-
人力资源管理术语（汇总）
HR
常用公式的汇总
:
1.
新进员工比率＝已转
正员工数
/
在职总人数
2.
补充员工比率＝为离职缺口补充的人数
/
在职总人数
3.
离职率（主动离职率
/
淘汰率＝离职人数
/
在职总人数
=
离职人数
/(
期初人数
+
录用人
数)×100％
4.
异动率＝异动人数
/
在职总人数
5.
人事费用率＝（人均人工成本
*
总人数）
/
同期销售收入总数
6.
招聘达成率
=
（报到人数
+
待报到人数）
/
（计划增补人数
+
临时
增补人数）
7.
人员编制管控率
=
每月编制人数
/
在职人数
8.
人员流动率
=
（员工进入率
+
离职
率）
/2
9.
离职率
=
离职人数
/
（（期初人数
+
期末人数）
/2
）
10.
员工进入率
=
报到人数
/
期初人数
员工当月应得薪资的计算方程式为
:
1
、每天工资
=
月固定工资
/ 21.75
天
2
、当月应得工资
=
每天工资
x
当月有效工作天
x
当月实际工作天数调整比例
3
、当月应工作天数
=
当月自然日天数
-
当月休息日天数
4
、当月有效工作日
=
当月应工作天数
-
全无薪假期
5
、当月实际工作天数调整比列
= 21.75
天
/
当月应工作天数
:
作为生产型企业，还会要算到劳动生产率：
< br>1
、劳动生产率
=
销售收入
/
总人数
成本效用评估：
1
、总成本效用
=
录用人数
/<
/p>
招聘总成本
2
、招募成本效用
=
应聘人数
/
招募期间的费用
3
、选拔成本效用
=
被选中人数
/
选拔期间的费用
4
、人员录用效用
=
正式录用人数
/
录用期间的费用
!
5
、招聘收益成本比
=
所有新员工为组织创造的价值
/
招聘总成本
数量评估：
1
、录用比
=
录用人数
/
应聘人数
*100%
2
、招聘完成比
=
录用人数
/
计划招聘人数
*100%
3
、应聘比
=
应聘人数
/
计划招聘人数
*100
%
4
、工资计算
< br>=
月工资
/21.75*
实际工
作天数（不计算周六日）
5
、加班
率：总加班时间
/
总出勤时间
!
6
、直接间接人员比例：直接人员
/
间接人员
精品文档，供参考！
一、
人力资源基础性工作术语
1
、
职位分析
是对职位信息进行收集、<
/p>
整理、
分析与综合，
其成果主要包括两种
：
一种是职位说明书；
另一种为职位分析报告。
2
、
职位说明书
主要包括两个部分：
一是职位描述，
主要对职位的工作内容进行概括，
< br>包括职位设置的
目的、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位
的任职资格要求，主
要对任职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任
职位所需的知识、
技能、
能力、
个性特
征以及对人员的培训需求等内容。
职位说明书的这两个部分并非简
单的罗列，而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。
3
、
职位分析报告
是对职位分析过程中所
发现的组织与管理上的问题和矛盾的阐述，
以及为这些矛盾和问
题提供解决方案。
具体包括：
组织结构与职位设置中的问题与解
决方案、
流程设计与流
程运行中的问题与解决方案、
组织权责体系中的问题与解决方案、
工作方式和方法中的
< br>问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案。
4
、
工作要素
是指工作中不能再继续分解
的最小活动单位，
工作要素是形成职责的信息来源和分析基
础，
并不直接体现在职位说明书之中。例如，接听电话。
5
、
任务
是指为了达到某种目的而进行的
一系列工作要素，
是职位分析的基本单位，
是对工作职
责的进一步分解。例如，回答客户的电话咨询。
6
、
职责细分
职责细分既可以作为职位分
析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，
也可以以
履行
程序或“小职责”的身份出现在职位说明书中。
例如，
处理客户
的电话咨询与投诉。
7
、
职责
是指为了在某个关键成果领域取
得成果而完成的系列任务的集合，
它常常用任职者的行
动加上行
动的目标来加以表达。
例如，
维护客户关系，
< br>以保持和提升公司在客户心目中
的形象。
8
、
权限
是指为了保证职责的有效履行，
任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
它常常用“具有批准……事项的权
限”来进行表达。
例如，
具有批准预算外
5000
元以内
的礼品费支出的权限。
9
、
任职资格
是指为了保证工作目标的实
现，
任职者必须具备的知识、
技能、
能
力和个性等方面的要
