SWOT分析法介绍

2021年2月2日发(作者：标题栏)

精品

SWOT

分析模型

SWOT

分析模型（

SWOT Analysis

）

SWOT

分析法

（也称

TOWS

分析法

、

道斯矩阵

）即

态势分 析法

，

20

世纪

80

年代初由美

国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常 被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT

分析模型简介

在现在 的战略规划报告里，

SWOT

分析应该算是一个众所周知的工具 。来自于麦肯锡咨询

公司的

SWOT

分 析，包括分析企业的优势（

Strengths

）、劣势（

Weaknesses

）、机会

（

Opportunities

）和威胁（

Thr eats

）。因此，

SWOT

分析实际 上是将对企业内外部条件各方

面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机 会和威胁的一种方法。

通过

SWOT

分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方；并

让企业的 战略变得更加明朗。

SWOT

模型含义介绍

优劣势 分析

主要是着眼于

企业自身的实力及其与竞争对手的比较

，

而

机会和威胁分析

将注意

力放在

外部环境的变化及对企业的可能影响

上

。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）

集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

1

、

机会与威胁分析（

environmental opportunities and threats

）

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< /p>

随着经济、

社会、

科技等诸多方面的迅速 发展，

特别是世界经济全球化、

一体化过程的加快，

< p>
全球信息网络的建立和消费需求的多样化，

企业所处的环境更为开放和动荡 。

这种变化几乎对所

有企业都产生了深刻的影响。正因为如此， 环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：

一类表示环境威胁，

另一类表示环境机会。

环 境威胁指的是环境

中一种不利的发展趋势所形成的挑战，

如果不 采取果断的战略行为，

这种不利趋势将导致公司的

竞争地位受到 削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，

在这一领域 中，

该公司将拥有

竞争优势。

对环境 的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是

PEST

< br>分析，另外一种

比较常见的方法就是波特的五力分析。

2

、

优势与劣势分析（

Strengths and Weaknesses

）

识别环境中有吸引力的机会是一回 事，

拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

每

个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过

“

< br>企业经营管理检核表

”

的方式进行。企业或企

< p>
业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、

财务、

制造和组织能力。

每一要素都要按照

特强、稍强、中等 、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体 提供产品和服务时，

如果其中

一个企业有更高的赢利率或赢利潜 力，

那么，

我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优< /p>

势。

换句话说，

所谓竞争优势是指一个企 业超越其竞争对手的能力，

这种能力有助于实现企业的

主要目标

——

赢利。

但值得注意的是：

竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，

因为有时

企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

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< /p>

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，

它可

以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格 和形象以及服务的及时、态度的

热情等。

虽然竞争优势实际上指 的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，

但是明确企业究

竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企 业是一个整体，

而且竞争性优势来源十分广泛，

所以，

在做优劣势分析时必须从整个

价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做 详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，

销售渠道是否畅通，

以及价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正

是该行业企业应具备的关键成功要素，

那么，

该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的

是，

衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，

只能站在现有潜在用户角度 上，

而不是站在企业

的角度上。

企业在 维持竞争优势过程中，

必须深刻认识自身的资源和能力，

采取适 当的措施。

因为一个

企业一旦在某一方面具有了竞争优势，

势必会吸引到竞争对手的注意。

一般地说，

企业经过一段

时期的努力，建立起某种竞争优势

;

然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做

出反应

< p>
;

而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策 略，就会使这

种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

?

?

?

1

、建立这种优势要多长时间

?

2

、能够获得的优势有多大？

3

、竞争对手做出有力反应需要多长 时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

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< /p>

显然，

公司不应去纠正它的所有劣势，

也 不是对其优势不加利用。

主要的问题是公司应研究

它究竟是应只 局限在已拥有优势的机会中，

还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。

< p>
有时，

企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，

而 是因为它们不能很好地协调配合。

例如有一家大电子

公司，

工程师们轻视销售员，

视其为

“

< p>
不懂技术的工程师

”

；

而 推销人员则瞧不起服务部门的人员，

视其为

“

< br>不会做生意的推销员

”

。因此，评估内部各部门的工作关 系作为一项内部审计工作是非常

重要的。

波士顿 咨询公司提出，

能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，

而不 仅仅是只抓住公司核

心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新产品开发、原材料采 购、对订单的销售引导、对

客户订单的现金实现、

顾客问题的解 决时间等等。

每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。

虽 然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何管理这些优势能力开发仍是一个挑战。

SWOT

分析模型的方法

< p>
[1]

< p>
在适应性分析过程中，

企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上 ，

采用杠杆效应、

抑制性、脆弱性和问题性四个基本概念进行这 一模式的分析。

1.

