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十大危机公关案例
案例一：丰田汽车召回门
事件主角：丰田汽车
发生时间：
2010
年
2
月
-3
月
危机根源：产品质量故障
危机类型：产品危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
由于油门踏板和脚垫的安全故障，丰田自
2009
底开
始在全球大规模召回车辆，总裁全球
“
巡回道歉
”
。
在
“
召回门
”
愈演愈烈之时，中国国家质量监督检验检疫总局就丰田车加速踏板等缺陷发
出
风险警示通告，希望消费者谨慎使用部分车型，同时在全国范围内搜集缺陷信息。
2010
年
< br>3
月
1
日，丰田汽车公司总裁丰
田章男在北京举行记者会，就大规模召回事件进
行说明，
并向中
国消费者道歉，
并宣布召回丰田在中国销售的多款品牌汽车。
过
去十年一直
高速发展丰田公司，遇到了重大的危机打击，公司发展速度将大受影响。
危机案例评点与分析：
2008
年丰田全球销售额超过美国三大汽车厂商的总和，令业界惊
呼：世界汽车业迎来丰
田时代！
谁能预料，
高速发展的丰田模式竟然隐藏着巨大的缺陷
——
快速的扩张
、
对于市场
份额过度追求使得丰田忽视了地企业质量生命线的严
谨把控，
数以百万计的丰田车存在严重
的质量隐患。
2009
年突然爆发的丰田
“
踏板门
”
危机事件其实就是企业过往细微质量瑕疵的
集中性显现后果。
面对汹涌而来的危机，丰田的危机公关策略曾经出现重大失误，迟滞、傲慢、抓不住重
< br>点，
这反映了一家全球性的制造公司危机意识的不足。
丰
田公司的危机公关经历了一个从早
期的
“
不作为
”
、
“
动作迟缓
”
，到后来的不得不
“
正面出击
”
、
“<
/p>
全力布局
”
的过程。随着事态的
发展丰田公司也采取了不少应对措施，
甚至公司总裁在美国国会的听证会
上掉着眼泪表示对
此事件负责，
并及时跑到中国向中国消费者道
歉。
然而，
多数媒体并没有因此而改变对丰田
< br>的指责，
“
道歉来得太迟
”
、
“
道歉的态度不好
”
、
“
中美车主待遇为啥不同
”
等等诸多负面新闻
仍然接连不断，
让丰田陷入了前所未有的困境。然而，丰田公司的处理，仍然两次错失解决
危机的主导权。
但幸好丰
田认识到自身的错误，重新制定危机策略，在全球范围内进行召回，并积极与
消费者沟通
，总裁亲身现身致歉，上书政府承认错误，丰田危机方始没有越演越烈。
“
态度决定命运
”
，对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态
度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失
;
而态度不好，再好的方
法也会无济于事。这也是对于丰田在此次
“
召回门
”
事
件中的一大启示。
案例二：惠普蟑螂门
事件主角：惠普
发生时间：
2010
年
3
月
15
日
危机根源：产品质量事故
危机类型：企业声誉危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
央视在
2010
年
3.15
晚会上对两款惠普笔记本电脑的大规模质
量问题进行了报道，
惠普公
司客户体验管理专员在接受采访时，
对惠普笔记本的故障原因作出自己的解释：
中国学生宿
舍的蟑螂太恐怖！此言一出，随即引起消费者愤怒，网友创造《蟑螂之歌》讥讽惠普。
3
月
16
日凌晨，惠普在其中文官网公开道歉，并推出
“
客户关怀增强计划
”
，即为问题笔
记本电脑提供延长保修等服务。
惠普表示考虑对曾支付过主板的
邮寄和维修费用的用户提供
补贴，但未对消费者的召回要求给予回应。
< br>
危机案例评点与分析：
<
/p>
3.15
维权日对于任何一家企业来说都是一年最重大的黑色日子
——
只要被央视
315
晚会
点评批评到的企业，都意味着名誉扫地甚至是倒闭。作为全球知名的
IT
公司，惠普会被搬
上中国最具影响的舆论
审判平台，这实在是令人惊讶。在经历了客服录音曝光、质量门、蟑
螂门和召回风波后，
惠普在中国市场的用户满意度和信任度受到了巨大挑战。