求。它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能
力加以表达。
10
、
业绩标准
是指与职位的工作职责相对
应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如：
精品文档，供参考！
人力资源经理的业绩标准包括员工满意度、空岗率、培训计划完成率等
。
11
、
职位
是指承担一系列工作职责的某一
任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，
职位与任职者是一一对应的。
如果存在职位空缺，
那么职位数量将多于任职者人数。
例
如销售部经理周平。
12
、
职务
是指组织中承担相同或相似职责
或工作内容的若干职位的总和。例如，销售部经理。
13
、
职级
是指工作责任大小、
工作复杂性与难度以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的
总和，它
常常与管理层级相联系。比如，部门副经理就是一个职级。
14
、
职位族
根据工作内容、
任职资格或者对组织的贡献的相似形而划分为同一组的职位。
职位族的
划分常常建立在职位分类的基础上。例如：管理职位族、生产职位族、营销职位族等。
15
、
人均劳效率
即人均劳动效率
=
税前销售额
/
总人数
16
、
劳动定额
是在一定的生产技术，
组织条件下为生产一定量的产品或完成一定的工作，
所规定的劳
动消耗量的标准。劳动定额有工时定额和产量定额两种形式。
第
2
楼
汇总二：
一、
人力资源战略与规划术语
1
、
人力资
源
SWOT
分析
ＳＷＯＴ分析是把组织内外环境所形成的机会
（
Oppor
tunities
）
，风险（
Thre
ats
）
，
优
势（
Strengths
）
,
劣势（
Weaknesses
）四个方面的情况
，结合起来进行分析，以寻找制
定适合本组织实际情况的经营战略和策略的方法。
人力资源
SWOT
分析是指企业为了提升人力资源的竞争力，
而进行的对人才选、
用、
育、
留等方面的机会（
Oppor
tunities
）
，风险（
Thre
ats
）
，优势（
Strengths
）
,
劣势
（<
/p>
Weaknesses
）四个方面的情况的分析。
2
、
人力资源规划
人力资源规划是一项系
统的战略工程，
它以企业发展战略为指导，
以全面核查现有人力
资源、
分析企业内外部条件为基础，
以
预测组织对人员的未来供需为切入点，
内容包括
晋升规划、补充
规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资
源的各项管理工作
，
人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续
和重要的影响。
3
、
人才需求规划
是指对实现企业战略所
需人才的数量、
质量的规划，
并结合企业当前的人才现状明确未
来一段时间所面临的人才缺口。
4
、
人才供给规划
是指对企业外部和企业
内部的人才供结进行预测，
从而明确企业未来一段时间的人才供
结总水平，并明确企业内部的人才培育和开发规划，以保证人才内部供给的目标达成。
二、
组织设计类术语
1
、
组织结构
精品文档，供参考！
组织结构是组织
的全体成员为实现组织目标，
在管理工作中进行分工协作，
在职
务范围、
责任、权利方面所形成的结构体系。
2
、
编制
指公司或部门为了完成未来或过
去的任务而确定的公司或部门的人员数量的配置，
其对
人员的实
际配置工作产生指导和约束作用。
3
、
部门职能
指一个部门作为一个整体的
职责总和，即在一个组织中，一个部门应该做什么的问题。
4
、
事业部制
事业部制是总公司下面按产
品、
地区、
业务范围划分事业部分公司。
事业部分公司自主
经营，
独立核算。其特征是：决策权并不完
全集中于公司最高管理层，
而是分权给事业
部，有利于它们统一
管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行
重大决策的研究；公司
的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经
营，技术上，生产上可以
相互独立进行的企业；
管理层次多，管理费用高，各事业部<
/p>
协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
5
、
直线职能制
直线职能制是直线制与职
能制的结合。
它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部
门
，
也有按专业分工设置的职能部门；
但职能部门在这里的作用是
作为该级直线领导者
的参谋和助手，
它不能对下级部门发布命令
。
这种组织结构形式吸取了直线制和职能制
