响应速度慢
< br>缺少现代化的供应链决策与优化工具，
无法及时
掌握和把
握市场机会，无法快速地捕捉需求信
号，并对这些信息快速地作出反应；灵敏性差，
对预防和快速处理例外事件的能力差，
导致整个
供应链的响应能力差。
6
．纵向一体化管理
运作模式上采取“小而全”“
大而全”的策
略，将各种生产与经营资料牢牢控制在自己手
中，从原材料、零部件加工、生产装配、仓储、
包装、运输、配送、分销
与销售等环节的业务都
纳入自己的业务范围之内，
形成了整体业
务一条
龙，企业形成了庞大、臃肿的
超级组织结构，
缺少有效的竞争优势。
7
．供应链网络设计不合理
企业生产过程和物流过程的设计未考虑整个供
应链的合理性，
造成高额运营成本；
整个分销网
络没有实现优化
设计和改进，
上下游网络设施与
物流作业设计衔接差，
无法实现协同运作，
影响
了流程的顺畅性；
供应链的配置与管理不周，
只
针对和着眼某
一个局部，
没顾及到整个供应链的
资源；
供应链的竞争衡量失真，
缺乏供应链管理
绩效的衡量标准和指
标。
8
．来自物流业务的挑战
缺乏跨越扩展的供应链的、
对特定用户的发运和
订
单的可见性；
无法收集和监控多数据源的海量
信息，
缺少例外处理机制和能力
（没有适当的机
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