-
什么是
SWOT<
/p>
分析？
内外部因素的结合构成了组织机
会的评估。
这种合并经常被称为
SWOT
分析
,
因为它带来
共同的组织的优势
、劣势、机遇、威胁以识别和战略定位。
SWOT
分析中，组织
机构再评估
是它的宗旨和目标。
根据
S
WOT
分析和组织机会的鉴定
,
管理再
评估是它的宗旨和目标。
他们
是真实存在的吗
< br>?
他们需要更改吗
?
如果有必要
更改机构的总体方向
,
这可能就是他们存在的
< br>来源。另一方面
,
如果没有变更是必需的
,
管理是准备开始实际制定的策略。
如何制定策略？
< br>在组织机构中战略需划分几个不同层次。
然后选择一套相兼容
,
并允许在每个层次的组织
,
以最
好的利用自身资源和机会可在此社会环境中使用
.
对于大
多数组织机构可用的四种
基本策略
,
经
常被称为主要战略
,
他们是指增长、稳定性、削减和组合策略。
发展策略。
如果管理层认为
,
越大越好
,
那么它可
以选择一种发展战略。
发展策略是指一
个组织试图提高组织运作
的水平。经济增长是以不同的形式增加的销售收入
,
更多的员工
,
或者更多的市场份额。许多
“
发展
”
组织达到这一目标是通过直接的扩张、
新产品开发、
质量
提升、
或通过多样化
的合并或收购其他公司。
有的
,
比如<
/p>
Ace
硬件
,
使
用特许经营的机会去促
进其发展战略。
发展战略全方面的增长涉及公司规模、收入、经营操作
,
或者
劳动力。这方面的做法是
集中考虑公司内部因素并且不涉及其他外部因素。例如
,AmeriSuites
在扩张时是实行的发
展战略。当
AmerSuites
反对采购其他酒店
,
酒店扩展通过开启新的地点或由连锁模式让企
业领导者愿意接受
“
AmeriSuites
< br>”
的方式。
发展战略
,
在企业组织内部也可以创造商机。
当沃
尔玛通过
商业中心进入零售市场
,
公司在发展战略中
,
不断扩大其业务，
包括
:
食物分布
,
这也
消减
了竞争对手的竞争力
,
如西夫韦（连锁超市）和克罗格，保持本
公司的竞争力。
组织
资源
机会
环境
组织机会
公司也可以通过再评估对其他公司进行合并或收购类似的企业。当两个公司合并
---
通
常公司规模大小相似
< br>---
通过合并形成一个新公司的资源。
例如
,
当洛克希德和马丁马芮娜
AAAAAA
公司合并在一起成立洛克希德·马丁公司
,
他们这
么做是为了更有效地在航空、航天工业获
取竞争优势。
组织能力
也适用于其他公司
,
如百事公司收购桂格公司
< br>,
摩根大通收购第一银行
,
或者
Pharmacia
被辉瑞公司收购。
收购
,
类似于合并
,
< br>通常发生在一个更大的公司收购一个较
小的公司的时候
-
--
为了创造更多的钱或者股票持有权
,
或两者都有
---
以它自己的方式纳入
被收购公司的业务和技术。这些并购由此证明一个发展战略可扩大公司的多样化发展。
稳定策略。此战略是因稳定而闻名。也就是说
,
稳定战略的特点是没有显著性变化。这
就意味着一个组织继续服务于同一市场和
客户的同时保持其市场份额。
什么时候使用稳定战
略最合适
?
使用稳定策略的几条必要条件
:
一个稳定和不变的环境
,
令人满意的组织绩效<
/p>
,
一
种存在价值的优点和缺乏重视的薄弱
环节
,
预见所面临的机遇和挑战。
<
/p>
是否有一些在组织环境中成功运用稳定战略的案例呢
?
是的。
但最重要的是没有抓住
“
< br>新
闻
”
,
而公司使用其他策略时
,
却得到了。
一个原因可能是
,
没有变化就意味着没有消息。
另一
个可能是
,
公司本身想保
持低调
, staleholders
领导者的考虑是偏向于不
当的
,
或策略可能
显示有刚性的规划过
程。
不过
,
如凯洛格公司的稳定策略就
用得很好。
Kelogg,
意图利用其独
特的生态定位
,
没有把以改变快餐市场为重点作为长远定位。
该公司也不希望展现多种多样
的快餐市场
,
将投资扩大到其他食品市场的开发
,
产生竞争对手。
缩减策略。在二十世纪八十年代之前
,
北美的公司除了考虑怎样增长或保持当前所拥有
的，很少考虑其他方
面的问题。
但是
,
由于技术上的进步、
国际竞争、和其他环境条件变化
,
合并
和收购发展和稳定可行的策略可能不再适用于一些公司。
相反
,
组织公司
,
如西尔斯、
美
国电话电报公司
,
通用汽车
,
美国重视和苹果电脑公司必须采取缩减战略。
这一战略的特点是
一个组织
,
减小组织规模或廉价出售赚钱比较少的生产线。
组合策略。<
/p>
公司的组合战略是一个组合同时追求前面所提到的两个或两个以上策略。
< br>这
就是说
,
这个团体的一部分可
能在追求一种发展战略
,
而把另一部分实行缩减战略。
当宝洁公
司在
2002
年出售其里夫和
Crisco
品牌，
其
中恰是使用了这种战略。
通过出售这种品牌的果酱
和果冻
r(
名望
)
、宝洁公
司更有能力把精力集中在它的成长战略的消费品牌市场
上。
<
/p>
确定一种竞争战略。一个重要的战略选择设定关系到整个组织的发展。再有
,
每个单元
内的组织都必须把这种主要战略传到一系列
战略中去
,
这样将给该组织创造了竞争优势。这
样
,
真正实现了大战略，
经理
将他们的单位寻求定位
,
这样他们可以获取一个相对优势比该公
司的竞争对手。这样的定位需要仔细评估定位的竞争力量
, <
/p>
在此过程中
,
组织的运营方式，
决定着行业内竞争的规则。
毕业于哈佛商学院
的毕业生迈克尔·波特是策略制定方面的一个主要研究人员之一。他
认为
,
管理者的竞争策略框架是可以选择三个一般的竞争策略。
根据波特的研究
,
没有任何一
个企
业，通过在所有消费者身上的所有事物的创造能够实现高于平均利益水平的利益。相
反<
/p>
,Proter
提出管理必须选择一种竞争战略
< br>,
这将给它一个明显的优势
,
在于其组织和产业
有占领优势。这三种策略是
:
成本导向，差异化
,
关注的焦点。
根据波特的研究
,
当一个组织机
构在企业中以最低生产消耗较多出发，它应使用成本导
向策略。
这个策略的成功之处在于，
要求组织领导
,
不仅仅是成本的一个竞争者留下的空缺。
此外
,
被提供的产品或服务必须被视为相媲美
,
为竞争对
手
,
或者至少能够接受的买家。一个
公
司如何才能获得这样一个成本的优势
?