的优点：
一方面，
各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，
以充分发挥其专业管理
的作用；另一方面，
每一级管理机构
又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中，
直线
职能制有过多
强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。
由于这种组织
结构形式具有以上的优点，
使得它在各国的组织中被普遍地采用，
而且采
用的时间也较长。我国目前大多数企业，
甚至机关、学
校、医院等一般也都采用直线职
能制的结构。
汇总三：
一、
招聘类术语
1
、
结构化面试
所谓结构化面试就是首先
根据对职位的分析，
确定面试的测评要素，
在每一个测评的维<
/p>
度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，
对被试者的表现进行数量化的分析，
给出一种客观的评价标准，
不同的评价者使用相同
的评价尺度，以保证判断的公平合理性。
2
、
人才测评
就是以现代心理学和行为科
学为基础，
通过心理测验、
面试、
情景
模拟等技术手段对人
员的素质状况、发展潜力和个性特点等特征进行客观地测量和科学地
评价。
3
、
评价中心测评法
评价中心测评法将各
种不同的素质测评方法相互结合，
通过创设一种逼真的模拟管理系
统和工作场景，将被试人纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。
在这个过程中，
主试人采用多种测评技术和方法，
观察和分析被
试人在模拟的各种情景
压力下的心理、
行为、
< br>表现以及工作绩效，
以测量评价被试人的管理能力和潜能等素质。
评价中心最主要的特点之一就是它的情景模拟性，所以又被称为情景模拟测评。
4
、
无领导小组讨论
精品文档，供参考！
无领导小组讨论
是指由一组应试者组成一个临时工作小组，
讨论给定的问题，
并
做出决
策。
由于这个小组是临时拼凑的，
并不指定谁是负责人，
目的就在于考察应试者的表现，
尤其是
看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。
5
、
文件框测验
将实际工作中可能会碰到
的各类信件、
便笺、
指令等放在一个文件筐中，
要求被试者在
一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、
撰写回信和报告、制订计划、
组织和安排
工作，以考察被试
者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、
分析能力、判断力和
决策能力等。
6
、
心理测量
是通过科学、客观、标准的
测量手段对人的特定素质进行测量、分析、评价。这里的所
谓素质，是指那些完成特定工
作或活动所需要或与之相关的感知、技能、能力、气质、
性格、
兴趣、
动机等个人特征，
他们是以一定的质量和速度完成工作或
活动的必要基础。
7
、
天花板效应
指测验题目过于容易，致使大部分个体得分普遍较高的现象。
8
、
地板效应
指测验题目过难，致使大部分个体得分普遍较低的现象。
9
、
信度
是指测验结果的可靠性、
稳定性，
即测验结果是否反映了被测者的稳定的、
一贯性的真
实特征。
10
、效度
是指所测量到的结果反映所想要考察内容的程度。
测量结果与要考察的内容越吻合，
则
效度越高；反之，则效度越低。
11
、表面效度
即从题目表面是否容易看出出题人的意向和答案倾向。
12
、社会赞许性
< br>即题目本身的答案反映了一般社会价值倾向，
应答者很容易表现出反应偏差，
投其所好，
按照对题目的社会价值判断而不是自己的实际情况回答的
倾向。
13
、人格
主要是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。
14
、动机
是指由特定需要引起的，欲满足改种需要的特殊心理状态和意愿。
15
、情境压力测试
即主体向被观察者布置一定任务和作业，
借以观察个体完成任务的行为。
工作样本测验、
无领导小组讨论都可算作情境压力测验。
16
、模拟情境测验
<
/p>
是指通过模拟一个尽可能接近真实工作情境的环境，
要求被试完成
某项任务，
对被试完
成任务的行为过程和行为结果进行观察和评
估。
17
、角色扮演法
< br>是指通过赋予被试一个假定的角色，
要求其按照角色的要求表现自己的行为、
观察、
记
录并评价角色扮演的行为，评价角
色接近程度或胜任力。
18
、非结构化面试
精品文档，供参考！
则没有固定的面
谈程序，
面谈者提问的内容和顺序都取决于面谈者的兴趣和现场应试者
< br>的回答。
这种面试方法给谈话双方以充分的自由，