这也让
惠普公
司意识到：中国消费者的维权意识正上升到一个新的台阶和高度。
从公关的角度审视，惠普在此事件中存在失
误有二点：
1
、对央视
“
公关
”
不足。许多中国企业尽管已有很高知名度，但仍然每年投巨资去央视做广告，目的不在
提升知名度，而是在于
“
讨好
”
央视
——
在媒体的潜规则作用下
，
当利益交换完成之后，媒体
的舆论监督的公正必然受影响，这
也是中国媒体环境的悲哀。
2
、对消费者过往的投诉重视
不足。
惠普的金牌服务一向备受中国消费者质疑，
这种服务外包式的方式过份依赖外部公司
的做法，
往往导致
对终端监控不位，
最终损害的是惠普自我吹嘘的金牌服务招牌。
数以千计
的消费投诉事件的累积，最终引发了重大危机事件爆发。
“
蟑螂门
”
事件让惠普名誉扫地。这也是这家中国最知名跨国企业在进入中国
20
多年之后
受到的一记重击。
< br>作为一家成熟的跨国公司，
惠普有庞大的公关团队与外部公关咨询公司辅
以处理危机，
但惠普将绝大部分精力摆放在危机爆发之后如何
“
搞定
”
媒体之上，
而忽视对自
己内部建设以及消费者沟通的重视，这种本末倒置的做法
使得惠普危机的爆发成为一种必
然。这次危机事件给惠普公司敲响了警钟，在面对进入中
国市场
25
年来最大的一次公关危
机时
，
惠普应该看到在公司发展的同时，
基层方面的工作也要做足，
不能只看到生意的增长，
而应该考虑到最终拉动生意增长的消费
者体验和感受。
案例三：肯德基秒杀门
事件主角：肯德基
发生时间：
2010
年
4
月
危机根源：企业信誉
危机类型：诚信危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010
年
4
月
6
日，肯德基中国公司在网上推出
“
超值星期二
”
三轮秒杀活动，
64
元的外带
全家桶只要
32
元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠
券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，
由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但
“
< br>各门店给出的拒绝理由并
不一致
”
。
消费者认为是肯德基忽
悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现
“
出尔反尔，拒
食
肯德基
”
这样的言论，有网友甚至把
各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德
基陷入
“
秒杀门
”
。
4
月
12
日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络
安全预防经验不足，
表示应对不够及时，
个
别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，
承认第一
次声明中
“
假券
”
一说用词欠
妥。
6
月
1
日，肯德基在中国内地的第
3
000
家餐厅落户上海，公司高层首次就
“
秒杀
”
事件公
开向消费者致歉。<
/p>
危机案例评点与分析：
肯德基
“
秒杀门
”
的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。
“<
/p>
秒杀
”
是网上
竞
拍的一种方式。
“
秒杀门
”
源自去年的淘宝秒杀门。
首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德
基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。
实体店运
用网络电子商务
手段搞促销优惠本来无可厚非，
但因为经验的不
足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消
费者的流失。
在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德