杠杆效应（优势

+

机会）。杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这

种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。

然而，

机

会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏 锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

2.

抑制 性（机会

+

劣势）。抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当 环境提供的机会与企

业内部资源优势不相适合，

或者不能相互重 叠时，

企业的优势再大也将得不到发挥。

在这种情形

< p>
下，

企业就需要提供和追加某种资源，

以促进内部 资源劣势向优势方面转化，

从而迎合或适应外

部机会。

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< /p>

3.

脆弱性（优势

+

威胁）。脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公

司优势构成 威胁时，优势得不到充分发挥，

出现优势不优的脆弱局面。

在这 种情形下，

企业必须

克服威胁，以发挥优势。

< br>

4.

问题性

（劣势

+

威胁）

。

当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，

企业就面临着严峻挑战，

如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死 存亡。

SWOT

分析步骤

1

、

确认当前的战略是什么？

2

、

确认企 业外部环境的变化（波特五力或者

PEST

）

< br>

3

、

根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

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4

、

按照通用矩阵或类似的方式打分评价

把识别出的所有优势分成两组，< /p>

分的时候以两个原则为基础：

它们是与行业中潜在的机会有

关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，

另一组与

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威胁有关。

5

、将结果在

SWOT

分析图上定位

或者用

SWOT

分析表，将刚才的优势和劣 势按机会和威胁分别填入表格。

6

、

战略分析

举一个科尔尼

SWOT

分析得出战略的例子。

< br>

成功应用

SWOT

分析法的简单规则

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?

< /p>

进行

SWOT

分析的时候必须对公司的优 势与劣势

有客观的认识；

?

进行

SW OT

分析的时候必须区分公司的现状与前

景；

< br>

?

?

进行

SW OT

分析的时候必须考虑全面。

< /p>

进行

SWOT

分析的时候必须与竞争对手 进行比较，

比如优于或是劣于你的竞争对手；

?

保持< /p>

SWOT

分析法的简洁化，

避免复杂化与 过度分

析；

?

SWOT

分析法因人而异。

一旦使 用

SWOT

分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标 。

SWOT

分析法可与

PEST analysis

和

Porter's Five- Forces analysis

等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以

热衷于

SWOT

分析法是因为它的易学性与易用 性。

运用

SWOT

分析法的时候，

要将不用的要素

列入相关的表格当中去，很容易操作。

SWOT

模型的局限性

与很多 其他的战略模型一样，

SWOT

模型已由麦肯锡提出很久了，带 有时代的局限性。以

前的企业可能比较关注成本、

质量，

现在的企业可能更强调组织流程。

例如以前的电动打字机被

< p>
印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从

SWOT

分析来看，

电动打字机厂商优势在机电，

但是发展印表机又显得比较有机会。

结果有的朝印表机发展，

死得

很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，

你要的是以机会为主的成长策略，

还是要以能

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力为主的成 长策略。

SWOT

没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可 以通过寻找新的资源

来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。

在运用

SWOT

分析法的过程中，你或许会碰到 一些问题，这就是它的适应性。因为有太多

的场合可以运用

SW OT

分析法，所以它必须具有适应性。然而这也会导致反常现象的产生。基

础

SWOT

分析法所产生的问题可以由更高级的

POWER SWOT

分析法得到解决。

SWOT

分析法案例分析

< p>
注：以下的

SWOT

分析案例并不是最新的，但仍 有参考和借鉴价值。

案例一：中国 电信的

SWOT

分析

在已经过去的一年里，中国电信的 新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、

中国电信南北大

分拆以 及中国电信将面临入世挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场

“

与狼

共舞

”

的惊险 剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行

SWOT

分析

,

也许能让大家对中国电

信未来的发展有一 个清醒的、客观的认识。

中国电信的优势

< br>(strength)

和劣势

(weakness)

分析

自

20

世纪

80

年代中期起，

中国电信经历了近< /p>

20

年的高速发展，

已经形成了规模效益 。

尽

管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、

分拆重组等一系列的改革，

但在中国的电信

业 市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才

储备、服务质量等方面：

1

、中国电信市场引入竞争机制后， 中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展

开激烈竞争。

中国电信南北分拆后，

在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，

继承

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了绝大部分的客户资源、保持良 好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。