面试考
官可以针对应试者的特点进行
有区别的提问，不同应试者所回答的问题可能不同。
19
、自我观察法
是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接观察的方法。在自然观察
中，
观察者不应该对情境做任何干预和改变，
被观察者也不应该意识到自己正在被观察
这一事实。
20
、人岗匹配
是指人和岗位的对应关系。
每一个工作岗位都对任职者的素质有各方面的要求。
只有当
任职者具备多有这些要求的素质并达到规定的水平，
才能最好的胜任这项工作，
获得最
大绩效。
二、
绩效管理类术语
1
、
绩效管理
绩效管理是员工和经理就绩
效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中，
经理
与员工在沟通的基础上，
帮助员工定立绩效发展目标，
然后通过过程的沟通，
对员工的
绩效能力进行辅导，
帮助员工不断实现绩效目标。
在此基础上，
作为一段时间绩效的总
结，
经理通过科学的手段和工具对员
工的绩效进行考核，
确立员工的绩效等级，
找出员
工绩效的不足，
进而制定相应的改进计划，
帮助员工
改进绩效提高中的缺陷和不足，
使
员工朝更高的绩效目标迈进。
总之，
绩效管理是经理和员工的对话的过程，
< br>目的是为了
帮助员工提高绩效能力，
使员工的努力与公司
的远景规划和目标任务一致，
使员工和企
业实现同步发展。
2
、
绩效考核
绩效考核是绩效管理的一个
中间环节。
是对员工一段时间的工作、
绩效目标等进行考核，<
/p>
是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）和
绩效管理体系的完善、提高等提供依据。
绩效考核体系包括五个子系统：要素子系统——从哪些大的方面来考核、指标子系统
——
从哪些具体的指标来考核、
计量子系统——权重和计分标准、
评
价子系统——考核
主体和考核周期、应用子系统——如何对考核结果进行应用。
3
、
360
度考核法
“360度考核法”又称为“全方位考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。
该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效。
4
、
关键业
绩指标（
KPI
）
KPI(Key
performance
< br>indicator)
是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数
进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的
战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KP
I
可以使部门主
管明确部门的主要责任，
并以此为基础，
明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切
实可行的
KPI
体系，是做好绩效管理
的关键。
5
、
平衡计
分卡（
BSC
）
BSC
（
balance score
card
）既是战略实施的工具，又是绩效管理的一种模式和工具，
它通过将公司的战略落实到可操作的衡量指标和目标值上，
目标设立的框架为：
从具有
精品文档，供参考！
因果关系的四个层面即财务、
客户、
内部流程、
学习成长将公司的目标分解到每个部门
和个人，
最终跟企业的预算和个人的奖励挂起钩来，
产生方向一致性的协同效应和业绩
倍增效应。
6
、
行为观
察量表法（
BOS
）
行为观察量表法是通过确认员工某种行为出现的概率或频次来进行绩效考核的方法，
它
要求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。
7
、
图尺度评价法
图尺度评价法是最简单
和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价
时，
首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，
然后
分别将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作业绩评价结果．
8
、
强制分布法
强制分布法与“按照一条
曲线进行等级设定”的意思基本相同．
使用这种方法，
就意味<
/p>
着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级
上去，
确定之后，即可对被考评者进行规定比例的绩效考核分布。
比如，可按照下述比
例原则来确定员工的工作业绩分布情况：
业绩最高的—
10
％，
业绩较高的—
25
％，
业绩
一般的—
30
％，业绩低于要求水平的—