典型的操作方式包括效率
、规模经济、技术创新、
廉价劳动力
,
或优先获取原料。使用了此策略的公司包括沃尔玛
,
德州仪器、
E
和
J Galllo
酿
酒厂
,
和西南航空公司。<
/p>
AAAAAA
该公司寻求以独特的方式
,
通过从消费者购买实现公司价值，
这种策略称
为差异性策略。
这种战略强调高质量的、与众不同的服务、创新的设计、技术能力
,
或者是一个不寻常的积
极的品牌形象。
策略的选择必须不同于那些有显著的促进作用
,
作为竞争对手
,
足以使一个溢
价超
过成本的鉴别。这样做的优点是至少能够区分自己与竞争者得不同之处。如英特尔
(
技
术
)
、美泰克<
/p>
(
可靠性
),
玫
琳凯化妆品
(
分配
),
和
L.L.
豆
(
服务
)
等等。
前两种策略追求的竞争优势是由企业的各个部分组成的。
集中性策略的重点
在于成本优
势
(
成本
< br>)
或分化优势
(
分化焦点
)
区段。也就是说
,
管理者会选择一个或一组段在一个行业中
(
如产品品种、类型的
最终买家、分销渠道
,
或地理位置的买方
)
和用合适的服务策略来排除
他人。目标是利用狭窄部分市场
。当然
,
集中性的策略的可利用性取决可行的大小和专注的
额外成本。史托福曾用过集中性成本策略在它的精益生产线及消费者
calorie-conscious
中
去寻求优质的产品和便
利。
选择策略管理取决于组织的优势和其竞争对手的弱点。管
理应该避免错误定位
,
在事情
完成之前
,
每个人都在为己任。
更确切的说
,
组织应该把策略视为自己的力量而不是比赛。
成
功
,
然后
,
取决于选择正确的策略
,
找到那个
适合的完整的组织和产业的各个部分。这样做
,
组织能够获得最
有利的竞争优势。
如果一个组织不能使用这三种策略之中任何
一个去发展竞争优势会如何呢
?
波特使用这
个词卡在了中间来描述这一形势。组织
,
被卡在中间经常发
现很难获得长期的成功。当他们
这样做时
,
它通常导致竞争的结果是
,
在一个高度有利的市场或拥有所
有的竞争对手同样卡
在了中间。验票员的笔记
,
也是如此
,
就是成功的组织可能惹上的麻烦会超越其竞
争优势
,
最
终卡在了中间。
< br>持续的竞争优势。
可持续发展的要求是任何一个长期成功的波特竞争战略的优势。
这样
,
它必须经得起竞争对手在行业内
的进化与改变。
这并不容易
,
尤其是在
动态环境下
,
因为今天
面临是特定的组
织。技术变化。同样
,
做客户的产品的偏好分析。和竞争者经常
试着模仿一
个组织的成功产品。经理们需要建立起自己的障碍
,
使模仿来的竞争者很困难或减少参与竞
争的机会。使用专利、版
权或商标可能有助于这方面的努力。此外
,
当有强有力的效率可
达
规模经济
,
降低价格来获得体积是一
种有用的策略。
组织也可以
“
缠
”
供应商独家合同
,
限制他
们的供给能力材料给竞争对手。
或者组织可以鼓励
,
游说政府征收进口关税的政策
,
旨在限制
外国竞争的影响。
管理不能做的一件事是
自满。
躺在过去的成功也许是组织以后有严重的麻
烦的开端。需
要持续保持竞争优势的管理
,
以采取行动
,
在市场上领先一步的竞争优势。
制定策略之后做什么
?
next-
to-last
一步的战略管理过程是实施。
无论是多么优秀的
战略计划
,
如果它不是正
确实施，它
不可能成功。
在一个成功的策略中，高层管理人员的领导是一种必要的要素。同
样
,
需要有一个有进取心的群中层与低层管理者
实施高级管理的具体计划。相关的很多问题
稍后将讨论实施策略
8
到
12
章。最后
,
结果必须被评估。都有什么样的策略效果
?
做了怎样的
调整
,
如果有的
话
,
是必要的吗
?
在第
13
章中
,
< br>我们将讨论控制过程。
关于概念和技术在这一章
中
,
我们将介绍可以被用来评估结果的策略
,<
/p>
重大缺陷的改正方法。
文章出处：《中国人民大学出版社》
斯蒂芬
.P.
罗宾斯（
s
）
戴维
.A.
德
AAAAAA
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