1.79

亿的固定 电

话用户，

1500

多万的数据通信用 户，为中国电信发展业务，增加收入奠定了良好的基础。

2

、中国 电信基础网络设施比较完善。改革开放

20

多年来，中国电信己 建成了覆盖全国，

以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术 先进的基础传输网、接入

网、交换网、数据通信网和智能网等。同时

DWDM

传输网，

宽带接入网相继建设数据通信网络

和智能网不断扩容。

中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心 能力，

同时具备了向相关

专业延伸的基础和实力。

< br>3

、中国电信在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信 管理和技

术的能力较高、结构合理的管理和专业人才。同时中国电信还积累了大量丰富的 运营管理经验，

拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

4

、中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中 心，为跨省市的集团客

户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体 系，

最大限度地方便用户；

紧

接着中国 电信推出了首问负责制，

解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、

相互推委的

问题；另外，中国电信还设立了服务热线

(10000)

、投诉热线

(180)

等，

建立了与用户之间的沟通

服务，提供互动式服务。

虽然中国电信具有一定的发展优势，

但我们应该辨正地看待这些优势。

辩证法告诉我们，

优

势和劣势都是相对的，< /p>

即在一定的条件下，

优势很可能就转变成劣势。

< br>中国电信虽然拥有丰富的

客户资源、

完善的网络设施以及 大量的储备人才，

但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、

创新

观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为 ，

中国

电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎， 优势很可能就转变成劣势。目前，中国

电信的劣势主要表现在以下几方面：

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< /p>

1

、企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前 战术和策略，忽视长远战

略，

湮没在日常经营性事物中，

不能统观大局；

另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作

战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

< p>

2

、企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、 组织模式已

经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主 要因素。

ERP

、管

理和组织模式的改 革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

3

、中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络

基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。

< p>
4

、拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国 电信的主要阵地

将固守在南方市场，

而北方市场将由新中国网通 占领。

即使受到拆分影响，

但中国电信的实力仍

然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。

中国电信的机会

(opportunity)

和威胁

(threat)

分析

我国国民经济的快速发展以及加入

WTO

， 将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未

有的发展机遇。同时也为中国电信提供了巨 大的机会，主要表现为：

1

、国民经济的持续快速发展，形成 了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展

空间。据有关研究报告测算：中国 到完成加入

WTO

的各项承诺之后的

2 005

年，其

GDP

和社

会福利收入将分别提高

1955

亿元和

1595

亿元人民币，占当年

GDP

的

1

．

5%

< br>和

1

．

2%

。本地

经济比较优势的重新配置资源所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力。

而且入世将推动外

资的引进和内需的拉动。

入世后各地将极大改善投资环境，

法律透明度提高和国民待遇的实现将

吸引大量外来资本，

本地企业实力将得到提高和增强。

企业电信消费水平随之提高。

劳动力市场

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结构的调整和 转移必然带来社会人员的大量流动，

同时拉动巨大的通信需求，

话务市场将进一步

激活。

2

、电信 业法律法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创

造了公 平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，

政府

会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，

让企业经受市场 经济的考验。

这意味着政府将给

中国电信进一步松绑，给予应有 的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。

3

、中国 政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性

的机会 。

“

三大上网工程

”

< br>(

政府上网、企业上网、家庭上网

)

造就了我国消费能力强劲的信息产业

市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时 ，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。

4

、中国 加入

WTO

后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程 ，有利于企业的经

营管理、

运作机制、人才培养与国际接轨。同 时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，

积极

地推进思维、 技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强

核心竞 争力。

5

、电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间 、消费层次之间的差异决定

了电信需求的多层次和多样化，

而通 信技术的飞速发展，

促进电信企业的网络升级换代和业务的

推陈 出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。

因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均

主线普及率只有

13

．

8%< /p>

，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达

国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网

和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。

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< /p>

6

、移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过 ，中国将拥有四个综合电

信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信 业务，

这意味着将再发两张移动

牌照。目前，移动通信领域是潜 力最大，也是竞争最激烈的通信领域，

将成为各电信企业的必争

之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。

正所谓机会与威胁同在。任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机会的同时也

将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：

1

、电信市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场

竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。

在过渡期间，

市场份额的抢夺将成为市场跟随者的

发展重点。其次，入世后的国际资本 竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并，

联合

和收 购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的

ICP

、

EMAIL

、数据库、传真、

视频 会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。

2

、中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人

才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果 ，

是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，< /p>

是中国电信

必须正视的一个问题。

3

、非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍

服务等方面受到相对严格的行业管制。

在目前的中国电信市场上，< /p>

管制的不平等已经制约了中国

电信的发展，在日趋激烈的电信市场 竞争形势下，不尽快进行改革，中国电信只有一死。新中国

电信公司不久后也将通过上市 进行机制转换，

实现与中国联通、

中国移动相同的机制平台，< /p>

从而

开展有效的公平竞争。

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[

编辑

]