25
％，业绩很低的—
10
< br>％。
9
、
关键事件评价法
在绩效管理过程中，
主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的
良好行为或非同寻常的不良行为
(
或事故
)
记录下来．
然后在绩效考核进行期间，
< br>主管人
员和其下属人员进行沟通，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩。
10
、
晕轮效应
晕轮效应又称“光环效应”、
“成见效应”，
< br>指在人际相互作用过程中形成的一种夸大
了的社会印象，正如日、月的光辉，在云
雾作用下扩大到四周，相成一种光环作用。常
表现在一个人对另一个人
< br>（或事物）
的最初印象决定了他的总体的看法，
而看不准
对方
的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。所以光环效应也称为“以点概面效应”
。
11
、
首因效应
首因效应就是我们通常所说的第一印象。
第一印象往往是深刻而
牢固的，
对以后的人际
知觉过程会产生指导性的作用。
心理学告诉我们，
人的知觉具有综合的倾向。
尽
管产生
第一印象所需的信息量是很有限的，
但人会自动地把这些
不完整、
不充分的信息用想象
去予以填补，从而形成整体的印象
，因而第一印象是容易出现偏差
的。
12
、
对比效应
对比效应是指在绩效评定中，
他人的绩效影响了对某人的绩效评定。
比如，
假定评定者
刚刚评定完一名绩效非常突出的员工，<
/p>
紧接着评定一名绩效一般的员工，
那么很可能将
< br>这名绩效本来属于中等水平的人评为“比较差”。
对比效应很可能发生在评定者无
意中
将被评人新近的绩效与过去的绩效进行对比的时候。
一些以
前绩效很差而近来有所改进
的人可能被评为“较好”，
即使这种
改进事实上使其绩效勉强达到一般水平。
对比效应
也是评定中难
以消除的问题。
好在这种误差会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更
多信息而消失。
13
、
趋中倾向
趋中倾向是指评定者可能对全部下属做出既不太好又不太坏的评价。
他们避免出现极高<
/p>
和极低的两个极端，
而不自觉地将所有评定向中间等级靠拢。
这样做的结果是使评定结
精品文档，供参考！
果失去价值，
因为这种绩效评定不能在人与人之间进行区别
，
既不能为管理决策的制订
提供帮助，
也不能为人员培训提供有针对性的建议。
要减少评定中的趋中倾向，
关键是
要让评定者认识到区分被评价者和评定结果的重要性。
必要的时候，
组织也可以明确要
求评定者尽量减少选择中间等
级的次数。
薪酬管理类术语
1
、
薪酬调查
是指企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业
的相同或相似岗位的薪酬水平的行动，
薪酬调查的方式有：
权威机构发布的薪酬调查报
告、委托专业机构进行薪酬调查等
2
、
薪酬内部公平
薪酬的内部公平，
是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。
根据亚当斯的公平
理论，
员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得
进行比较，
进而判断自
己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工
发现自己的“收入—付出比”与其他员工的
“收入—付出比”相同时，
< br>他就会获得薪酬的内部公平感；
反之，
则产生内部不公平
的
感受。
3
、
薪酬外部公平
薪酬的外部公平，
是员工将自己的薪酬和本单位以外的人进行比较而获得的一种关于公
平的感觉。
企事业单位生存于各个行业、
各地区中，
员工不但会和本单位的人比较付出
与收入，而且会和同行业、同地区、
不同行业、
不同地区的企业或事业单位员工的收入
< br>进行比较。解决薪酬外部公平的基本思路是薪酬调查。通过了解外面单位是怎样做的、
薪酬水平如何，
在此基础上，
来设计或调整本单位的薪酬水
平，
使本单位薪酬制度在外
部具有竞争力。
4
、
薪酬自我公平
薪酬的自我公平是员工
就自己的付出与所得进行衡量所获得的一种关于公平的感觉。
员
工关于自己的业绩、
表现有自己的认识，
并就自己所获得的薪酬
、
晋升等进行比较，产
生一种公平感觉。
5
、
岗位工资制
岗位工资制是根据职工所
在岗位或所任职务的劳动责任、
劳动强度、
劳动条件、
劳动技
能要求而确定的工资。
6
、
技能工资制
技能工资制确定员工工资
水平的标准是员工的技能类型和水平，
而不是其所任职位的特
征
。
技能工资制与职位工资制相比有以下特点：
技能工资评定的依
据是技能特征而不是
职位特征；