基在秒杀门事件上表现诚信缺失
之后，
许多愤怒的网民在互联网
集结成群惩罚肯德基
——
许多城市网民互相约定在就餐的高
峰期一起涌进肯德基，
并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，
这种带有行为艺术性质的恶意维
权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹
涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。
本人在拙著
《网络危机管理：
web2.0<
/p>
时代的企业危机解决之道》
（
《网络危机
管理：
web2.0
时代的企业危机解决之道》林景新
/
著，暨南大学
2009
年
5
月）一书中也指出，随着网络
w
eb2.0
环境的到来，我们迎来了一个
“
大众麦克风
”
的时代：在这种新传播环境中，每一个
人都是自媒体，
每一个人都是传播者，
每一个
人都是舆论影响者
——
网络舆论已经成为了企
< br>业危机的放大器和触发器。
在网络的推动作用下，
来自于
网络的民意会发挥巨大的影响作用，
缺乏对网络舆论的监测和引导管理，是此次
“
秒杀门
”
事件愈演愈
烈的原因之一。
没有对商业本质的认识，
没有对自己品牌的珍视，
没有对消费者的尊重，
即站的高度
不够高，
境界不够高，
公关手段是不会高明的。
在一个不断成熟的消费氛围中，
消费者维权的意识必
然
越来越高，
维权的手段也必然越来越多元化，
企业必须高度重视
与消费者之间的沟通与关
系维护，
防止出现恶性的消费维权事件
，
从而引发企业危机事件发生。
危机的管理手段再高
明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里
——“
预防胜于治疗
”
，
是企业在进行危
机管
理的时候应该看到的原则。
案例四：美的紫砂煲黑幕
事件主角：美的集团
发生时间：
2010
年
5
月
危机根源：虚假宣传
危机类型：企业信誉危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
5
月
23
日，央视《每周质量
报告》揭开紫砂黑幕，美的紫砂煲所谓的
“
纯正紫砂
”
根本不
是真正的紫砂，实为普通陶土添加化工原
料加工而成。
23
日下午，美的向消费者和媒体道
歉，承诺立即纠正不实宣传，对美的电炖锅公司立即停产整顿，停止销售，
设
点接受消费者
退货。
各大卖场全面撤架。但第二天，美的紫砂煲
被曝出退货要收折旧费，
也没有具体退换
货细则。第三天，美的
生活电器总裁通过央视新闻频道承诺，无条件退换货，且
“
无发
票也
能退货
”
。第四天，美的方面却发
生变卦表示
“
无发票不能退货
”
。一周后，退货有了新版本，
先鉴定，后退货。
“
紫砂门
”
还未平息，美的又陷入<
/p>
“
改口门
”
。<
/p>
危机案例评点与分析：
“
紫砂门
”
曝光后
，美的需要做的应该是真诚向消费者道歉，承认存在销售欺诈的错误，
并及时为消费者做
退货处理，
以求最大限度地挽回消费者的信心和支持，
保护美的
企业和产
品的整体形象；但令人遗憾的是，美的目前的做法看不出其有任何忏悔之心。从
决策角度，
美的宣称其紫砂煲没有问题拒绝消费者退货，
这种策
略必然是生活电器事业部由于部门利益
考量而定的。
但生活电器
事业部没有看到的是，
为自己部门之利，
可能连累的整个美的品
牌
价值损失。
美的
“
紫砂门
”
事件本身备受关注，其后美的出尔反尔，对退款条件的限制则再次引发消
费
者的强烈质疑。
从危机扩散的角度来分析，
美的此次紫砂煲的造
假危机，
损失决不仅仅是
生活电器事件部数十亿的市场销售，<
/p>
而更可能以此影响投资者对美的作为上市公司的品牌声
誉的信任。
如果危机管理不当，
美的品牌声誉严重受质疑，
则可能引发资本市场的连锁反应，
投资者抛售美的股票的狂潮。
一旦按照这样的路径发展，
美的多年以来建立的品牌将会毁于
< br>一旦，陷入万劫不复之地。
在震惊中国的三鹿三聚氰胺
危机中，温家宝总理告诫中国企业家：
“
企业家的身上应该流着
道德的血液。
”