案 例二：某炼油厂

SWOT

分析

某炼油厂是我国最大的炼油厂之一 ，至今已有

50

多年的历史。目前已成为具有

< br>730

万吨

/

年原油加工能力， 能生产

120

多种石油化工产品的燃料

-

润滑油

-

化工原料型的综合性炼油厂 。

该厂有

6

种产品获国家金质奖，

6

种产品获国家银质将，

48

种产品获

114

项优质产品证书，

< br>1989

年获国家质量管理奖，

1995

年

8

月通过国际

GB/T19 002-ISO9002

质量体系认证，

成为我国炼

< p>
油行业首家获此殊荣的企业。

该厂研究开发能力比较强，

能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。

当年德国大众的桑

塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。

1985

年厂属研究所接到任务后，立即进

行调研，建立实验室。在短短的一年 时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，

拿

到了 桑塔纳配套用油的认可证，

1988

年开始投放市场。以后，随 着大众公司产品标准的提高，

该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，

满足了桑塔纳、

奥迪的生产和全国特约维修点及市

场 的用油。

但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，

产品的生产、

销售都由国家统

一配置， 负责销售的人员只不过是作些记账、

统账之类的工作，

没有真正 做到面向市场。在向市

场经济转轨的过程中，

作为支柱型产业的 大中型企业，

主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观

调控，在 产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有

30

多人，专门

负责润滑油销售的就更少了。

上海市 的小包装润滑油市场每年约

2.5

万吨，其中进口油占

65%

以上，国产油处于劣势。

之所以造成这种 局面，

原因是多方面的。

一方面在产品宣传上，

进口油全方位大规模的广告攻势

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可谓是细致入微。到处可见有关 进口油的灯箱、广告牌、

出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站

墙壁上的宣传招贴画，

还有电台、

电视台和报纸广告和新闻发布 会、

有奖促销、

赠送等各种形式。

而国 产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，

该厂油品过去大都是大桶散装，< /p>

大批

量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市 ，

加上销售点又少，一般用户难以

买到经济实惠的国产油，而只 好使用昂贵的进口油。

根据该炼油厂的上述情况，我们可以利用

SWOT

方法进行分析。根据分析结果，为了扭转

该炼油厂 在市场营销方面的被动局面，

应该考虑采取如下措施：

制订营销 战略；

增加营销人员和

销售点；增加产品小包装；实施品牌战略 ；开展送货上门和售后服务；开发研制新产品；继续提

高产品质量和降低产品成本；发挥 产品质量和价格优势；宣传

ISO9002

认证效果；通过研究 开

发提高竞争能力。

[

编辑

]

案例三：沃尔玛

(Wal- Mart)SWOT

分析

优势

Strengths.

?

沃尔玛 是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物

繁多和一站式购物而闻名。

< br>

?

沃尔玛的销售额在近年内有明显增长

,

并且在全球

< p>
化的范围内进行扩张

.(

例如

,

它收购了英国的零售商

ASDA)

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精品

?

< /p>

沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支

持的国际化物流 系统

.

例如

,

在该系统支持下

,

每一

件商品在全国 范围内的每一间卖场的运输、销售、

储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时< /p>

也加强了沃尔玛高效的采购过程。

?

沃尔玛的一个焦点战略是人力资源 的开发和管理。

优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为

此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建

立忠诚度。

劣势

Weaknesses

?

沃尔玛 建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它

在信息技术上拥有优势，

但因为其巨大的业务拓展，

这可能导致对某些领域的控制力不够强。

?

因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，

它可能在适应性上比起更加专注于 某一领域的竞争

对手存在劣势。

?

该公司是全球化的，但是目前只开 拓了少数几个国

家的市场。

机会

Opportunities

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分析原文

[1]

?

采取收购、合并或者战略联盟的方 式与其他国际零

售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。

?

沃 尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因

此，拓展市场（如中国，印度）可以带来 大量的机

会。

?

沃尔玛可以通过新的商场地点和商 场形式来获得市

场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物

中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营

方式变得多样化。

< br>

?

沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。

威胁

Threats

?

沃尔玛 在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对

手的赶超目标。

?

沃尔玛 的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政

治上的问题。

?

多种消 费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降

低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包 向了

世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一

些领域内 造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威

胁。

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Wal-Mart SWOT