员工技能掌握程度也要被评定；
在技能工资制中，
员工职位改变但工资可能
不变；在决定员工工资水平时很少考虑资历因素；员工升职加薪的机会相对会更多。
7
、
员工持
股计划（
ESOP
）
ESOP
（
Employee
Stock Ownership Plans
）即员工持股计划，又称之为员工持股制
度，
是员工所有权的一种实现形式，
是企业所有者与员工分享企
业所有权和未来收益权的一
种制度安排。员工通过购买企业部分股票
（或股权）而拥有企业的部分产权，并获得相
应的管理权，实施员工持股计划的目的
，是使员工成为公司的股东。
8
、
股票期权计划
股票期权，
是指一个公司授予其员工在一定的期限内
(
如
10
年
)
，
按照固定的期权价格购
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买一定份额的公司股票的权利。
行使期权时，
< br>享有期权的员工只需支付期权价格，
而不
管当日股票的交
易价是多少，
就可得到期权项下的股票。
期权价格和当日交易价
之间的
差额就是该员工的获利。
如果该员工行使期权时，
想立即兑现获利，
则可直接卖出其期
权项下的
股票，
得到其间的现金差额，而不必非有一个持有股票的过程。究其本质，股
票期权就是一种受益权，即享受期权项下的股票因价格上涨而带来的利益的权利。
< br>
9
、
工资总额
工资总额是指各单位在一定
时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。
工资总
额的
计算应以直接支付给职工的全部劳动报酬为根据。工资总额由下列六个部分组成：
（一）
计时工资；
（二）计件工资；
（三）奖金；
（四）津贴和补贴；
（五）加班加点工资；
（六）特殊情况
下支付的工资。
10
、
人工成本（人事费用）
是指企业在一
定时期内，
在生产、
经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付
的所有直
接和间接费用的总和。包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职
工教育
经费、
劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出
。其中，
职工工资总额是人工
成本的主要组成部分。
平均人工成本
=
人工成
本总额
/
同期人数
*100%
人工成本比重
=
人工成本总额
/
同期总成本
*100%
劳
动分配率
=
人工成本总额
/
同期增加值
*100%
11
、
人事费用率
人事费用率指人工成本占
销售收入
(
营业收入
)
比重。
该指标反应了人工成本的投入产出
比例、从业人
员报酬在企业总收入中的比重，人事费用率
=
人工成本总额
/
销售收入
×100%
12
、
岗位评估
岗位评估是指通过一些方法
来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
岗位评估的结
果为
企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。
13
、
海氏工作评价法
海氏工作评价法又叫
“指导图表——形状构成法”，
是由美国工资设计专家艾德华．
海
于
1951
年研究开发出来。
它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互
比较和量
化的难题，
被企业界广泛接受。
其实质上是一种评分法，
根据这个系统，
所有
职务所包含的最主要的付
酬因素有三种，
即技能水平、
解决问题的能力和承担的职务责<
/p>
任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
14
、
要素计点法
要素计点法是工作分析的
一种重要方法，
就是选择若干关键性的薪酬要素，
并对每个要<
/p>
素的不同水平进行界定，
同时给各个水平赋予一定的分值，
这个分值也叫
点数
<
/p>
，
然后
按照这些关键的薪酬要素对职位进
行评估，
得到每个职位的总点数，
以此决定职位的薪
酬水平。
15
、
岗位排序法
岗位排序法是目前国内外
广泛应用的一种岗位评价方法，
这种方法是一种整体性的岗位
评
价方法。
岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、
对组织的贡献大小
等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，
进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个
次序的岗位评价方法。
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