一个企业家或企业身上
应该流着道德的血液，只有把看得见的企业技术、产
品和管理，
以及背后引导他们并受他们影响的理念、
道德和责任，
两者加在
一起才能保护企
业在复杂多变的市场环境中长治久安。
在美的
“
紫砂门
”
曝光之后，美的的危机公关可以说是不到位的。这
不仅造成了美的本身
企业的损失，更为严重的是整个家电电饭锅行业的损失。
“
紫砂门
”
事件之后，<
/p>
消费者对类似
紫砂煲产品信任度大减，同时对
“
大品牌
=
产品好
”
这样的定式产生质疑，这对任何一个企业
来说，都将
是一次致命打击。
当企业身
上流着不是道德的血液，当企业故意踩踏社会责任底线时，这样的企业纵使其
危机管理的
策略再高明，
也难以挽回民心。
三鹿的前车之鉴并没有警醒企业
，
美的正奔向深
不见底的危机深渊。
案例五：富士康跳楼事件
事件主角：富士康
发生时间：
2010
年
5
月
危机根源：内部管理
危机类型：企业形象危机
关注指数：★★★★★
事件过程：
2010
年
1
月至
6
月，
一共有
13
位年轻的富士康职工选择跳楼结束他们鲜活的生命，
富士
康被贴上血汗工厂的标签。
2010
年
5
月
26
日，在深圳龙华厂
，富士康科技集团总裁郭台铭
首度公开面对数百家媒体。当着千余人，他深深三鞠躬，<
/p>
“
除了道歉还是道歉，除了痛惜还
是痛惜
”
。
郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，
“
精神血汗工厂
”
等名词出现在境外媒
体上。作为全球最大的
IT
、消费电子产品代工企业
，富士康的连续的自杀现象让苹果、惠
普等全球知名
IT
企业发表声明表示高度关注，富士康连跳事件已经成为境内外舆论所广泛
关注和探讨的话题。
危机案例评点与分析：
面对汹涌而来的危机，富士康一开始采取的回避与沉默姿态。但随着自杀人数的不断攀
升，董事长郭台铭终于坐不住了。
2010
年
5
月
26
日，
11
跳后，郭台铭终于亲临深圳，陪同媒体参观工厂，召开新闻发布
会，鞠躬道歉。
随着富士康开展系列的危机公关策
略：
主动配合政府彻查事件；
宣布为所有员工加薪
30%
以上；
成立庞大的心理咨询团队进驻富士康，
定期为员工提供心理咨询；
邀请外部专家成立
< br>企业监察团，
监察富士康用工情况，
同是为富士康企业管
理提供决策参考；
在全工厂加装防
自杀防护措施等。
在事件的整个过程中，
始终有政府部门在参与，
这
体现了政府负责任的态
度，也为企业增添了更强的说服力和可信力。
在
2010
年的富士康跳楼事件
中，我们看到的是富士康在迫于危机压力下不得不进行的危机
公关。在出现
“10
连跳
”
后
,
郭台铭才站出来回应外界质疑。显然
,
郭台铭的步子慢了，他也为
此付出了惨痛的代价。
在整个危机公关过程中，
富士康经历的是一场惊心动魄、
跌宕
起伏的
磨难和考验。
如果说富士康在这次的危机公关中还有做得
不到位的地方，
那么就是富士康的
处理手段更多的是
“
治标
”
而不是
“
治本
”
的，
企业的危机公关工作只能说遏制住了事态的进一
步发展，但并没有在媒体
高度关注的情况下，起到恢复品牌美誉度，提升企业形象的作用。
作为一家庞大的代工企业，富士康有着成熟的企业运营
经验，但对于危机管理成熟度却
没有上升相应的高度。
2006
年，富士康与当时批评其为血汗工厂的《第一财经日报》打了
一
场轰动全国的诉讼战，
就显示出这家庞大企业严重欠缺的危机管理能力
< br>——
官司最后的狼
狈收场不仅使富士康名声扫地，而且给
公众造成傲慢、自大、对抗舆论的负面形象。
2010
年的跳楼
事件教训，
使得富士康不仅认识到危机管理重要性，
更认识到在
一个透明化的时代
企业进行透明化管理的重要性。
而我们呼唤的
是，
富士康在经历这次危机事件后，
能够好好
< br>反思企业内部存在的问题，
包括对内的公关和对外的公关，
在如此沉重的代价之下进一步完
善企业内部机制，重塑品牌的形象和美誉度。
案例六：霸王洗发水致癌事件
事件主角：霸王
发生时间：
2010
年
7
月
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